第四章职位分析与胜任素质模型张长征西安理工大学经济与管理学院办公地址：曲江教11-434办公电话：029-62660218电子邮箱：zcz7901@163.com第一节：职位分析的概述◼职位分析的概念◼职位分析的类型和流程◼职位分析的性质与作用◼职位分析的结果和表现形式一、职位分析的概念◼分析者采用科学的手段和技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等做出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。职位分析解析◼是工作有关What、How、Who、when、where、Why、forwhom的问题。不是针对任职者个人的分析，而是针对岗位的分析，是事实不是判断。◼前提条件：组织分析。二、职位分析的类型与流程◼1、客体分布范围：广义和狭义之分广义：针对整个国家和社会范围内岗位工作的分析。狭义：针对某一企业/组织内部各岗位工作的分析。◼2、目的：单一目的型和多重目的型3、职位分析的切入点◼岗位导向型：任务分析◼人员导向型：人员分析◼过程导向型：方法分析4、职位分析活动流程图◼计划设计信息分析结果表述运用指导1、确定工作分析的目的和结果使用的范围2、选择分析样本1、选择分析方法2、选择分析人员收集、分析、综合所获得的资料内容：whoWhatwhenWherehowWhyforwhom1、工作描述2、工作说明书3、资格说明书4、职务说明书1、报告分析结果2、指导如何运用分析结果职位分析活动的职责与权限的分配职位分析活动的组织与实施信息的信度、效度分析◼信度：一致性、稳定性、可重复性◼效度：真实性、准确性、可靠性◼要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。◼任务：工作活动中为达到某一工作目的要素集合。◼职责：某人担负的一项或多项相互联系的任务集合。职位分析中的术语（1）◼职位◼概念一：某一时间内某主体所担负的一项或几项相互联系的职责集合。职位一般和职员一一对应，一个职位即一个人。◼概念二：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职位分析中的术语（2）◼职务：◼概念一：主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。职务与职员不是一一对应，一个职务可能有几个人分担。如：“副厂长”的设置。◼概念二：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而

Continued1Shanghai·Tianjin·Shenzhen·Guangzhou·Hangzhou·Suzhou·Wuxi·Changzhou·Nantong·Jinan·QingdaoContinued2Shanghai·Tianjin·Shenzhen·Guangzhou·Hangzhou·Suzhou·Wuxi·Changzhou·Nantong·Jinan·Qingdao1.知识/技能培养-----------------提供培训,重点是基本知识与技能2.绩效预期--------------------------告诉员工具体工作任务和工作方法3.绩效支持--------------------------保持积极参与,继续提供辅导技术4.跟踪/不断改进(包括反馈)-----反馈,重点是任务和所需的纠正措施5.表彰-----------------------------------表彰完成的具体任务，激励小进步一线主5项关键岗位职能Continued3Shanghai·Tianjin·Shenzhen·Guangzhou·Hangzhou·Suzhou·Wuxi·Changzhou·Nantong·Jinan·Qingdao1.知识与技能的培养➢持续培训、发展Continuetraininganddevelopment➢观察、提问、倾听Observe,questionandlisten;➢确定其兴趣范围、能力范围Begintoidentifyareasofinterestandcompetency➢提供学习机会,提高技能ProvidelearningopportunitiesforskillbuildingContinued4Shanghai·Tianjin·Shenzhen·Guangzhou·Hangzhou·Suzhou·Wuxi·Changzhou·Nantong·Jinan·Qingdao2.绩效期望➢定义、讨论工作任务Defineanddiscussjobtasks➢解释目标和界限Explainobjectivesandboundaries;➢解释什么/何时/哪里/怎样/为什么Explainwhat,when,where,howandwhy;➢演示+解释Use“showandexplain”method;➢征询意见Askforanda

0**制造有限公司职位说明书1职位说明书—常务副总（1）职位名称：常务副总经理职位代码：所属部门：直接上级：总经理直接下级：行政管理部长、物资采购部长汇报关系：总经理本部门员工人数：本职位人数设置：1人任命方式：总经理任命职责摘要：协助总经理处理日常事务，协调、督促公司各部门严格执行总经理或总经理办公会下达的工作指令，保证公司生产经营顺利进行。工作内容工作依据权责时限表单、文件工作基准百分比名称分送单位业务•负责总经理外出期间公司日常事务的协调、裁决•相关管理制度•会议决议•决定•日常•无•无•协调及时、有效•裁决符合公司制度或决定•协助总经理进行日常经营管理•相关管理制度•会议决议•督办•日常•无•无•生产经营顺畅•参与公司重大经营决策•重大经营决策程序•参与•日常•无•无•有助于提高决策的正确性•主导或指导采购部门重要物资的采购•采购流程•主导/指导•日常•采购计划或合同•相关部门•低成本采购•主持公司行政、后勤保障工作•相关管理制度•决定•日常•无•无•确保后勤保障有效、有效防范安全责任事故发生•负责费用报销的审核或审批•审批权限•审核/审批•日常•无•无•费用报销合规、有据•主持公司对外公共关系工作•指令•主持•日常•无•无•保持良好的共公形象及关系2工作内容工作依据权责时限表单、文件工作基准百分比名称分送单位管理•审核行政管理部岗位职责•人事管理制度•审核•定期•《部门组织结构》•《岗位描述》•人力资源部•岗位设置合理、责任明确•提出对下属的任免意见•人事管理制度•申请•例行•《任免申请》•主管领导•人力资源部•公平、公正、人尽其才•决定行政管理部人员的调配•人事管理制度•决定•例行•《岗位调配通知》•人力资源部•公平、公正、人尽其才•培育人才，提高下属的管理和业务技能•人事管理制度•执行•例行•《培训计划》•人力资源部•培训计划实施率•对下属进行考核并决定相应奖惩•考评激励制度•执行/决定•例行•《考评结果》•人力资源部•考评有据、激励有效•审核行政管理部预算并遵照财务部规定确定使用权限•预算编制流程•财务管理制度•审核•例行•《部门预算》•财务部•预算合理、执行规范工作关系•汇报：总经理；管理：行政管理部经理、物资部经理；指导：制造副总、财务总监、人力资源总监、企业发展总监；配合：政府相关部门任职资格专业背景•机械或管理专业专科及以上学历专业知识与技能

