事业单位岗位设置管理工作政策解析与操作实务遵义市红花岗区人事局汇报分以下四个方面：◼事业单位岗位设置管理概述；◼实施岗位设置管理的操作方法和步骤；◼岗位设置管理中应注意的重点问题◼岗位设置管理的难点与对策建议❖第一部分岗位设置管理概述一、岗位设置管理基本政策文件◼第一国家对事业单位岗位设置实行宏观调控，分类指导，分级管理的依据,包括：国家人事部《事业单位岗位设置管理试行办法》(国人部发(2006)70号)；国家人事部《﹤事业单位岗位设置管理试行办法﹥实施意见》（国人部发﹝2006﹞87号）；中共中央组织部、国家人事部《关于做好党群系统事业单位岗位设置管理工作的通知》（国人部发﹝2007﹞85号）◼第二对于事业单位岗位设置的岗位名称、结构比例、最高等级设置等具体问题进行规定，指导行业事业单位的岗位设置，主要是国家人事部与文化部、科技部、国家广电总局、新闻出版总署、教育部、国家体育总局、农业部、卫生局等单位制定的9个《行业指导意见》◼第三明确了岗位设置的具体程序、岗位结构比例的具体控制标准，以及对一些特殊问题的具体规定，主要有中共贵州省委组织部、省人事厅、省编委办印发的《贵州省事业单位岗位设置管理实施意见》(黔人发(2007)9号)及我市制定的《岗位设置管理实施意见》二、岗位设置管理的基本内容◼科学合理地设置岗位◼确定不同岗位的职责、权利和任职条件◼岗位管理的实行设置岗位需要考虑的三个因素◼一、岗位类别设置：岗位类别是根据工作性质不同而划分的工作岗位。事业单位的岗位类别设置分为三类：◼管理岗位：指担负领导职责或管理任务的工作岗位。管理岗位的设置要立足于增强单位运转效能、提高工作效率、提升管理水平。◼专业技术岗位：指从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位。分为体现单位社会功能的专业技术主系列岗位和不体现单位社会功能的专业技术辅系列岗位。专业技术岗位的设置要立足于社会公益事业的发展与专业要求，符合专业技术工作的规律和特点。◼工勤技能岗位：指承担技能操作和维护、后勤保障、服务等职责的工作岗位。分为技术工岗位和普通工岗位。工勤技能岗位的设置要立足于提高操作维护技能，提升服务水平，满足单位业务工作的实际需要。特设岗位◼特设岗位是事业单位根据事业发展紧缺急需，经市人事局批准，在岗位总量、结构比例和最高岗位等级控制之外，为引进高层次人才等特殊需要而专门设置的非常设

职位说明书的制作方法2023/8/111议程◼企业职能设计与职能分解◼组织结构设计与工作设计◼工作分析：目标/内容/程序/方法◼职位说明书：重要性/用途/格式/编制◼案例解析与摹拟演练2023/8/112过程框图职能设计基本职能/关键职能职能分解机构设置工作设计工作分析职位说明书工作规范2023/8/113职能设计◼什么是职能设计？◼对企业的经营和管理业务进行总体设计，确定企业应当从事哪些生产经营活动和管理业务，并规定其合理的结构比例。◼职能设计是企业组织设计的第一道“工序”思想是：◼因事定机构因机构配人员2023/8/114职能设计的作用◼使企业的战略任务和经营目标在管理组织上得到落实◼为企业管理组织的框架设计提供依据◼管理组织的各个层次、部门、职务和岗位，只是企业各项职能和业务的载体。◼先有职能才有结构◼（不能先给病人吃药，后诊断病情）2023/8/115职能设计的内容◼基本职能设计◼关键职能设计◼职能分解2023/8/116基本职能设计◼目的：对人、财、物、信息等经营资源◼研、供、产、销等经营环节进行◼系统、有效的管理。◼参考国内、国外较先进同类企业◼应考虑的权变因素：◼环境战略技术规模◼案例一：2023/8/117某投资管理公司基本职能◼经营发展战略◼财务（审计）◼投资管理◼资产运营管理◼人力资源◼行政办公◼经营计划◼公关与宣传2023/8/118建筑公司的基本职能◼采购管理：◼设备管理：◼成本管理：◼施工管理：◼质量管理：◼安全管理：2023/8/119房地产开发公司◼项目前期◼资金◼设计◼市场分析与营销策划◼工程监理◼销售2023/8/1110练习一◼写出你所在公司的基本职能2023/8/1111关键职能设计◼各项职能——砖瓦材料/构件◼关键职能——承担负荷量最大的构件◼关键职能应配置在组织结构中心地位2023/8/1112关键职能的确定◼如何确定？由企业经营战略决定◼确定关键职能应思考三个问题：◼？为达到企业战略目标，什么职能必须得到出色履行，取得优异成绩◼？什么职能履行不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存◼？对体现企业经营宗旨具有重要价值的活动是什么2023/8/1113练习二◼投资管理公司总部的关键职能？◼你所在子公司的关键职能？◼你所在部门的关键职能？2023/8/1114职能分解（一）◼定义：将基本职能、关键职能逐步分解◼化为独立、可操

