第一单元办事处的工作职能与有效管理1群英顾问高级培训办事处的功能•公司在当地的代表性和合法性•公司的窗口和形象•储存作用（资料和样品〕•财务和现金管理•固定资产管理•设备维修和物业管理2群英顾问高级培训设置办事处的基本原则•当地必须有销售经理•销量或市场潜力大的省市•必须在正规的饭店或写字楼•办公室的布局、办公区、会议室、仓库、接待室等装修标准及格式全国统一（公司整体形象）•如果当地有库存则必须按财务要求有专人管理•尽量与总部通过电子邮件联网•3群英顾问高级培训办事处的设置及管理•当地经销商的管理•当地卫生机构及政府部门的公关•销售人员/行政人员奖金的评定•地区性人员培训•地区性客户档案的建议/VIP客户的日常拜访等4群英顾问高级培训办事处人员的设置•如何确定队伍的大小•销售队伍区域网络的设计•销售人员的招聘•劳工法律问题5群英顾问高级培训如何确定办事处的大小•全市场和分市场的销售预测•确定各地区分市场的销售量•确定各地区分市场数•计算销售队伍所需要的人数•顾客数和人群数常用于确定地区数6群英顾问高级培训如何确定办事处的合适地点•市场潜力•政策、规定和政府限制•人口、疾病、经济水平•竞争•交通、费用和成本•其它因素7群英顾问高级培训办事处营销网络的设计•按产品或产品群•按功能(生产，市场，技术，售后服务)•按地区•按顾客•按发展8群英顾问高级培训工作职责的明确•明确主要职责和期望的要求•各时间阶段的确定•权限的明确•汇报及报告•职位的升迁和培训9群英顾问高级培训办事处的行政管理•通信终端和汇报•资料印刷，递送和管理•顾客数据库•酒店，票务，约会，出差，工作安排•来访者的安排和处理•该地区的内外信息的收集记录和反馈10群英顾问高级培训办事处的行政管理•接待和翻译•内务会议和培训•公司文凭和记录的保存•市场信息系统（MIS)•销售数据和分析系统（收集输入，分析处理和建议〕•涉外事务（行政，工商税务，媒体〕11群英顾问高级培训办事处的行政管理•市场销售的支持•公司形象的支持和加强•邮寄快递•财会管理•文化，氛围，队伍激励•部门间的帮助和协调12群英顾问高级培训办事处的行政管理•当地的销售经理即为办事处的主任•当地销售人员及行政人员的日常管理•召集每周的销售例会•销售人员报表（月行程/月总结、医院拜访记录、客户档案等）审核•各种费用的审核13群英顾问高级培训办事处的行政管理

刘可成二〇一一年十一月生产调度运行系统的职责及如何做好生产管理主要内容三、项目部主任“开门七件事”二、调度职责一、生产运行上面临的形式任务大牛地部署坚持“整体部署、分步实施、动态调整”的部署思路和原则，跟踪实施效果，动态调整产能建设方案，提高成功率。大牛地速度以精心部署为基础，无缝衔接组织施工为保证，通过劳动竞赛平台和激励创新机制，极大地发挥了参战单位的潜能和主观能动性，从而创造大牛地速度：一、生产运行上面临的形式任务大牛地管理按照“集团化操作、市场化运行、项目化管理、社会化服务”的原则，建立市场经济条件下的新型甲乙方战略合作伙伴关系，体现了“管理、控制、服务”，形成了“快速反应、迅速决策、高效精干、协调统一”的生产组织管理运行体系。大牛地精神充分发挥中石化集团和石油人的整体优势，和团队精神，把建设大牛地气田作为甲乙方的共同目标，营造了健康、阳光、公平、透明的氛围环境。为实现共同愿景，激发了参战将士的忘我精神和拼搏奉献精神。一、生产运行上面临的形式任务主要方针集团化操作市场化运行项目化管理社会化服务华北局以往项目管理经验借鉴吸收国内油公司管理办法国际油公司运作经验一、生产运行上面临的形式任务协调统一迅速决策快速反应高效精干形成一套组织运行实施体系一、生产运行上面临的形式任务市场准入招投标合同设计调度信息监督验收结算HSE建立一系列项目管理制度快节奏、高效率强化“服务、控制、管理”三大职能一、生产运行上面临的形式任务一、生产运行上面临的形式任务2012年生产形势2011年10月25日，局、分公司领导、相关处室就2012年增储上产油气会战队伍落实情况和队伍承包方式等相关内容进行讨论，形成了一致意见，并形成会议纪要下发执行。