中华全国总工会集体合同部全总集体合同部张天文集体协商指导员的职责、任务及中华全国总工会集体合同部集体协商指导员的职责、任务及提高能力素质的途径方法一、集体协商指导员肩负的职责和任务二、履行集体协商指导员职责的方式方法三、集体协商指导员应具备的能力素质四、充分发挥集体协商指导员作用应处理好几个关系中华全国总工会集体合同部一、集体协商指导员肩负的职责和任务一、集体协商指导员肩负的职责和任务1、集体协商指导员的定义2、集体协商指导员的职责任务（主要有四个方面）3、依法推进集体协商（六项法定必经程序）中华全国总工会集体合同部一、集体协商指导员肩负的职责和任务1、集体协商指导员的定义集体协商指导员是由工会组织领导、聘用和管理，负责指导、帮助和参与基层工会代表职工与企业方或企业代表组织进行集体协商、签订集体合同或工资协议等专项集体合同的人员。中华全国总工会集体合同部一、集体协商指导员肩负的职责和任务2、集体协商指导员的职责任务（1）接受基层工会的请求，受上级工会委托，指导和帮助基层工会同企业方进行集体协商；受地方工会的委派，作为职工方的协商代表，直接参与基层工会同企业方进行集体协商。具体承担：指导和帮助基层工会搜集职工意见、提出协商要约、拟订协商方案、研究协商策略、确定协商内容、起草集体合同或工资协议等专项集体合同草案等，并负责收集和整理与工会集体协商相关的企业经营生产情况、资料、数据和信息。收集有关法律法规、政策信息。中华全国总工会集体合同部一、集体协商指导员肩负的职责和任务2、集体协商指导员的职责任务（2）围绕推动企业建立工资协商共决机制，重点指导和帮助基层工会开展工资集体协商、签订工资专项集体合同，促进建立企业职工工资正常增长机制和支付保障机制。（3）为基层工会开展集体协商提供咨询服务。宣传国家和地方劳动法律法规、政策和集体协商相关专业知识，并在同级工会的领导下，对集体协商实践经验进行总结和研究。（4）组织对企业职工方集体协商代表进行培训，提高其协商能力。中华全国总工会集体合同部一、集体协商指导员肩负的职责和任务3、依法推进集体协商首先，要帮助和指导企业工会产生职工方集体协商代表。按照《集体合同规定》，集体协商代表是指按照法定程序产生并有权代表本方利益进行平等协商的人员。协商代表双方人数对等，每方至少3人，并各确定1名首席代表。协商代表履行职责的期限由被代表方确定。中华全

第四章财产物资的核算岗位第一节存货的核算一、存货的概念及特点（一）概念：企业在日常生产活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等。包括原材料、在产品、产成品、半成品、包装物、低值易耗品等。（二）特点：存货是有形资产；存货具有较强的流动性；存货具有时效性和发生潜在损失的可能性存货在同时满足以下两个条件时，才能加以确认：（1）该存货包含的经济利溢很可能流入企业；（2）该存货的成本能够可靠地计量。二、存货的确认三、存货的内容1、原材料2、在产品3、半成品4、产成品5、商品：具有流通性。6、周转材料：企业能多次使用、但不符合固定资产定义的材料。第二节存货的计量一、存货的初始计量取得方式入账价值外购存货购货价格+附加成本（相关税费）自制存货直接材料+直接人工+制造费用委托外单位加工的存货加工过程中耗用的原材料和半成品成本+加工费+相关税费投资者投入的存货合同或协议价、评估价盘盈的存货实际成本（存在同类存货）或者市场价值接受捐赠的存货发票单据价格+企业承担的相关税费（能取得相关单据的）；协议价或同类存货的市场价值。存货的形成，主要有外购和自制两种途径。理论上讲，企业无论从何种途径取得的存货，凡与存货形成有关的支出，均应计入存货的成本之内。(1)购货价格企业购入的存货，均应根据发票金额确认购货价格。该价格为已扣除商业折扣但包括现金折扣的存货价格。现金折扣不抵减有关存货成本，应作为理财收益，冲减财务费用。存货入账价值的构成（2)购货费用指购货过程中发生的其他有关费用，如运输费、装卸费、保险费、包装费及运输过程中的合理损耗和入库前的挑选整理费用。至于存货入库后至发出前所发生的储存保管费用，为简化核算手续，常列作期间费用，不计入存货成本。发生的购货费用是否计入存货成本，不同行业有不同规定。一般纳税人外购物资(固定资产除外)所支付的运输费用，根据运费结算单据所列运费金额依一定的扣除率计算进项税额准予扣除，不列作存货的入账价值。（3)税金1)价内税是价格的组成部分，应构成存货成本。2)价外征收的增值税，应区分不同情况处理：小规摸纳税企业采购货物支付的增值税，无论发票账单上是否单独列明，一律计入所购货物成本。一般纳税企业采购货物支付的增值税，凡专用发票或完税凭证中注明的，不计入所购存货的成本，而作为进项税额单独计账；用于非应交增值税