近期组织结构、部门职责、定岗定编和职位说明书工作2过渡期组织结构方案董事会秘书股东副总经理（经营管理）市场营销部工程技术部审计监督部人力资源部经营管理部财务部董事会监事会上级党组织审计委员会预算委员会投资委员会薪筹委员会总经理党委书记副总经理（市场营销）副总经理（工程技术）财务总监办公室项目部项目公司控股公司参股公司各专业委员会3本文件的主要内容•部门的工作职责•组织的定岗定编•部门主管职位以上人员的职位说明书4市场营销部功能描述整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等负责公司市场研究工作项目筹备组经营管理部项目部人力资源部财务部审计监督部办公室市场营销部工程技术部项目开发工作负责房地产项目前期的勘察、协助项目筹备组做好土地征用和拆迁安置工作协助项目筹备组，办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项目开工的各种手续负责项目前期开发阶段涉及的对外公共关系管理工作负责协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案负责寻找潜在开发项目机会5市场营销部功能描述（续）客户服务营销管理经营管理部人力资源部财务部审计监督部办公室市场营销部工程技术部配合项目部完成客户服务工作，处理客户投诉和争端，选择、管理物业公司负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息负责潜在客户需求调查，负责调查商的筛选、管理和过程监控、成果评估监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核项目部提出的修改建议选择销售公司并通过派出项目营销经理的方式协助项目部管理销售工作配合销售计划和方案的实施，协助制定客户政策、管理合同签约和管理客户档案负责确定项目营销方案的制定与配合实施项目筹备组项目部负责配合完成开发项目后评估工作6工程技术部功能描述负责组织对项目部的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究负责选择、管理工程技术人员进入项目部，并提供专业标准和支持负责可行性研究中的工程管理和技术管理工作，配合市场营销部完成可行性研究负责公司的开发项目中的工程技术支持经营管理部人力资源部工程技术部办公室市场营销部审计监督部财务部负责组织初步设计、施工图设计会审，协助项目部进行施工图设计负责组织规划方案招标和评选工作负责设计单位和专业技术咨询公司的选择、委托负责开发项目的工程设计工作项目筹备组项目部7工程技术部功能描述（续）经营管理部人力资源部工程技术部办

国家对护理专业重视护理专业成为一级学科国家临床重点专科项目优质护理：等级医院评审、国家优质医院护士列为医药卫生急需紧缺专门人才——医药卫生中长期人才发展规划（2011-2020年）优质护理示范工程带来快速发展优质护理服务改模式重临床建机制改模式：全面推行责任制整体护理重临床：护士贴近临床、贴近病人建机制：探索有效的护士激励机制岗位管理是人力资源管理的基础和核心1234根据岗位职责和工作标准绩效考核根据岗位测评和考核结果发放薪酬根据实际工作任务设定岗位根据任职资格聘用上岗人员5实现人岗最佳匹配最大化发挥作用实施护士岗位管理是优质护理的深化护理模式转变管理方式改革以实施责任制整体护理为切入点，为患者提供全程、全面、专业、人性化的护理服务患者满意以实施护士岗位管理为切入点，为护士配置、考核、分配、培训、晋升及发展建立激励机制护士满意实现医改总体目标：老百姓得实惠医务人员受鼓舞护士岗位管理主要内容岗位设置护士配置绩效考核职称晋升岗位培训岗位管理护士岗位管理在全国逐步推进•2011年《卫生部医政司关于确定护士岗位管理试点医院及有关工作的通知》•2012年《卫生部关于实施医院护士岗位管理的指导意见》卫生部高度重视卫生部确定22家“护士岗位管理”试点医院•全院床位数：1860张•全院护士数：1624人•总床护比：1:0.87•病房床护比：1:0.59•护理员：307人北京协和医院护理队伍概况•2012年底卫生部112所优质护理重点联系医院第三方满意度调查•护士满意度第一名•患者满意度第二名•获得“北京市优质护理服务示范医院”•成果获得中国医院协会科技创新奖三等奖优质护理工作持续进步管路滑脱,2010,68管路滑脱,2011,33管路滑脱,2012,25跌倒坠床,2010,52跌倒坠床,2011,40跌倒坠床,2012,33给药差错,2010,14给药差错,2011,13给药差错,2012,12020406080201020112012管路滑脱跌倒坠床给药差错护理质量持续改进17.5%24.2%7.7%优质护理得到医生高度认可•病情观察•病情掌握•服务态度•工作主动•护士知识•护士技术•医护配合•医护沟通医护关系护士能力责任落实工作态度•443名医生对护理工作满意度98.2%—2012.6调查结果护士自身工作满意度大幅提升•护理工作满意度80%94.8%（1293名护士）护士满意—