主体作业承包方式和内容如下：1、钻井分段大包内容：钻前与工农协调赔偿、搬迁安装、供水、钻井液及钻井液材料、定向及工具、固井及固井材料等工程。管材、井口等材料由分公司统一采购、管理和配送。钻井液材料、定向工具仪器及固井材料、附件由作业方在中石化网络成员内自行采购，自行配送。自用成品油：中石油的队伍自行供应,其他队伍由华北分公司统一供应。一、生产运行上面临的形式任务2、试油气分段大包内容：作业期间的工农协调、搬迁安、试油气作业、压裂施工及压裂液罐、废液拉运、钻后治理等工程。配备相应的辅助设备设施（压裂用罐、冬季保温）。射孔作业工程不在分段大包范围之内。杆管

建筑工程施工质量验收资料学习材料1、施工前应对水泥、砂、石子(如现场搅拌)、钢材等原材料进行检查，对施工组织设计中制定的施工顺序、监测手段(包括仪器、方法)也应检查。2、施工中应对成孔、清渣、放置钢筋笼、灌注混凝土等进行全过程检查，人工挖孔桩尚应复验孔底持力层土(岩)性。嵌岩桩必须有桩端持力层的岩性报告。3、施工结束后，应检查混凝土强度，并应做桩体质量及承载力的检验。混凝土灌注桩混凝土的充盈系数不得小于1．0，小于1．0时宜全长复打，对断桩和缩颈桩应采用复打。全长复打的入土桩的入土深度宜接近原桩长，局部复打应超过断桩或缩颈区1m以上。（一）锤击沉管混凝土灌注桩工程施工工艺试验、施工记录表(二)内击式套管成孔灌注桩施工工艺试验、施工记录表1、施工前应对每种桩径的桩进行试桩，由设计确定有关参数。2、对施工成孔过程进行全过程监控记录，并对钢筋笼的制作及安装进行验收。(三)挖孔桩成孔检查记录、施工资料汇总表及钢筋笼安装隐蔽验收记录1、施工单位对成孔的几何尺寸、桩位偏差、人岩深度、持力层岩性等是否符合设计要求提出检查结论。2、人工挖孔桩持力层应按以下要求进行验收：首先，在第一次验收时，要求所有单位包括建设、监理、勘察、设计及施工必须到场，对持力层作出鉴定结论，并由参加验收的各单位项目技术负责人共同签证确认；其次，各桩基持力层验收时，对持力层进行封样；第三，遇到特殊情况如桩持力层与地质勘察报告不符时，要求勘察、设计单位参与处理。灌注混凝土之前，孔底沉渣厚度应符合下列规定：端承桩≤50mm，摩擦端承、端承摩擦桩≤100mm，摩擦桩≤300mm。(四)钻(冲)孔灌注桩施工记录、隐蔽验收及施工资料汇总表(五)钻(冲)孔桩地下连续墙灌注水下混凝土记录1．在隐蔽验收完成后应立即进行浇筑，每根桩的浇筑时间按初盘混凝土的初凝时间控制。2．用导管法进行水下浇筑时隔水栓应有良好的隔水性能，为保证能顺利的排出导管底部至孔底的距离宜为300～500mm，桩径小于600mm时可适当加大导管至孔底的距离。3．混凝土浇筑上升速度，地下连续墙不应小于2m／h，沉井封底和；钻(冲)桩不应小于0．25m／h；导管底端埋人混凝土内一般应保持2-3m，不得小于1m，严禁把导管底端提出混凝土面。(六)护壁泥浆质量检查记录1．根据设计要求进行泥浆配比设计，拌制泥浆宜选用高塑性黏土或膨润土。泥浆

人力资源管理的起点——职务分析第一弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。说得专业一些，就是要通过职务分析，产生出职务描述和职务资格要求。职务分析的主要目的2职务分析的难度首先它对职务分析的实施者（人力资源部门）有一定的专业素质要求。其次职务分析不是一项立竿见影的工作。虽然它对人力资源管理的后续职务影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。再次职务分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助。最后职务描述和职务资源要求要随着企业职位的调整和职能的转变而相应地变化。3职务分析的含义职务分析就是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。