1理货员培训目标学员：在客户售点上负责理货、补货的我司工作人员（理货员）培训目的：通过此培训，学员应能：具备可口可乐基本知识，生动化基础知识，明确理货员的职责及理货员应具备的态度/知识/技能，做好理货工作。理货员培训2理货员培训培训内容可口可乐基础知识理货员的工作职责树立良好的形象（语言/行为/外表/态度）生动化基础存货周转及1.5倍原则汇报竞争对手活动投诉处理程序3理货员培训1886年由药剂师彭伯顿先生发明，至今已有114年的历史。至今已风行200多个国家和地区。1927年可口可乐就已经进入中国，后来由于各种原因离开，1978年重返中国目前，可口可乐在中国共有23家装瓶厂可口可乐历史4理货员培训可口可乐的历史可口可乐是世界上最知名的商标5理货员培训世界上销售的碳酸饮料有三种基本的口味:可乐型占总销量57%可口可乐公司柠檬型占总销量13%产品占世界碳橙型占总销量11%酸饮料80%市场领导地位6理货员培训838.5566.5437.8335331.9322.8300.2262.3241.8210.50100200300400500600700800900可口可乐微软IBM通用电气福特迪斯尼英特尔麦当劳AT&T万宝路亿美元全球品牌价值最新排行7理货员培训可口可乐的主要品牌•可口可乐•世界销量第一•可乐型销量第一•雪碧•世界销量第四•柠檬型销量第一•芬达•世界销量第三•橙型销量第一8理货员培训中国品牌•天与地•--矿化水•--乌龙茶•--茉莉花茶•醒目•--苹果•西瓜9理货员培训产品的包装与保质期•易拉罐355ml18个月•塑料瓶2000ml12个月•1250ml12个月•500ml12个月•玻璃瓶250ml18个月192ml10理货员培训什么人特别喜欢可口可乐？•喜欢可乐口味。可口可乐是真正的可乐口味，让人感到活力恢复，怡神畅快。•目标消费者：12-34岁•市场地位：全世界可乐销量第一•全世界软饮料销量第一11理货员培训雪碧的品牌定位•特点：柠檬型饮料/不含咖啡因•清凉爽口/怡神畅快，充满活力•目标消费者：12-29岁，对成功充满信心和•积极进取的青少年•市场地位：全球范围柠檬酸软饮料销量第一•全球范围软饮料销量牌名第四12理货员培训芬达的品牌定位•特点：优质口味/多种果汁口味•目标消费者：12-29岁，尤其受到中小学生•更多的喜爱•市场地位：世界上非可乐型软饮料销量排

职位描述（职位分析）讲座衷心感谢:⚫为了使我们的课程更适合企业的实际需要，09年下半年课程待安排中，各时代光华新老学员可将您想要学习的课程告知我们，时代光华会根据您的需要和市场的需求，已经采纳有礼品相送相继推出更加精品和实用的能更好帮助大家成长的课程。⚫衷心地非常感谢各企业及各位学员朋友长期对时代光华的支持！美国人事心理学专家韦恩.卡西欧指出：“工作分析对于人事研究和人事管理的重要性怎么估计也不会过高”。人与位置“完善的秩序要求位置适合于人，人也适合于位置。”——托马斯·彼得斯洗衣机式的三级管理上层中层基层简明繁琐简明企业管理活动企生管组职职业存理织能位存发活机分设在展动构解置职位目的？职位作用？⚫组织体系----⚫经营活动----⚫人事管理----职位规则⚫定位⚫条件⚫目的⚫层次⚫关系⚫责任职位描述⚫又称职责界定，用来定义、辨别和描述一个职位的重要特性，它仅描述职位本身，而与从事或将从事此岗位工作的人员无关；通俗地讲，就是通过对职位的工作内容、责任范围等的分析，给工作岗位画像。⚫是职位的准确的静态照片。专业术语界定(一)职位定位:⚫指职位在企业组织中所处的位置;包括:部门、职位名称、职位编号、职位任职者与其直接主管双方签字及日期。专业术语界定(二)任职条件（担任本职位最低要求）●学历●资格证书外语水平经历专业知识业务了解范围专业术语界定(三)设置目的⚫明确职位设置的必要性⚫依据⚫活动⚫权限⚫职责目标专业术语界定(四)沟通关系⚫完成职位职责活动的信息交换渠道简单偶尔⚫类型较难频率经常复杂频繁⚫内部、外部专业术语界定(五)层次（下属人员）⚫总人数及下属人数⚫直接与间接人员⚫人员类别专业术语界定(六)职责范围⚫是职责范围的精确描述,它是永久性的,不受任职人的改变而影响,但在职位发展时,有必要修改内容。⚫例如:反映行动的动词→工作依据→工作活动内容最终结果或工作目的。专业术语界定(七)负责程度⚫全部:职位人独自负全责⚫部分:职位人与几位同事负责(不含其上下级)⚫支持性:参与、协调、合作的责任专业术语界定(八)衡量标准⚫用以评估职位人完成职责的基准，有数量性、质量性为标的。衡量标准常用参考指标(一)⚫数量性标准---产量(生产)/销售额,利润率(销售);---收入增长率/回款率(销售);---市场占有率(销售/市场开拓);---顾客保有率(销售/市场开拓);---顾

1理货员培训目标学员：在客户售点上负责理货、补货的我司工作人员（理货员）培训目的：通过此培训，学员应能：具备可口可乐基本知识，生动化基础知识，明确理货员的职责及理货员应具备的态度/知识/技能，做好理货工作。理货员培训2理货员培训培训内容可口可乐基础知识理货员的工作职责树立良好的形象（语言/行为/外表/态度）生动化基础存货周转及1.5倍原则汇报竞争对手活动投诉处理程序3理货员培训1886年由药剂师彭伯顿先生发明，至今已有114年的历史。至今已风行200多个国家和地区。1927年可口可乐就已经进入中国，后来由于各种原因离开，1978年重返中国目前，可口可乐在中国共有23家装瓶厂可口可乐历史4理货员培训可口可乐的历史•可口可乐是世界上最知名的商标5理货员培训世界上销售的碳酸饮料有三种基本的口味:可乐型占总销量57%可口可乐公司柠檬型占总销量13%产品占世界碳橙型占总销量11%酸饮料80%市场领导地位6理货员培训838.5566.5437.8335331.9322.8300.2262.3241.8210.50100200300400500600700800900可口可乐微软IBM通用电气福特迪斯尼英特尔麦当劳AT&T万宝路亿美元全球品牌价值最新排行7理货员培训可口可乐的主要品牌•可口可乐世界销量第一可乐型销量第一•雪碧世界销量第四柠檬型销量第一•芬达世界销量第三橙型销量第一8理货员培训中国品牌•天与地--矿化水--乌龙茶--茉莉花茶•醒目--苹果--西瓜--葡萄--桃子--椰子--桔子--柠檬茶9理货员培训产品的包装与保质期•易拉罐355ml18个月•塑料瓶2000ml12个月1250ml12个月500ml12个月•玻璃瓶250ml18个月192ml10理货员培训什么人特别喜欢可口可乐？•喜欢可乐口味。可口可乐是真正的可乐口味，让人感到活力恢复，怡神畅快。•目标消费者：12-34岁•市场地位：全世界可乐销量第一全世界软饮料销量第一11理货员培训雪碧的品牌定位•特点：柠檬型饮料/不含咖啡因清凉爽口/怡神畅快，充满活力•目标消费者：12-29岁，对成功充满信心和积极进取的青少年•市场地位：全球范围柠檬酸软饮料销量第一全球范围软饮料销量牌名第四12理货员培训芬达的品牌定位•特点：优质口味/多种果汁口味•目标消费者：12-29岁，尤其受到中小学生•更多的喜爱•市场地位：世界上非可乐