第七章控制职能单元一总体控制能力单元二绩效考核与评价能力单元三运用现代控制方法的能力学习目的：培养学生对控制职能的基本认识学习要求：了解控制系统和控制机制的涵义，理解管理控制的基本类型第七章控制职能1、控制及其作用控制的含义。管理中的控制职能是指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动。控制的作用。（1）控制能保证计划目标的实现，这是控制的最根本作用；（2）控制可以使复杂的组织活动能够协调一致、有序地运作，以增强组织活动的有效性；（3）控制可以补充与完善期初制定的计划与目标，以有效减轻环境的不确定性对组织活动的影响；（4）控制可以进行实时纠正，避免和减少管理失误造成的损失。知识点一：控制职能概述1控制系统。控制系统是指由决定和被决定动态系统稳定状态的元素有机结合而成的集合。控制系统划分为如下两个子系统：⑴控制对象，即受控系统。⑵控制主体，或施控系统。2、控制系统与控制机制控制机制是控制系统用以自行调节的同态调节机制。所谓同态调节机制是指将数据保持在规定限度内的一种调节机制。（见图7.1）图7.1控制机制在管理控制中，通常根据控制活动的重点把控制分成三种类型：预先控制、同步控制和反馈控制。三种控制类型的比较（见图7.2）。图7.2三种控制类型的比较3、管理控制的三种基本类型（1）预先控制是建立在能测量资源属性与特征信息的基础上的，其纠正行动的核心是调整与配置即将投入的的资源，以求影响未来的行动。（2）同步控制，其信息来源于执行计划的过程，其纠正的对象也正是执行计划的过程。（3）反馈控制，是建立在表明计划执行最终结果的信息基础上的，其所要纠正的不是测定出的各种结果，而是执行计划的下一个过程的资源配置与活动安排。单元一总体控制能力学习目的：学习培养初步的部门总体控制能力学习要求：1、了解控制要领、例外控制、战略控制与控制的关键因素2、掌握控制的要领、过程与方法，掌握控制中的行为反应与管理；知识点一控制要领总体控制是指管理者对齐所负责的工作系统进行全面的、整体上的状态把握，以保证目标实现的努力与成果的评价。1、实行例外控制基本含义。即只有实际工作脱离计划的重大偏差，才应由领导者处理，而一些不重要的问题应用已经制定的有关管理规范去解决。1具体要求。（1）假定某些偏差的发生是预料之中的，只要活动是在允许的范围之内，那就可以将其看作是处于控制之中的；（2）只有

引例——工作职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任让他把液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫，但服务工同样拒绝，理由是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任很恼火，说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工，服务工勉强同意，清扫了液体，但是干完之后即向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了这两类人员的工作说明书：机床操作工、服务工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。问题：1、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？2、如何防止类似意见分歧的重复发生？3、你认为该公司在管理上有何需改进之处？第五章公共部门职位分析职位分析——人力资源管理的基石：职位分析是企业中一切人力资源管理工作的基础，大至组织决策，小到人员培训，都离不开工作分析所提供的信息。一、职位分析的含义也称为工作分析。是确定和报告与一项具体职位的本质相关联的信息的过程，它确定职位所包括的任务以及职位承担者成功地完成工作所需要的技能、知识、能力和责任。包括：职位说明书第一，关于职位的描述第二，关于职位任职资格的描述职位分析报告职位分析的内容可以用6个W和1个H表示：Who:What:When:Where:Why:Forwhom:How:职位分析是人力资源管理的基本工具职位分析❖人力资源规划❖招聘与选拔❖培训与职业生涯❖人力资源开发❖薪酬和福利标准设计❖绩效考核职位规范职位说明任务责任能力技能知识职责职位分析的作用1、它为其他人力资源管理活动提供了依据2、对组织的管理具有一定的溢出效应员工方面Hrm高层管理者二、与职位分析相关的概念1、行动：工作活动中不便再继续分解的最小单位。2、任务：工作活动中为达到某一目的而由相关行动组成的集合。3、职责：由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合与职位分析相关的概念4、岗位：由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。一般而言，组织者每一个人都对应一个岗位。教师的主要指责：教学：课前备

人力资源管理体系职位评估职位评估系统介绍u中西方文化交融的职位评估系统u具有各职位必需因素的简易应用系统u有利于启用新员工u建立薪酬结构中，职务等级工资的公正依据u评估技巧+点值权数=本系统内容职位评估系统特点u采用因素点值分析法u确定若干评估因素及其子因素u配置因素点值权数与点值u以职位评估系统评估工作职位u因素点值之和确立工作职位重要度职位评估的目的◆依据：职位静态七大因素◆方法：点值分析排列顺序◆结果：确定薪酬工资等级职位评估的要求u评估基础是《职位说明书》u静态评价不掺杂人为动态因素u客观、公正、不持偏见u掌握职位的责任范围、负责程度及复杂难度职位评估操作程序u组建项目组u项目组培训u熟悉职位评估系统u掌握评估尺度职位评估操作程序（续）u熟悉《职位说明书》u选择典型试评职位u职位因素评估点值确认u建立职位职等图表评估因素示意图★职位评估三个主体因素◆面临市场经济日益加剧的资源竞争、人才资源的竞争倍加受到重视。◆职位因素评估内容包括三个主体，其关系为：职位越高，其职责越大，组织影响力也越大，影响程度也越深，由此对企业的战略决策有直接影响，它将决定企业命运和发展。职责大小职位管理范围越广，受控程度越小，独立性越大，沟通能力越强，社会信誉越高，对企业的经营管理决策有直接影响，它将决定企业经营目标的最终实现。职责范围职位工作复杂难度越大，知识经验的要求越高，开拓创造性越强，对企业产品开发、经营和技术管理水平有直接影响，它将决定企业产品品位质量在市场上的竞争力和占有率。工作复杂程度职位评估三个主体因素u每个主体分解为2－3个因素u每个因素分解为2－3个子因素u由此组成7大因素，16个子因素的职位评估系统职位评估三个主体因素职责大小组织影响力人员管理影响力下属人数程度下属类别职位评估三个主体因素职责范围责任领域沟通关系独立性频率广度技巧知识面程度内外用处职位评估三个主体因素工作复杂程度任职资格解决问题难度环境条件学历复杂性风险经验创造性环境任职资格转换示意图经验学历1年2年3年4年5年6年7年高中10203040506070中专20304050607080大专30405060708090本科405060708090100硕士5060708090100110博士60708090100110120组织影响力(因素1)影响力程度部门员工部门骨干部门专家部门主管部门经理部门领导