换言之，是对某项职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务描述和职务规范的系统过程。46W1H职务分析公式WHO谁来完成这项职务——确定工作的责任者WHAT项职务具体做什么事情——确定工作的内容WHEN职务时间的安排——确定工作的时间WHERE职务地点在哪里——确定工作的岗位WHY为什么工作——说明为什么老板娘做工作ForWHO为谁职务——确定为谁做工作HOW如何工作的——分析工作的方法和程序5职务分析方面的术语工作要素工作任务工作职责工作职位职务或工作工作族工作职业职业生涯6职务分析的结果1.职务描述2.职务规范3.岗位设置4.岗位评价5.职务设计7职务分析与人力资源管理的各项功能密切相关人力资源规划招聘选拔薪酬福利生涯规划培训发展绩效评估健康、财产安全和劳保安全管理关系职务分析职务描述职务规范8职务分析的作用1、招聘6、生涯规划2、选择7、人力规划3、绩效考评8、培训发展4、薪酬管理9、劳保安全5、管理关系9职务分析的时机1、新成立的企业对于新成立的企业要进行职务分析，这样可以为后续的人力资源管理工作打下基础。企业新成立时，职务分析最迫切的用途是在人员招聘方面。2、职位有变动当职位的工作内容等因素有所变动时，应该对该职位的变动部分重新进行职务分析。3、企业没有进行过职务分析有些企业已经存在了很长时间，但由于企业一直没有人力资源部，或者人力资源部人员工作繁忙，所以一直没有进行职务分析。10企业组织的基本形态职能制——以工作性质来划分的，便于发挥职能专长。事业部制——按产品种类或地区划分、集中管理、分散经营矩阵式——

如何履行主管职责课程回顾1.我们与企业的关系——价值交换；2.结果体现个人工作价值；3.影响工作成果的关键因素：打工仔心态；4.责任决定价值与成败。一.当代企业的两个基本要求(一）以结果为导向倡导数字文化，拒绝含糊文化含糊文化：缺乏量化思维与量化管理以感觉、印象、情绪化的语言作笼统、模糊的分析、判断以抽象、概念的词汇定目标、下指令执行难，难在目标与结果不清晰。模糊用语搞定、完成、做好……估计、可能、大约、大概、也许、差不多、应该是、好像、马上……数字化：体认数字在沟通中的重要性养成凡事附注数据与参考资料的习惯在评估或分析任何情况时，试着将其数字化——以数字衡量，让数字说话（二）重视团队协作——合力而非独立游戏：建设大桥二.主管的角色认知与责任(一）主管的角色认知1.自我认识三问——a.为什么我是主管？——自我衡量b.老板对我的期许有哪些？——明确职责c.我的知识、心态和技能与岗位职责是否适配？——与时俱进2.角色认识“汉堡包”结构与双重角色：下级——辅助上级上级——领导下属中层主管的三大内伤心态浮躁——“这山看得那山高”“老虎屁股摸不得”学习力不足——“乡村维纳斯”自我因循缺乏老板意识——“为他人作嫁衣”借口太多，归罪于外（二）主管的工作职责1.责任的范围——我的责任到底有哪些？一些现象——从自我出发，只做自己想做的；从避免风险出发，只做自己有把握做的；为自己部门的问题而诿过于人；视别人的问题而不见，认为事不关己；有风险的工作不愿干，有困难的工作不去干，得罪人的工作不想干；能推则推，能躲则躲，能将就则将就……2.这样的责任是否应当承担？为什么？案例——张某是技术服务部的骨干，经常为客户做维修服务。在服务的同时，一边与客户串通，将大故障化小处理，降低费用应付公司，一边用从客户处得到的贿赂请主管吃喝。主管心知肚明，但眼睁眼闭。事发后……——您怎么看？案例——吴明是一家公司的业务经理，在老总出国考察期间，公司的产品发生了一起严重的质量事故。吴明明白这种情况必须由他出马，在第一时间赶到现场处理情况。但是他知道这是一项比较棘手的工作。于是，他称病告假，让技术经理赶去处理。而技术经理由于欠缺经验，处理不当，使事件升级，陷入僵局。老总闻讯不得不回国处理。最后这次质量事故引起的风波虽然得到了平息。——您怎么看？案例——某客户(此前无业务关系）向业务经理要30万的货，说货到付款。业务