3.植物检疫机构与职责3.1国际植物检疫组织3.2我国主要贸易国家的植物检疫机构以及职能3.3我国植物检疫机构的形成和发展3.1国际植物检疫组织3.1.1联合国粮食和农业组织下设的国际植物保护机构◼IPPC(IPPC秘书处：制定ISMP；向IPPC提供信息；提供信息援助)◼SPS◼ISMP3.1国际植物检疫组织《国际植物保护公约》IPPC1997，FAO第二十九届大会批准。是涉及国家最多，范围最大的国际性植检法规，签约国达94个。（1）任务：加强国际间植物保护的合作、更有效的防治有害生物以及防止植物危险性有害生物的传播、统一国际植物检疫证书格式、促进国际植物保护信息交流。（2）内容：前言、条款、格式证书附录。3.1国际植物检疫组织《实施卫生与植物卫生措施协定》◼（1）背景：1979国际贸易和关税总协定（GATI）;技术贸易壁垒协议（TBT）；针对技术性壁垒的约束力不够、要求不明确，提出。◼（2）原则：促进国家间贸易的发展，保护各国动植物检疫对贸易的消极影响。是世界贸易组织成员都必须遵守的。3.1国际植物检疫组织3.1.2区域性植物保护组织根据生物地理区域和相互经济往来，自愿组织起来的植物保护专业组织。目的是防止有害生物的传播。（1）章程和规定――约束（2）任务◼协调成员国间植物检疫活动◼传递植物保护信息◼促进合作3.1国际植物检疫组织3.1.2各大洲区域性的植物保护组织◼欧洲和地中海区域植物保护组织（EPPO）◼北美植物保护组织（NAPPO)◼亚太区域植物保护委员会（APPPC）◼加勒比海区域区域植物保护委员会(CPPC)◼太平洋植物保护组织(PPPO)◼南锥体区域植物保护委员会(COSAVE)◼泛非植物检疫理事会(IAPSC)◼中美洲国际农业组织(IOIRSA)◼卡塔赫拉协定委员会(CA)3.植物检疫机构与职责3.2我国主要贸易国家的植物检疫机构以及职能美国：（1）特点地处北美中部，北加拿大，南墨西哥。农业发达，对检疫高度重视。法规健全，立法严密。◼1912《植物检疫法》1944《组织法》1957《联邦植物有害生物法》（2）机构设置美国农部动植物检疫局（APHIS）主管全国动植物检疫，内设9个工作部门，植物检疫为其中之一。3.植物检疫机构与职责◼日本地理位置：亚洲北部，太平洋西部。由4岛及3900岛屿组成。植物检疫成为保护本国农产品市场的重要手段。法规：◼1914

塑膠部品管崗位技能培訓計劃(2005年)序號培訓項目培訓教材整理培訓時間培訓講師1塑膠成型的基本原理與作用及相關品質特性.2005年3月7日2塑膠模具結構的基本原理與作用及相關品質特性.2005年3月8日3塑膠產品品質特性綜合分析能力2005年3月9日4品管基礎理論知識及異常處理2005年3月10日5QC七大手法2005年3月11-16日ABILITYTYAINING1.品管基礎理論知識11.1質量管理概述:現代質量管理是一門綜合性,邊緣性學科涉及到自然科學,技術科學,社會科學等諸多學科領域,具有廣博,專深,交叉,綜合等特點.數學使質量管理從經驗走向了科學;現代質量管理只有與固有技術相結合才能實施和發展;現代質量管理是以系統思想,人本思想為思想基礎的全面質量管理(TQM).1.2提高產品質量的意義:質量是經濟效益的基礎,規模效益是以數量來界定的,而界定產量的基礎是符合標準要求的產品質量,沒有質量便沒有數量沒有經濟規模,而技術效益就是產品質量效益;質量是通向國際市場的通行證,在激烈競爭的市場中,誰擁有受消費者青睞的質量,誰就贏得了市場;質量是國家形象,民族精神和個人素質的體現,高質量的產品要靠嚴格,科學的管理,靠勤奮,嚴肅認真的工作,最根本的要靠勞動者的素質來實現,是否擁有优質的TheQualityControlTheory1.品管基礎理論知識2TheQualityControlTheory1.3質量管理重要術語:1.3.1.質量:反映產品或服務明確或隱含需要能力的特征和特性的總和.理解:a.質量是產品或服務內涵的客觀存在,其表現方式為其所具有的特性和特性總和.b.產品或服務既可以是具體的結果,也可以是一個過程;既可以是有形的,也可以是無形的.c.特征和特性,通常,也可統稱為特性.它指產品或服務具備某一項或多項綜合的功能,其內容可包括:性能,安全性,壽命,可靠性,維修性,經濟性,舒適性,文明性等方面.d.需求是可變的因素,質量是隨需求而變化的動態概念.1.3.2.質量方針:由組織的最高管理者正式頒布的該組織總的質量宗旨和質量方向.1.3.3.質量管理:制訂和實施質量方針的全部職能.其職能是為實現質量方針所進行的規劃,組織,資源分配,協調,監督考核和評價等一系列活動,其活動遍及組織的各個環節,1.品管基礎理論知識31.3.4.質量體系:為實現質量管理所具備的組織結構,職