第1页岗位说明书编写人力资源部2004.12.....第2页课程目标通过本次研讨会，您将掌握以下内容：J岗位分析的定义及在企业人力资源管理中的作用与意义J岗位分析收集的信息及主要方法J编写岗位说明书的基本思路及主要模式.....第3页美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。故事分享岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。.....第4页案例分享工作分析是否能这样进行？.....第5页为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？管理者经常遇到的困惑？思考？.....第6页管理者经常遇到的困惑？思考为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？？.....第7页管理者经常遇到的困惑？思考为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训

医务处的管理职责北京协和医院朱燕宁*贯彻执行各项相关政策法规*医疗质量医疗安全管理*学科建设和发展*医务处自身学术水平的提高医疗管理制度一.不断充实完善各项规章制度:《北京协和医院医疗规章制度汇编》收录现行各种规章制度50余种,全院医师人手一册第一章贯彻执行各项相关政策法规二.准入制度:1.诊疗项目准入:不得进行项目外工作2.医师资格准入:(1)住院医师:医师资格证书,医师执业证书(2)国外学成人员临床工作的准入3.新技术准入:(1)审批部门:医疗委员会,主管院长,院长办公会(2)审批程序:申报本项目国内外进展院内已具备的条件需医院支持的问题医疗风险经济社会效益伦理问题(4)医疗委员会委员无记名投票(5)医务处记票,登记,上报审批(6)通过的项目:通知院物价部门上报市卫生局医政处市卫生局物价处(7)经上级主管部门批准后,临床正式应用4.有创操作的准入:(1)住院医师:穿刺术,静脉切开术等(2)专科专项技术操作:*支气管镜,胃镜,肠镜,介入,血透等等*科室准入制度-例数,考试,考核,准入*医务处定期检查5.手术资格的准入:(1)目的:规范和限定不同专业技术职称外科医师对本专科不同难易手术的操作范围(2)基本外科:已实施“手术分级管理方案”(3)新试点:泌尿外科,妇产科*手术分类-国际疾病分类标准*医师职称,年资,该手术完成的例数等医疗规章制度三.出版《北京协和医院诊疗常规》*规范诊断和治疗*规范医疗操作*规范各项检查与医疗相关的委员会和医师大会四.相关委员会:1.种类:医疗,手术输血,药事,放射,病案等委员会2.组成:资深专家,科主任,相关职能处室领导,主管院长3.作用:专家和管理部门共同为医疗行为把关共同执法五.全院医师大会:1.对象:住院和主治医师,副主任医师以上2.内容:*指导作用-宣讲相关医疗政策法规*警示作用-身边案例分析(接受教训)对违规的处理:通报批评,停止手术资格,降职,免职,经济处罚等第二章医疗质量医疗安全的管理一.持续的医疗质量医疗安全管理(大管理方案)1.2003年起实施的“大质控”管理办法:*对科室检查:医疗指标(300),规章制度(300),运行病历(100),医患纠纷(100),科室自查报告(100),医务处参考评分(100)*对科室每月有量化考评结果(总1000分)*列入对科主任的考评项目中二.开展专项技术检查(中管理方案)呼吸内科和消化

国家对护理专业重视护理专业成为一级学科国家临床重点专科项目优质护理：等级医院评审、国家优质医院护士列为医药卫生急需紧缺专门人才——医药卫生中长期人才发展规划（2011-2020年）优质护理示范工程带来快速发展优质护理服务改模式重临床建机制改模式：全面推行责任制整体护理重临床：护士贴近临床、贴近病人建机制：探索有效的护士激励机制岗位管理是人力资源管理的基础和核心1234根据岗位职责和工作标准绩效考核根据岗位测评和考核结果发放薪酬根据实际工作任务设定岗位根据任职资格聘用上岗人员5实现人岗最佳匹配最大化发挥作用实施护士岗位管理是优质护理的深化护理模式转变管理方式改革以实施责任制整体护理为切入点，为患者提供全程、全面、专业、人性化的护理服务患者满意以实施护士岗位管理为切入点，为护士配置、考核、分配、培训、晋升及发展建立激励机制护士满意实现医改总体目标：老百姓得实惠医务人员受鼓舞护士岗位管理主要内容岗位设置护士配置绩效考核职称晋升岗位培训岗位管理护士岗位管理在全国逐步推进•2011年《卫生部医政司关于确定护士岗位管理试点医院及有关工作的通知》•2012年《卫生部关于实施医院护士岗位管理的指导意见》卫生部高度重视卫生部确定22家“护士岗位管理”试点医院•全院床位数：1860张•全院护士数：1624人•总床护比：1:0.87•病房床护比：1:0.59•护理员：307人北京协和医院护理队伍概况•2012年底卫生部112所优质护理重点联系医院第三方满意度调查•护士满意度第一名•患者满意度第二名•获得“北京市优质护理服务示范医院”•成果获得中国医院协会科技创新奖三等奖优质护理工作持续进步管路滑脱,2010,68管路滑脱,2011,33管路滑脱,2012,25跌倒坠床,2010,52跌倒坠床,2011,40跌倒坠床,2012,33给药差错,2010,14给药差错,2011,13给药差错,2012,12020406080201020112012管路滑脱跌倒坠床给药差错护理质量持续改进17.5%24.2%7.7%优质护理得到医生高度认可•病情观察•病情掌握•服务态度•工作主动•护士知识•护士技术•医护配合•医护沟通医护关系护士能力责任落实工作态度•443名医生对护理工作满意度98.2%—2012.6调查结果护士自身工作满意度大幅提升•护理工作满意度80%94.8%（1293名护士）护士满意—