《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上第2讲管理者的职责任课教师：李梅芳管理学博士福州大学管理学院工商管理系《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上本讲内容一、影响组织绩效的因素二、组织及其实质三、管理者的职责《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上案例：谁应该对此负责？⚫四月初，为了弘扬“五四”精神，校党委要求校团委、校学生会在全校范围内开展一次“五四”知识竞赛。这项任务最终落实到了学生会学习部。⚫学生会学习部部长小林接受任务以后，在校学工部郑老师的直接指导下,布置学习部的一帮干事分工负责，在校园内掀起了“五四”知识竞赛热潮，并在5月4日之前完成了初赛和复赛，选拔出了6支来自不同学院的参赛队伍进入了决赛。⚫5月4日，隆重的“五四”知识竞赛决赛在学生活动中心如期举行，学习常务副书记、分管学生工作的副书记、副校长以及相关部处领导都出席了本次比赛，观众席也座无虚席，活动进入了高潮。但令人遗憾的是，接下来的事情使本次活动大打折扣：先是主持人由于过于紧张而状况百出；然后是在比赛过程中，由于工作人员的失误，投影放映乱序；最糟糕的是投影仪的灯泡又突然坏了，使比赛一度中止：……比赛尚未至中场，原本座无虚席的观众席上已有不少人离开。⚫比赛结束，校党委分管学生工作的副书记下达指令，要求学工部就此次事件追究责任，深刻检讨。《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上⚫第二天，在学生会办公室，学工部一干人在这里召开了总结会议。⚫经过一个多小时的讨论，大家都觉得这一次活动确实没有搞好，应该检讨。但从具体分析看，也不能直接责怪谁。⚫可是怎么跟学工部交代呢？小林觉得很难办。⚫问题：在此事件中，谁应该对活动没有取得预期效果负责？为什么？《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上一、组织绩效的影响因素⚫在上述情境中，人们面对的是组织业绩到底是由什么因素所决定的问题。⚫有人认为与外部环境因素有关，有人认为取决于组织内部各方面的因素。⚫有人认为取决于组织中的管理者，也有人认为取决于以上各方面因素的综合作用。⚫那么，到底有哪些因素会影响组织的绩效呢？《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上影响组织绩效的因素众多⚫任何一个组织都是一个社会存在体，它的运行不可能脱离整个社会而独立进行，而总与社会方方面面有着千丝万缕的联系。⚫政治、经济等宏观环境会对存在于其中的各种组织的运行产生影响，同时，任何一个组

讲师组训研讨班2023/8/111组训的定位与职责讲师组训研讨班目录◼组训的定义◼组训的角色◼组训的职责◼组训人员的自我要求◼组训应具有的专业理念讲师组训研讨班关于组训的“3W”？•Who－是什么人？•What－做什么工作？•Where－往哪个方向发展？讲师组训研讨班2023/8/114组训的定义❖公司派驻在个人代理业务营业职场内协助业务主管从事育成、辅导、职场训练、活动管理等特定管理职能的专业管理人员。讲师组训研讨班目录◼组训的定义◼组训的角色◼组训的职责◼组训人员的自我要求◼组训应具有的专业理念讲师组训研讨班2023/8/116组训的角色扮演❖团队文化的园艺师❖团队形象的雕塑师❖团队绩效的魔术师❖团队制度的工程师❖团队人际的桥梁和纽带讲师组训研讨班1、从公司与外勤团队的关系来看•组训是公司与外勤团队的桥梁，是公司各项政策的宣导者，是外勤队伍的心声传递者。•组训是一个小团队的CEO，是最基层的管理岗位，有着最直接的管理职责。讲师组训研讨班2、从营销队伍管理的角度来看组训是讲师和外勤主管的支援队伍，与其相互依赖和补充，共同推动寿险营销队伍的发展。讲师：正确的方向在这里!组训：让我们一起做对的事情!