总目录一、行政管理者的核心职能二、行政管理者的素质要求三、目标管理与工作的计划性四、时间管理与工作统筹技巧五、沟通管理与人际关系协调六、高绩效团队的精神激励1、管理企业管理规则的建立和执行企业资源管理——供给、保管、维护、更新企业文化塑造——办公室行为系统建设舆论导向——团队建设、企业形象企业内部管理制度一、行政管理者的核心职能2、协调与控制物力协调——资源调配与控制人力协调——部门协作与危机处理成本控制——经济学的基本原理一、行政管理者的核心职能毛利润总收入总成本=3、服务为“企业的前线”倾斜服务——市场导向企业内部的服务——管理就是服务4、公共关系处理政府事务——中国传统文化与人际特色一、行政管理者的核心职能1、行政管理者职业化的素质特征复合性——知识经济时代的必然——一专多能：“德、才、学、识、质、体”层次性——不同层次人员综合性能力不同（高层、中层和基层）动态性——在学习化生存的今天，能力是个变量二、行政管理者的素质要求2、新时期行政管理者素质模型能技能专业技能、情商、经营人生智智商知识、文化、思考力、决策品道德仁、善、正直、职业道德性气质性格特征、承压、逆境商心灵商事业心、积极心态、热情二、行政管理者的素质要求2、新时期行政管理者素质模型心灵商事业心、积极心态、热情万事皆由心——心能：心灵智力没有理由的理由——生命意志的表现——事业心强的人把事业当爱人创造力永不枯竭的源泉执行力持久不倦的燃料二、行政管理者的素质要求2、新时期行政管理者素质模型性气质性格特征、承压、逆境商性格天成，与生俱来——江山易改，本性难移性格没有好坏之分四种应用型性格的划分心为性之先——天将降大任于斯人也…——意志力修炼二、行政管理者的素质要求2、新时期行政管理者素质模型品道德仁、善、正直、职业道德人生之初，品性如何？隐恶扬善——社会的进步与发展现代人的品德修养——仁爱之心——忠诚敬业——职业道德二、行政管理者的素质要求2、新时期行政管理者素质模型智智商知识、文化、思考力、决策智慧的头脑——基础智力(IQ)——敏锐的目光(观察力)——逻辑思维能力——敏捷的反应力潜能挖掘——勤能补拙——巧干是智慧的体现二、行政管理者的素质要求2、新时期行政管理者素质模型能技能专业技能、情商、经营人生知识素质——知识结构、范围、层次、专业知识表达：

InternalAuditorForQualitySystem審核員的要求及職責跨越2000VtrsionRASWG講師:RASWG二零零一年三月InternalAuditorForQualitySystem跨越2000VtrsionP.1.RASWG◼審核員的知識和經驗要求◼有關標准的知識◼審核人員須知道和理解ISO9001標准的全部要求,不必試圖將它們全部背下來,應該掌握管理的知識和技能,如審核計划,審核的組織,審核的控制等;但在審核中必須能夠解釋什么是良好的管理原則,以及什么是良好的控制,審核人員必須充份地掌握標准以便用其中的規定支持所發出的不符合事項報告InternalAuditorForQualitySystem跨越2000VtrsionP.2.RASWG◼審核員的知識和經驗要求◼一般的工業知識◼在產品或服務方面,審核人員不一定是一位技朮專家.但是必須知道類似工業上的基本管理過程.如從事過机械加工方面工作的審核人員對于類似的工業情況會比較了解,但是如果讓他去審核食品加工,藥品或者是建筑工業則不太合适InternalAuditorForQualitySystem跨越2000VtrsionP.3.RASWG◼審核員的知識和經驗要求◼特殊的工業知識◼在一些高科技工業中,用來控制產品所必須的管理過程對于那种特殊的工業已經成為特殊的和唯一的管理方法,如:計算机編程或先進電子零件的制造厂.在這樣的情況下,審核人員應該了解与之有關的工業上的管理過程,也就是說應該掌握必要的專業技朮知識以便執行有效的審核InternalAuditorForQualitySystem跨越2000VtrsionP.4.RASWG◼審核員的知識和經驗要求◼實施審核的經驗◼學習如何審核的最佳方法是跟隨一位有經驗的審核員參加一些審核,掌握檢查,提問,評价和報告等評定技朮,但每參加一次審核便會學習到一些知識,諸如有關管理態度,管理過程,如何進行調查以及在何處調查等,最主要的是進一步了解標准的要求.InternalAuditorForQualitySystem跨越2000VtrsionP.5.RASWG◼審核員的行為道德驗要求◼一個審核員的行為道德通過個人心理素質和遵守職業道德的情況反映,對審核員的行為道德主要要求有◼(1)正直誠實◼正當地獲取和公平地評价客觀証据,不卑不亢,忠實于審◼核目的,堅持准确的