人力资源管理基础之一职位分析林雪瑩人力资源开发与管理研究第三节职位分析的方法职位分析的关键步骤准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段确定职位分析用途成立职位分析小组（专家、人力资源部门人士）搜集职位的背景信息选择典型职位搜集职位信息（职位调查表）共同审查所获得的职位信息归纳总结出职位分析的必需材料和要素核实职位描述，编写职位说明书修订职位说明书，形成最终的职位说明书如何进行职位分析：美国劳工部的建议一、获得初步的工作信息二、进行初次工作现场参观访问三、进行访谈（访谈对象的挑选）四、做第二次工作现场参观访问五、职位信息的整理六、核实工作描述职位分析的方法一．常用方法工作实践法直接观察法访谈法问卷调查法典型事例法工作日志法二、其他方法职位分析问卷法（PAQ）管理职位描述问卷方法（MPDQ）功能性职位分析方法（FJA）1.访谈法及其类型◼担任某一职位的员工对其工作内容和任职资格是最有发言权的◼与任职者进行面谈是收集职位分析信息的一种有效方法。◼访淡法的种类包括：个体访谈法、群体访谈法、主管访谈法◼个体访谈法适用于每位员工的工作有明显差别，职位分析的时间又比较充分的情况。◼群体访谈法适用于多名员工从事同样的工作的情况。使用集体面谈法时应请主管出席，或者事后向主管征求对收集到的材料的看法。◼主管访谈法同一个或多个主管面谈，因为主管对于工作内容有相当的了解。访谈法的典型问题◼你的主要工作职责有哪些？◼在每一项职责中需要从事哪些具体工作？◼每一项工作任务是怎样做的？工作的对象和流程是怎样的？◼完成每一项主要工作任务大约需要多少时间？◼完成每一项工作的主要难点或障碍是什么？◼在工作中是否需要遵循某些组织规章、政策或操作规程等等？◼履行每一项职责或工作任务应该达到的基本绩效标准是什么？◼你个人认为目前的工作量是否适中？过大？还是过小？◼完成这些工作需要怎样的学历、经验、技能等？◼完成工作时的环境和条件如何？◼完成这些工作有哪些生理以及精神上的要求？◼你认为你们部门内部的职位设置和分工情况是否合理？◼……访谈法优缺点◼优点：-能够简单而迅速地收集职位分析资料，适用面广。-由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。－能够发现特殊问题；－便于解释职位分析的必要性与功能；－提供员工发泄不满的机会。◼缺点：－职位分析经常是调整薪酬的序幕，因此员工容易把职位

人力资源管理概论第四章职位分析与胜任素质模型纲要第一节职位分析概述第二节职位分析的具体实施第三节职位说明书的编写第一节职位分析概述第四节胜任素质模型职位分析的含义（1）职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。职位分析提供的信息可以用6W1H来概括，具体如下：◆Who，谁来完成这些工作？◆What，这一职位的具体工作内容是什么？◆When，工作的时间安排是什么？◆Where，这些工作在哪里进行？◆Why，从事这些工作的目的是什么？◆Forwho，这些工作的服务对象是谁？◆How，如何进行这些工作？职位分析的含义（2）◆职位分析的结果：◼职位描述◼职位规范◆通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题：◼某职位是做什么事情的？◼什么样的人来做这些事情最合适？与职位分析相关的概念◆行动(action)◆任务(task)◆职责(responsibility)◆岗位(position)◆职位(job)◆职位族(jobfamily)◆职业(occupation)◆职业生涯(career)职位分析的目的员工自我知觉管理人员传递组织期望正确的理解最理想的状态完全重合正确的理解最大化职位分析的作用（1）职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。它为人力资源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应当说都是在此基础上展开进行的。◼为人力资源规划提供了必要的信息◼为人员招聘录用提供了明确的标准◼为人员的培训与开发提供了明确的依据◼为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础◼为科学的绩效管理提供了帮助职位分析是人力资源管理的平台职位分析的作用（2）职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。◼有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为◼有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位◼有助于提高企业的协调效应职位分析的系统模型搜集任职者管理者外部专家访谈问卷观察工作记录……职位名称职位目的工作职责业绩标准使用设备工作关系必要知识所需技能必要经验……任务职责绩效要点技术条件身体条件……人力资源规划招聘选拔培训开发绩效管理薪酬管理信息来源职位信息职位描述人力资源管理职能职位规范收集资料的方法制作应用企业管理的其他相关方面纲要第一节职位分析概述第二节职位分析的具体实施第三节职位说明书的编写第二节职位分析的具体实施第四节胜任素质