•人力发展•市场开拓•基础管理•…•授课•培训组织•教材开发•…•辅导训练•组织发展•业务推动•会报管理主要职责主管：我用最大的力气拉车!业务队伍讲师组训研讨班3、从组训与外勤主管的关系来看组训能够：•陪同展业、陪同增员，帮助提升增员、销售的技巧•检查活动管理工具，分析销售问题并做针对性辅导•帮助主管提高训练、辅导下属的技能•指导和协助早夕会的策划组织，提升早夕会质量…组训不能够：•不能替代展业、增员•不能替代主管辅导组员•不能替代主管行使团队管理职责组训的角色是协助业务主管加强团队业务发展，提升专业水准。讲师组训研讨班目录◼组训的定义◼组训的角色◼组训的职责◼组训人员的自我要求◼组训应具有的专业理念讲师组训研讨班组训组织发展业务推动辅导训练资格考试岗前培训衔接训练会报管理增员计划增员选才考核追踪计划追踪活动策划过程管理KPI分析周检讨会月经营会讲师组训研讨班2023/8/1112工作职责1、参与营业单位年度经营计划拟定，执行与检讨评估工作绩效，并指导单位建立正确的经营理念、管理技巧和作业控制；对每项静态工作要做好全面计划，有序地协助营业部经理进行组织训练，对各种动态工作及

1方太营销组织岗位角色与职责设计–初步方案设计附件–宁波方太厨具有限公司慈溪2002年9月18日2内容页码A.部门总监角色与职责设计3B.市场部组织设计6C.销售部组织设计34D.物流服务部组织设计56本文档只限为咨询客户所用,只有在咨询顾问口头陈述之下方为完整.除非事先征得咨询的明确同意,本文档不得传阅与任何其他第三方3clientlogotobepositionedatthemarkminimumheightmaximumsizenavigatorA.部门总监角色与职责设计4方太销售与市场营销的总体组织结构总经理营销副总裁物流/服务总监销售总监市场总监财务分析经理销售财务经理销售人力资源经理最强大的品牌最优秀的渠道表现最高的客户满意程度5营销副总裁的职责描述工作汇报线基本资历角色与职责主要衡量指标•直接汇报给总经理•本科以上学历,10年以上跨国公司和大型企业全国市场营销或销售管理工作经验•卓越的领导才能和沟通技能•很强的逻辑思维能力,善于分析和解决分问题•具有很强的组织管理和发展能力权限•参与市场和销售总监的面试和决策•年度市场和销售支持费用预算审批•审批市场部和销售部III级以上经理的任免和升职审批•办事处变更(设立/关闭等)的审批•全国/渠道销售政策的审批•协助总经理全面负责市场与销售部的日常工作•制定公司整体•销售额•年度利润指标•整体市场销售费用控制目标•组织能力相关衡量指标(管理人员流失率%等)6营销副总裁的日常工作安排总经理、其他副总、总监制定和调整公司整体战略公司总体战略制定年度整体业务计划、销售和利润目标、年度新产品计划总经理、总监以上高层管理年度销售目标、主要客户发展计划、市场与销售年度计划制定部门总监及直接下属经理年度费用预算获得总经理批准制定年度市场与销售支持费用预算和部门费用预算总经理、销售财务经理、财务分析经理，市场、销售总监公司整体年度业务计划业务战略与计划销售/市场运作会议与培训日常管理工作内容参与工作人员工作结果年度预算7市场总监的角色与职责描述工作汇报线基本资历权限角色与职责主要衡量指标•制定和审批年度品牌支持费用,审批日常品牌支持费用支出•审定大型市场推广计划和媒体计划•审核主要的广告代理商和其他主要供应商•审定广告•审定品牌VI和相关市场执行标准或政策•审定相关产品设计•市场部人员的任免和升职审批•直接汇报给总经理•本科以上