管理学为什么要学习管理学？管理有无必要？如何管理？课前思考：课程定位经济管理类专业基础课程，培养学生基本管理理念与管理基础理论知识。教学理念培养学生管理创新精神形成学生管理基础理论知识体系•可以说，凡是由两个以上的人组成的集体就离不开管理。彼得.德鲁克（PeterDrucker）名言：Dothingsright；Dorightthings；DotheRightThingsbytheRightWay好的管理在于把正确的事做对，把对的事情做得更好。学生课程学习目标•形成先进的管理理念与管理思想•夯实管理系统理论知识•综合管理技能计划与决策能力组织与人事能力领导与沟通能力控制与信息处理能力课程内容体系结构管理学管理学综述计划组织激励控制管理概述中国管理思想对世界管理学研究的贡献西方管理思想的历史演进目标设立与战略安排决策计划制订目标设立与战略安排组织设计主管人员配备组织文化与组织协调激励领导沟通控制的基本原理控制中的信息系统管理客体的分类控制你在一个大型组织中从事管理的动机有多强？要求：每一个问题，在最能反映你的动机强烈程度的数字上划圈，然后加总你的分数。1、我希望与我的上级建立积极的关系。2、我希望与我同等地位的人在游戏中和体育中比赛。3、我希望与我同等地位的人在工作有关的活动中竞争。4、我希望以主动和果断的方式行事。5、我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响。6、我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人投地。7、我希望完成通常与工作有关的例行职责。弱1234567强自我评估你的得分将落在7—49分的区间内，评分标准为：7—21：较低的管理动机22—34：中等35—49：较高的管理动机自我评估参考答案第一章管理学概述INTRODUCTIONADMINISTRATION本章教学目的与要求：1、掌握管理的概念及其职能；2、把握管理者的角色种类及管理道德；3、解析作为管理活动载体的组织；4、讲述管理的外部环境。本章教学重点与难点：1、掌握管理的概念及其职能；2、把握管理者的角色种类及管理道德；第一节结构框图管理概述管理概念管理特征管理的性质管理职能管理的基本问题管理环境一、管理的概念•中文：管辖、治理（主其事、治其事）•英文：Management——工商管理（经营）Administration——行政管理MBAMPAEMBA中外学者的定义：“科学管理之父”泰罗：管理就是

企业组织结构和部门职能德勤咨询(上海)有限公司北京分公司二零零零年一月1目录组织结构设计方法组织结构设计工作步骤案例分析变革管理2组织结构设计方法3组织结构与流程的关系组织结构新产品研究和开发人力资源管理信息系统组织结构设计方法4健全合理的流程和结构对增加企业价值起着关键的作用战略奖励激励结构企业文化人力资本流程企业价值组织结构设计方法5组织结构设计方法企业的经营特点决定业务管理流程产品运输、仓储和发运客户服务产品配套服务产品生产原材料和服务的采购订单管理市场策划和产品销售新产品和服务的开发经营计划和业绩管理控制和风险管理资产管理资本性支出管理后勤服务管理人力资源的招聘、开发、培养信息资源管理决策支持和会计核算经营(业务管理)流程辅助(业务管理)流程创新系统客户服务系统价值增值链财务管理业绩评估变革管理技术战略网络资源资本支出战略6流程中相近似的经营管理活动构成部门经营单位制造采购销售组织结构设计方法7结构优化--业务管理流程与部门结构及职责用选定的工艺进行新产品开发的试验评估并制定新产品计划管理产品档案及处理开发新产品现有产品的调整计划及实施进行市场和客户研究广告、促销管理和销售服务制定产品价格销售人员报酬及激励建立并维护客户关系开发并确定客户需求管理客户报价分析客户信用产品调度发运开发票并回收货款服务需求和能力调整服务时间安排提供服务保证质量和服务到位建立、跟踪、管理进出库文件及过程储存、运输并管理库存处理废弃和有害原料制定产品策略运输、仓储客户服务研究、分析、确定市场/客户要求制定市场营销和销售计划预测订单数量制定服务策略制定运输网络和供应策略制定原料控制策略提供客户培训客户问询管理提供现场服务和支持管理客户文件处理客户退货、保单及折扣销售完成客户询价、订单处理和合同签订产品配套服务与供应商签订合同并维持关系采购原材料和服务制定采购政策、管理采购文件制定并执行采购策略制定供应商选择标准验收原材料和服务生产计划订单调整和生产档案产品生产制定生产策略产品生产工艺控制和产品质量管理产品包装原材料和服务的采购订单管理市场策划与产品销售新产品/服务的开发供应需求和能力调整技术和工艺的研究开发新产品上市的计划、新闻发布及试销向供应商付款排产机动原料采购处理不合规格原料技术部销售部供应部生产部组织结构设计方法8经营计划改善经营业绩计划、监督并改善业绩质量制定经营战略监督经营

领导职能激励领导沟通领导领导的内涵人性假设理论领导理论发送者接受者信息沟通过程领导角色的变迁•领导是一个影响的过程1.领导要和环境因素相结合2.领导者与管理者是两个不同的概念管理者与领导者的区别管理者领导者强调的是效率强调的是结果接受现状强调未来的发展注重系统注重人强调控制培养信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远发展方向强调方法强调方向接受现状不断向现状挑战要求员工顺从标准鼓励员工进行变革运用职位权力运用个人魅力避免不确定性勇于冒险领导的6P特质•1.领导远见（Purpose）•2.热情（Passion）•3.自我定位（Place）•4.优先顺序（Priority）•5.人才经营（People）•6.领导权力（Power）权力等于你的影响力权力的五个层面•1.强制性权力•2.奖赏性权力•3.法定性权力•4.专家性权力•5.参照性权力1权力是什么？权力是个体影响其他个体（群体）行为的能力。2.权力有什么特点？☻潜在的☻相对的☻动态的3.权力的反应？•承诺•服从•抵制4.依赖是权力的关键•依赖性取决于资源的重要程度•依赖取决于资源是否稀缺5.确认权力的存在•从部门角度•从个人角度6.权力来自哪里？（1）法定性权力：由于拥有其他个体或群体认可和接受的正式职权而产生的权力。（2）强制性权力：个体操纵惩罚手段的能力（3）奖赏性权力：一个人拥有的给予他人报酬的权力（4）专家性权力：由于具有他人承认的知识，技能而产生的权力（5）参照性权力:权力职位权力•合法权•报酬权•强制权•专家权•参照权个人权力权力的运用技术•合理化的方式•友情的方式•结盟•谈判•硬性指标•高层的权威•规范的约束如何与上司相处1、哪种领导者更受上司的赏识衡量领导者是否被上司赏识的两个量度•智商•情商2、四种不同领导者的命运智商不足情商补•智商高，情商也高•智商高，情商低•智商低，情商也低•智商低，情商高3、怎样“管理”你的老板（1）在领导者长处之外发挥自己的特长•主角与配角•形成互补型组合（2）赞美上司，融洽上下关系•认可你的上司•把上司说急•要迂回进言向上司提意见的技巧：先肯定，后否定用请教的方式迂回进言提意见时要将问题和方案打包•替上司担责分忧如何与同事相处1、处理同级关系的“3C”原则•沟通（Communication）•协调（Coordination）•合作（Corporation）协调•