护理管理学关晓明•第二讲计划职能在护理管理中应用第二讲计划职能与护理管理应用◆记忆：计划与计划职能的概念及种类；计划工作的步骤；目标管理的含义、特点和过程；常用的实践管理方法。◆理解：计划的形式，目标管理在护理管理中的应用。◆逐步建立：护理计划管理、目标管理的逻辑思维，不断提高护理管理实及能力。◆重点难点：计划的概念；计划的类型；计划的步骤；目标管理的含义、特点及潜在护理管理中的应用；ABC时间管理法◆难点：计划的步骤第一节计划与护理应用一.概述二.计划在护理管理中的应用一、概述◼计划的概念：◼计划是管理过程的首要职能。是为实现组织目标而对未来的行动进行设计的活动过程。计划（plan）是指组织（个体或群体）在工作或行动之前预先拟定的方案，包括工作要实现的具体目标、工作内容、方法和步骤等。如护理部的年度工作计划、护士的学习计划等。计划的内容通常可用5W1H表示。◼计划的分类1．按计划作用的时间分类长期计划：长期计划一般指5年以上的计划。中期计划：中期计划一般指2～4年的计划。短期计划：短期计划一般指1年或1年以下的计划。计划的分类2.按计划的规模分类战略性计划：战略性计划是指制定整个组织的目标和发展方向的计划（中国护理事业发展规划）。战术性计划：战术性计划是为实现战略性计划而采取的手段，是某些战略性计划的一部分。计划的分类3．按计划的约束程度分类指令性计划：指令性计划是以指令形式下达给执行单位，规定出计划的方法和步骤，要求严格遵照执行的计划（政策、法规）优质护理示范工程。指导性计划：指导性计划是由上级管理部门下达给执行单位，需以宣传教育以及经济调节手段来引导执行的计划。（学习计划、培训计划）计划工作的基本原则◼目标可考性原则（制订具体的衡量标准）◼工作领先原则（计划在先）◼先进性与可行性原则（知己知彼）◼弹性原则（根据确定性因素多少）◼计划的“三维思想结构”原则（知识维、逻辑维、时间维）计划的一般步骤（p36）分析形式确定目标评估资源拟定备选方案比较方案选定方案制定辅助计划计划预算二.计划在管理中的运用计划在护理管理中的意义有利于实现组织目标有利于应对突发事件有利于合理利用资源有利于控制工作方向有利于提高护理质量◼1．有利于管理者始终把实现组织目标作为工作重点◼护理管理者经常面对许多繁杂工作及突发事件，工作如缺乏计划性，则可能出现紧张、乱而偏离组织目标。目标是任何一个

纲要第一节职位分析概述第二节职位分析的具体实施第三节职位说明书的编写第一节职位分析概述第四节胜任素质模型《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社2职位分析的含义（1）职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。职位分析提供的信息可以用6W1H来概括，具体如下：Who，谁来完成这些工作？What，这一职位的具体工作内容是什么？When，工作的时间安排是什么？Where，这些工作在哪里进行？Why，从事这些工作的目的是什么？Forwho，这些工作的服务对象是谁？How，如何进行这些工作？《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社3职位分析的含义（2）◆职位分析的结果：◆职位描述◆职位规范◆通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题：◆某职位是做什么事情的？◆什么样的人来做这些事情最合适？《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社4与职位分析相关的概念◆行动(action)◆任务(task)◆职责(responsibility)◆岗位(position)◆职位(job)◆职位族(jobfamily)◆职业(occupation)◆职业生涯(career)《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社5职位分析的目的员工自我知觉管理人员传递组织期望正确的理解最理想的状态完全重合正确的理解最大化《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社6职位分析的作用（1）职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。它为人力资源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应当说都是在此基础上展开进行的。为人力资源规划提供了必要的信息为人员招聘录用提供了明确的标准为人员的培训与开发提供了明确的依据为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础为科学的绩效管理提供了帮助《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社7职位分析是人力资源管理的平台《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社8职位分析的作用（2）职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位有助于提高企业的协调效应《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社9职位分析的系统模型搜集任职者管理者外部专家访谈问卷观察工作记录……职位名称职位目的工作职责业绩