第一单元行政总厨岗位解析赵建民山东旅游职业学院2023/8/111一、中餐行政总厨的岗位特征◼1．既要懂技术，又要精通管理◼2．既要负责生产，又要配合产品营销◼3．既是管理者，又是生产操作者◼4．既要具备一定的文化素养，又要富有创新能力2023/8/112二、行政总厨应具备的素质◼1．职业道德◼2．知识水平◼3．工作能力◼4．学历、经历、技术等级、培训与身体素质2023/8/113三、行政总厨的工作职能◼1．行政总厨的工作要点生产管理与运行◼2．行政总厨的工作职能（1）组织管理（2）工作计划（3）菜品制备（4）销售能力2023/8/114四、行政总厨的一般工作程序主工作流程：晨会班前检查班中检查督导考核审核申购单菜品调整月底总结2023/8/115分流程例之餐中检查：原料储备检查初加工检查切配岗检查配份检查样品检查出品检查班后卫生安全检查2023/8/116分流程例之菜品调整：新菜品申报确定新菜品新菜品试制确定推出销售信息反馈修改定型2023/8/117第二单元厨房生产运行管理赵建民山东省旅游职业学院副教授2023/8/118一、中餐厨房生产运行特点◼生产量的不确定性◼生产制作的手工性◼生产工艺的协作性◼产品质量的特殊性◼成本构成的复杂性◼产品销售的依赖性◼工作环境的恶劣性2023/8/119二、厨房管理的任务◼激发调动员工的积极性◼完成各项任务指标◼建立高效的运行管理体系◼制定工作规范和产品质量标准◼科学设计和布局厨房◼制定系统的管理制度◼督导厨房有效、有序运行2023/8/1110三、厨房运行必备的条件◼生产运行基本要素——技术人员（厨师）根本保证——食品原料作业对象——设施设备生产基础——管理制度运行保证——生产规范产品保2023/8/1111四、烹饪工艺流程◼1、食品原料的选择阶段◼2、对原料进行预制加工阶段◼3、对加工成型的原料进行组配阶段◼4、加热烹调阶段◼5、成品菜点装盘出品阶段2023/8/1112五、原料初加工的运行管理◼1、制定原料初加工的质量标准◼2、明确原料的出净标准◼3、制定初加工的标准作业流程◼4、对出净原料和质量进行检验◼5、对作业流程进行控制2023/8/1113六、热菜厨房的运行管理◼1、砧板规范作业程序与质量标准—原料切割规格标准与作业程序—原料配份标准与作业程序◼2、打荷规范作业程序与质量标准—作业内容与标准◼3、烹调规范作业程

尊敬的各位领导，大家好!欢迎您在百忙之中抽出宝贵时间与我共同探讨“组织设计与职位结构设计实务”这一课题。王学志2023/8/111组织结构与职位设计实务讲座组织结构与职位设计实务讲座主讲人：王学志2023/8/112组织结构与职位设计实务讲座组织结构与职位设计实务讲座第一章组织结构设计第二章职能分解第三章职位设置2023/8/113组织结构与职位设计实务讲座第一章组织结构设计1.1关于组织管理的概念1.2以流程为中心、以客户为导向的组织结构设计新概念（略）1.3组织结构设计的操作方法1.4企业组织结构设计应该注意的问题1.5关于法人治理结构案例1企业集团的组织结构设计案例2集团公司组织管理与责权划分文件2023/8/114组织结构与职位设计实务讲座1.1关于组织管理的概念1.1.1企业组织与组织结构设计的定义1.1.2企业组织结构的基本形式1.1.3企业组织结构中的主要职能部门和辅助职能部门2023/8/115组织结构与职位设计实务讲座1.1.1企业组织与组织结构设计的定义企业的组织就是为了实现企业的战略目标，以企业的价值链和主导业务流程为基础，通过职能分解，建立各部门的协调关系，使承担各种责、权角色的人员有机结合起来的团体。2023/8/116组织结构与职位设计实务讲座1.1.1企业组织与组织结构设计的定义企业的组织结构设计就是这样一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在实现企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。从最新的观点来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程。它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是最大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。2023/8/117组织结构与职位设计实务讲座1.1.2企业组织结构的基本形式1.直线型：直线型是最原始的一种组织结构形式，即由企业的负责人直接对企业的员工实施直接领导。目前这种组织结构形式只适用于手工作坊式的小型企业。2.直线职能型：直线职能型是目前企业中应用最广泛的一种组织结构形式。企业总经理通过各职能业务部门对各下属单位进行领导，各职能业务部门辅助总经理对各下属单位的工作进行领导和专业性指导。2023/8/118组织结构