8-1平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。机密组织与岗位设计—优化石家庄分公司（寿险）人力资源管理8-2平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。人力资源改革——组织与岗位设计纲要组织与岗位设计的高层原则组织与岗位设计流程组织与岗位设计现状与目标改革建议组织与岗位设计分析8-3平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。岗位设计应保证工作需要为前提优化人力资源分配之原则清晰界定各部门职责及权力畅通的双向沟通渠道，良好的制约制度和简单具代表性的考核指标组织与岗位设计必须在明确的高层原则指导下进行。组织与岗位设计高层原则坚持以事定岗，以岗定人之原则把工作分配到最适合的部门去做8-4平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。组织与岗位设计应当在总公司的人员编制政策指导下进行。组织与岗位设计流程提出需求编制工作岗位说明书讨论分析说明书与用人部门沟通审批编制方案执行与跟踪召开年度编制计划工作会议用人部门根据工作职责的变动，提出岗位设置需求用人部门针对增加的工作职责编制工作岗位说明书，报编制管理部门审批人事部门分析工作岗位说明书，并提出初步意见在讨论分析的基础上，人事部门与用人部门沟通形成初步方案并上报总经理室审批在总公司编制政策的指导下总经理室审批编制方案送有关部门并执行，人事部门对方案的执行进行跟踪以确保方案适合业务工作需要人力资源委员会主持召开编制工作会议，检讨本年度编制计划的执行情况，在总公司编制政策的指导进行下一年度编制计划8-5平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。为实现公司发展目标，各部门应有明确的职责及目标。组织与岗位设计现状和目标现状•机构略显臃肿，内勤较庞大•内外勤配置不尽合理•部门及部门内部岗位职责划分不清晰，部室设计思想不明确•员工现有工作技能不能满足工作需要•对三、四级机构

企业组织结构和部门职能德勤咨询(上海)有限公司北京分公司1目录组织结构设计方法组织结构设计工作步骤案例分析变革管理2组织结构设计方法3组织结构与流程的关系组织结构新产品研究和开发人力资源管理信息系统组织结构设计方法4健全合理的流程和结构对增加企业价值起着关键的作用战略奖励激励结构企业文化人力资本流程企业价值组织结构设计方法5组织结构设计方法企业的经营特点决定业务管理流程产品运输、仓储和发运客户服务产品配套服务产品生产原材料和服务的采购订单管理市场策划和产品销售新产品和服务的开发经营计划和业绩管理控制和风险管理资产管理资本性支出管理后勤服务管理人力资源的招聘、开发、培养信息资源管理决策支持和会计核算经营(业务管理)流程辅助(业务管理)流程创新系统客户服务系统价值增值链财务管理业绩评估变革管理技术战略网络资源资本支出战略6流程中相近似的经营管理活动构成部门经营单位制造采购销售组织结构设计方法7结构优化--业务管理流程与部门结构及职责用选定的工艺进行新产品开发的试验评估并制定新产品计划管理产品档案及处理开发新产品现有产品的调整计划及实施进行市场和客户研究广告、促销管理和销售服务制定产品价格销售人员报酬及激励建立并维护客户关系开发并确定客户需求管理客户报价分析客户信用产品调度发运开发票并回收货款服务需求和能力调整服务时间安排提供服务保证质量和服务到位建立、跟踪、管理进出库文件及过程储存、运输并管理库存处理废弃和有害原料制定产品策略运输、仓储客户服务研究、分析、确定市场/客户要求制定市场营销和销售计划预测订单数量制定服务策略制定运输网络和供应策略制定原料控制策略提供客户培训客户问询管理提供现场服务和支持管理客户文件处理客户退货、保单及折扣销售完成客户询价、订单处理和合同签订产品配套服务与供应商签订合同并维持关系采购原材料和服务制定采购政策、管理采购文件制定并执行采购策略制定供应商选择标准验收原材料和服务生产计划订单调整和生产档案产品生产制定生产策略产品生产工艺控制和产品质量管理产品包装原材料和服务的采购订单管理市场策划与产品销售新产品/服务的开发供应需求和能力调整技术和工艺的研究开发新产品上市的计划、新闻发布及试销向供应商付款排产机动原料采购处理不合规格原料技术部销售部供应部生产部组织结构设计方法8经营计划改善经营业绩计划、监督并改善业绩质量制定经营战略监督经营业绩工厂维修、

职位描述（职位分析）讲座主讲人：汪旭旦美国人事心理学专家韦恩.卡西欧指出：“工作分析对于人事研究和人事管理的重要性怎么估计也不会过高”。人与位置“完善的秩序要求位置适合于人，人也适合于位置。”——托马斯·彼得斯洗衣机式的三级管理上层中层基层简明繁琐简明企业管理活动企生管组职职业存理织能位存发活机分设在展动构解置职位目的？职位作用？⚫组织体系----⚫经营活动----⚫人事管理----职位规则⚫定位⚫条件⚫目的⚫层次⚫关系⚫责任职位描述⚫又称职责界定，用来定义、辨别和描述一个职位的重要特性，它仅描述职位本身，而与从事或将从事此岗位工作的人员无关；通俗地讲，就是通过对职位的工作内容、责任范围等的分析，给工作岗位画像。⚫是职位的准确的静态照片。专业术语界定(一)职位定位:⚫指职位在企业组织中所处的位置;包括:部门、职位名称、职位编号、职位任职者与其直接主管双方签字及日期。专业术语界定(二)任职条件（担任本职位最低要求）●学历●资格证书外语水平经历专业知识业务了解范围专业术语界定(三)设置目的⚫明确职位设置的必要性⚫依据⚫活动⚫权限⚫职责目标专业术语界定(四)沟通关系⚫完成职位职责活动的信息交换渠道简单偶尔⚫类型较难频率经常复杂频繁⚫内部、外部专业术语界定(五)层次（下属人员）⚫总人数及下属人数⚫直接与间接人员⚫人员类别专业术语界定(六)职责范围⚫是职责范围的精确描述,它是永久性的,不受任职人的改变而影响,但在职位发展时,有必要修改内容。⚫例如:反映行动的动词→工作依据→工作活动内容最终结果或工作目的。专业术语界定(七)负责程度⚫全部:职位人独自负全责⚫部分:职位人与几位同事负责(不含其上下级)⚫支持性:参与、协调、合作的责任专业术语界定(八)衡量标准⚫用以评估职位人完成职责的基准，有数量性、质量性为标的。衡量标准常用参考指标(一)⚫数量性标准---产量(生产)/销售额,利润率(销售);---收入增长率/回款率(销售);---市场占有率(销售/市场开拓);---顾客保有率(销售/市场开拓);---顾客渗透(销售/市场开拓);---新顾客开发成功率(市场开拓);衡量标准常用参考指标(二)⚫数量性标准---合理库存(库管)---新产品开发成功率(研发)---投资回报---每股收益---新房入住率---残次品率---退货量衡量标准常用参考指标(三)⚫数量性标准---顾客投