第六章职务任免与升降制度本章涉及到的是《公务员法》第六章“职务任免”、第七章“职务升降”的内容，共10条。第六章职务任免与升降制度一、职务任免制度二、职务升降制度一、职务任免制度（一）公务员职务任免的含义（二）公务员的任职形式（三）国家对公务员任职的限制（四）有关公务员兼职的规定（一）公务员职务任免的含义与意义1、职务任免的法律法规2、公务员任职的含义3、公务员免职的含义4、职务任免制度的意义以下职务是如何任免进行任职的？最高人民法院院长？总理？教育部部长？利用常识判断：1、职务任免的法律法规职务任免的法律法规主要有：1951年制定的《中央人民政府任免国家机关工作人员暂行条例》；1957年制定的《国务院任免行政人员办法》和全国人大常委会制定的《县级以上人民委员会任免国家机关工作人员条例》；1983年中央组织部颁布的《关于任免国家机关和其他行政领导职务必须按照法律程序和有关规定办理的通知》；1984年中共中央下发的《关于任免国家机关领导人员必须严格按照法律程序办理的通知》；1995年人事部颁发了《国家公务员职务任免暂行规定》、2006年人大通过的《公务员法》，对公务员的任用方式、任免机关、任免权限、任免程序、办理任免手续的条件等作了的规定。另外，《宪法》、《全国人民代表大会组织法》、《国务院组织法》、《地方各级人民代表大会和地方各级政府组织法》等，也对各级国家机关工作人员的任免作了规定。当然，有些法规已经被废除了。•1，赋予职责•2，保障权利•3，完善管理职务任免的功能2、公务员任职的含义公务员任职是指任免机关根据有关法律规定及任职条件要求，通过法定的程序任用公务员担任某一职务。国家公务员有下列情形之一的，应当予以任命职务：（1）新录用人员试用期满合格的；（2）从其他机关及企业、事业单位调入国家机关的；（3）转换职位的；（4）晋升或降低职务的；（5）免职后需要恢复工作的；（6）因其他原因职务发生变化需要任职的。3、公务员免职的含义免职是指任免机关根据有关法律规定，通过一定的法律程序，免除公务员所担任的职务。公务员具有下列情形之一的，应免去现任职务：（1）转换职位的；（2）晋升或者降低职务的；（3）离职学习期限超过一年的；（4）因健康原因不能坚持正常工作一年以上的；（5）调出国家国家机关的；（6）退休的；（7）因其他原因需要免职的。泉师院委干[2010]7号关于黄科安等

1x营销组织岗位角色与职责设计–初步方案设计附件–x厨具有限公司2内容页码A.部门总监角色与职责设计3B.市场部组织设计6C.销售部组织设计34D.物流服务部组织设计563clientlogotobepositionedatthemarkminimumheightmaximumsizenavigatorA.部门总监角色与职责设计4x销售与市场营销的总体组织结构总经理营销副总裁物流/服务总监销售总监市场总监财务分析经理销售财务经理销售人力资源经理最强大的品牌最优秀的渠道表现最高的客户满意程度5营销副总裁的职责描述工作汇报线基本资历角色与职责主要衡量指标•直接汇报给总经理•本科以上学历,10年以上跨国公司和大型企业全国市场营销或销售管理工作经验•卓越的领导才能和沟通技能•很强的逻辑思维能力,善于分析和解决分问题•具有很强的组织管理和发展能力权限•参与市场和销售总监的面试和决策•年度市场和销售支持费用预算审批•审批市场部和销售部III级以上经理的任免和升职审批•办事处变更(设立/关闭等)的审批•全国/渠道销售政策的审批•协助总经理全面负责市场与销售部的日常工作•制定公司整体•销售额•年度利润指标•整体市场销售费用控制目标•组织能力相关衡量指标(管理人员流失率%等)6营销副总裁的日常工作安排总经理、其他副总、总监制定和调整公司整体战略公司总体战略制定年度整体业务计划、销售和利润目标、年度新产品计划总经理、总监以上高层管理年度销售目标、主要客户发展计划、市场与销售年度计划制定部门总监及直接下属经理年度费用预算获得总经理批准制定年度市场与销售支持费用预算和部门费用预算总经理、销售财务经理、财务分析经理，市场、销售总监公司整体年度业务计划业务战略与计划销售/市场运作会议与培训日常管理工作内容参与工作人员工作结果年度预算7市场总监的角色与职责描述工作汇报线基本资历权限角色与职责主要衡量指标•制定和审批年度品牌支持费用,审批日常品牌支持费用支出•审定大型市场推广计划和媒体计划•审核主要的广告代理商和其他主要供应商•审定广告•审定品牌VI和相关市场执行标准或政策•审定相关产品设计•市场部人员的任免和升职审批•直接汇报给总经理•本科以上学历,至少6年以上的专业品牌管理经验和市场研究经验,具有丰富的业务知识(大型跨国公司品牌管理经验最佳)•卓越的领导力和解决跨部门的重大问题的能力•具有很强