近期组织结构、部门职责、定岗定编和职位说明书工作XXXX房地产开发有限公司2过渡期组织结构方案董事会秘书股东副总经理（经营管理）市场营销部工程技术部审计监督部人力资源部经营管理部财务部董事会监事会上级党组织审计委员会预算委员会投资委员会总经理党委书记副总经理（市场营销）副总经理（工程技术）财务总监总经理办公室项目部项目公司控股公司参股公司各专业委员会3本文件的主要内容•部门的工作职责•组织的定岗定编•部门主管职位以上人员的职位说明书4市场营销部功能描述整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等负责公司市场研究工作项目筹备组经营管理部项目部人力资源部财务部审计监督部总经理办公室市场营销部工程技术部项目开发工作负责房地产项目前期的勘察、协助项目筹备组做好土地征用和拆迁安置工作协助项目筹备组，办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项目开工的各种手续负责项目前期开发阶段涉及的对外公共关系管理工作负责协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案负责寻找潜在开发项目机会5市场营销部功能描述（续）客户服务营销管理经营管理部人力资源部财务部审计监督部总经理办公室市场营销部工程技术部配合项目部完成客户服务工作，处理客户投诉和争端，选择、管理物业公司负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息负责潜在客户需求调查，负责调查商的筛选、管理和过程监控、成果评估监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核项目部提出的修改建议选择销售公司并通过派出项目营销经理的方式协助项目部管理销售工作配合销售计划和方案的实施，协助制定客户政策、管理合同签约和管理客户档案负责确定项目营销方案的制定与配合实施项目筹备组项目部负责配合完成开发项目后评估工作6工程技术部功能描述负责组织对项目部的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究负责选择、管理工程技术人员进入项目部，并提供专业标准和支持负责可行性研究中的工程管理和技术管理工作，配合市场营销部完成可行性研究负责公司的开发项目中的工程技术支持经营管理部人力资源部工程技术部总经理办公室市场营销部审计监督部财务部负责组织初步设计、施工图设计会审，协助项目部进行施工图设计负责组织规划方案招标和评选工作负责设计单位和专业技术咨询公司的选择、委托负责开发项目的工程设计工作项目筹备组项目部7工程技术部功能描

职位描述（职位分析）讲座主讲人：汪旭旦美国人事心理学专家韦恩.卡西欧指出：“工作分析对于人事研究和人事管理的重要性怎么估计也不会过高”。人与位置“完善的秩序要求位置适合于人，人也适合于位置。”——托马斯·彼得斯洗衣机式的三级管理上层中层基层简明繁琐简明企业管理活动企生管组职职业存理织能位存发活机分设在展动构解置职位目的？职位作用？⚫组织体系----⚫经营活动----⚫人事管理----职位规则⚫定位⚫条件⚫目的⚫层次⚫关系⚫责任职位描述⚫又称职责界定，用来定义、辨别和描述一个职位的重要特性，它仅描述职位本身，而与从事或将从事此岗位工作的人员无关；通俗地讲，就是通过对职位的工作内容、责任范围等的分析，给工作岗位画像。⚫是职位的准确的静态照片。专业术语界定(一)职位定位:⚫指职位在企业组织中所处的位置;包括:部门、职位名称、职位编号、职位任职者与其直接主管双方签字及日期。专业术语界定(二)任职条件（担任本职位最低要求）●学历●资格证书外语水平经历专业知识业务了解范围专业术语界定(三)设置目的⚫明确职位设置的必要性⚫依据⚫活动⚫权限⚫职责目标专业术语界定(四)沟通关系⚫完成职位职责活动的信息交换渠道简单偶尔⚫类型较难频率经常复杂频繁⚫内部、外部专业术语界定(五)层次（下属人员）⚫总人数及下属人数⚫直接与间接人员⚫人员类别专业术语界定(六)职责范围⚫是职责范围的精确描述,它是永久性的,不受任职人的改变而影响,但在职位发展时,有必要修改内容。⚫例如:反映行动的动词→工作依据→工作活动内容最终结果或工作目的。专业术语界定(七)负责程度⚫全部:职位人独自负全责⚫部分:职位人与几位同事负责(不含其上下级)⚫支持性:参与、协调、合作的责任专业术语界定(八)衡量标准⚫用以评估职位人完成职责的基准，有数量性、质量性为标的。衡量标准常用参考指标(一)⚫数量性标准---产量(生产)/销售额,利润率(销售);---收入增长率/回款率(销售);---市场占有率(销售/市场开拓);---顾客保有率(销售/市场开拓);---顾客渗透(销售/市场开拓);---新顾客开发成功率(市场开拓);衡量标准常用参考指标(二)⚫数量性标准---合理库存(库管)---新产品开发成功率(研发)---投资回报---每股收益---新房入住率---残次品率---退货量衡量标准常用参考指标(三)⚫数量性标准---顾客投