企业组织结构设计与部门职能划分第一讲造就一个有竞争力的企业组织•组织的概念•组织结构设计的八项原则•组织结构中的主要职能与辅助职能•组织结构与职能的集权和分权•组织结构的形式企业组织就是为了实现企业的目标,以工作流程(业务流程),信息流程为基础,通过分工与协调,使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体.什么是企业组织组织结构设计的八项原则•任务目标原则•分工协作原则•统一指挥原则•合理管理幅度原则•责权对等原则•集权和分权原则•执行部门与监督部门分设原则•协调有效原则组织结构中的主要职能与辅助职能企业活动各项活动特征增值活动能使企业增值,给企业创造价值非增值活动不能给企业创造价值,但却是企业运行必不可少的无效活动对企业无任何价值和意义组织结构与职能的集权和分权•管理层次和管理幅度•职能的集权和分权组织结构的形式•直线型•职能型•矩阵型•事业部型第二讲动态的组织变革使企业保持活力•组织变革没有现成的“菜谱”•怎样改善主导业务流程•怎样按流程进行组织结构设计•组织结构图和组织手册组织变革没有现成的“菜谱”•原则和目标•组织变革的核心组织变革追求的目标1、有利于强化责任2、有利于简化工作流程3、有利于提高效率降低成本4、有利于信息的交流5、有利于培养人才怎样改善主导业务流程•管理者角色的变化——从领导到指导•员工地位的变化——从被动到主动•以主导业务流程为中心，以顾客为导向组织变革的核心•从职能式管理向流程式管理过渡服务于企业流程的组织变革组织变革应考虑的问题1.顾客对组织机构的要求2.如何满足顾客的需求3.如何改善核心运营流程4.怎样去除流程中不必要的传递活动5.如何根据流程来设定组织结构6.如何激励和改善团队或个人的行为组织变革中组织行为的变化•管理者角色的变化——从领导到指导•员工地位的变化——从被动到主动策划规划设计施工销售售后服务规划设计部企业发展部规划设计部工程部销售部物业管理部公司主导业务流程图董事长总经理标准化委员会干部会议行政副总经理生产副总经理技术副总经理制造部生管检验生技研发设计品管组织结构示意图组织手册内容•组织结构图•各部门职能分解表•各部门岗位设置表•主导业务流程图本讲主要内容——•组织变革原则和目标•组织变革的核心——从职能式管理向流程式管理过渡•怎样按流程进行组织结构设计•组织结构图和组织手册第三讲法人治理结构•法人治理结构的概念•法人治

职位说明书PositionClarificationWilliamM.MercerCompaniesLLC2职位说明书(1)PositionClarification(1)IDENTITY确立Date日期Organization机构Department部门PositionTitle职位名称Incumbent任职者Approval批准Supervisor主管Supervisor’sName主管名称Approval批准WilliamM.MercerCompaniesLLC3职位说明书(2)PositionClarification(2)目的（职位存在的理由，限度和目标)PURPOSE(Whythepositionexists,withinwhatlimitsandwithwhatobjectives)为了在范围做WilliamM.MercerCompaniesLLC4“该职位为什么存在Whydoesthispositionexist?”动词责任在范围内VerbsRoleWithinFramework职位存在的目的PurposeWilliamM.MercerCompaniesLLC5目的(职位目标,限制和存在的理由)Purpose…...Results结果MarketShare市场份额Profit利润Sales销售额Quantity数量Quality质量Service服务…...Policy政策Principles原则Guidelines准则Supervision监督管理Organize组织Direct指导Recommend推荐Plan计划Operate操作活动WithWhatObjectives目标?WithinWhichLimits限制?WhyDoesThePositionExist职位存在的理由?为了做什么在$WilliamM.MercerCompaniesLLC6职位目的之写法(高级顾问)为为保持高质的服务水准以实现销售额，利润及保留增加客户的目标，在在公司的政策及营业方向和客户在质量，时间，可靠性而有效利用资金要求下，做管理工资和福利调查，主持咨询项目，提供和促进客户服务，管理办公室职员及代理总经理职务。WilliamM.MercerCompaniesLLC7为为最大限度地利用销售资源增加销售额,扩大市场产品形象,在在指定的销售范围区域内,和公司政策规定指导下,

深圳科技工业园总公司战略实施方案(节选)2001年12月23日©2001Andersen.AllRightsReserved.初稿仅供演示和讨论用议题◼阶段目标回顾◼科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述◼科技园总公司关键的管理流程优化◼科技园总公司的公司绩效评估指标◼科技园总公司部门未来的职责描述、绩效评估系统◼科技园总公司关键岗位的职责描述◼科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计◼附录一：沟通计划◼附录二：新设计的引资、投资、预算详细流程图◼附录三：涉及部门的部门职能描述◼附录四：涉及部门的关键绩效指标◼附录五：涉及部门的关键岗位职能描述◼附录六：能力素质模型的设计2©2001Andersen.AllRightsReserved.初稿仅供演示和讨论用议题◼阶段目标回顾◼科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述◼科技园总公司关键的管理流程优化◼科技园总公司的公司绩效评估指标◼科技园总公司部门未来的绩效评估系统◼科技园总公司关键岗位的职责描述◼科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计◼附录一：沟通计划3©2001Andersen.AllRightsReserved.初稿仅供演示和讨论用本阶段目标◼基于新的企业战略，协助客户进行组织架构、关键管理流程、绩效评估及能力发展模型的设计◼通过双方在本阶段的密切合作，充分传授安达信在相关领域的经验和方法论，以使客户在项目结束后，有足够的技能在日常的管理工作中能独立地贯彻新的企业战略4©2001Andersen.AllRightsReserved.初稿仅供演示和讨论用议题◼阶段目标回顾◼科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述◼科技园总公司关键的管理流程优化◼科技园总公司的公司绩效评估指标◼科技园总公司部门未来的绩效评估指标◼科技园总公司关键岗位的职责描述◼科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计◼附录一：沟通计划5©2001Andersen.AllRightsReserved.初稿仅供演示和讨论用科技园总公司组织架构的重组I.概要II.公司治理结构的目标III.最佳业务实践和相关行业的公司治理结构体系IV.科技园组织架构的重组6©2001Andersen.AllRightsReserved.初稿仅供演示和讨论用I.概要◼公司治理的目标是在公司管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起有效的负责关系，即股东对董事会的有效制约，同时