1日程◼职位体系概述◼职能分解◼职位体系2职位体系概述1.价值链设计职位体系概述32.职位族设计4日程◼职位体系概述◼职能分解◼职位体系5销售公司核心职能6核心职能分解-产品模块产品模块产品调研立项与定项产品导入产品培训产品营销其他职能7核心职能分解-市场推广市场推广市场调查市场活动品牌管理媒介（PR）广告制作其他职能8核心职能分解-营销销售营销销售政策制定销售管理分区管理大客户管理3C渠道管理新通路管理其他职能9核心职能分解-售后服务售后服务技术支持渠道管理电话中心10核心职能分解-后勤支持后勤支持经营分析、运营管理人力行政财务商务其他职能11日程◼职位体系概述◼职能分解◼职位体系12职位类别与核心职能职位类别核心职能业务类营销销售支持类产品模块、市场推广、售后服务平台类后勤支持13职位设计-部门级部门级：GM营销部产品部市场部售后服务部综合管理部

城市职能分类方法与应用城市职能与城市性质1城市职能分类的意义与方法2中国城市职能分类案例3城市职能分类应用(视频)4题纲城市职能与城市性质(一)城市职能的含义1、城市为其居民所提供的基本服务。如居住、就业、教育、医疗、文化娱乐等各种职能。2、城市为所在地区或国家提供的服务，它所起的作用或所承担的分工。如：经济职能、中心地职能等。3、城市地理学中的城市职能含义城市职能与城市性质1城市地理学中的城市职能含义➢城市职能的着眼点是城市的基本活动部分，指的是城市与所在地区的关系，城市与城市的分工。➢一个城市在国家或地区中总有一个或几个方面的作用，有的职能影响面广，有的则小；有的职能强度大，有的则弱；有的城市有一个或两个主导职能，有的则几个职能势均力敌，不分上下。城市职能与城市性质1城市职能与城市性质(二)城市性质的含义城市性质是城市主要职能的概括，代表了城市的个性、特点与发展方向。城市性质是城市规划的依据，在我国的城市规划中，把城市性质确定为城市总体规划的第一内容。城市职能与城市性质1(一)职能与性质的区别：现状与未来的目标方向；多项职能与最主要、最本质的职能；客观存在与摻揉了主观的意愿。例：北京市的城市职能与城市性质城市职能与城市性质的区别与联系城市职能与城市性质1北京的城市职能与性质北京首先提出变消费城市为生产性城市。在当时的历史背景下，实现这一转变是完全正确的。但是随着北京的经济实力的增强，却又把北京建成门类齐全的综合性的工业基地，于是，北京在其政治中心和文化中心地位得以确立的基础上，又发展为工业经济中心。庞大的综合功能，特别是高能耗、高水耗、大运量、大占地量和污染严重的钢铁、石油化工等工业，给北京城市发展带来了很重负担，导致交通组织、水电供应、环境保护都产生了一系列的问题。城市职能与城市性质1对此，1981年中央及时对北京的城市建设提出建议，其核心就是明确北京作为全国的首都，必须突出其政治、文化中心的职能，而控制和削减不适宜在北京发展的若干工业部门。北京的城市职能与性质城市职能与城市性质1北京的城市职能与性质1.主要的金融中心；2.跨国公司总部所在地；3.国际性机构所在地；4.商业部门（第三产业）的高度增长；5.主要制造业中心；6.世界交通的重要枢纽；7.城市人口达到一定标准；8.智能化中心或智能化程度很高；9.信息中心；10.现代文化创新和传播中心；11.创新

人力资源管理体系职位评估.....职位评估系统介绍中西方文化交融的职位评估系统具有各职位必需因素的简易应用系统有利于启用新员工建立薪酬结构中，职务等级工资的公正依据评估技巧+点值权数=本系统内容.....职位评估系统特点采用因素点值分析法确定若干评估因素及其子因素配置因素点值权数与点值以职位评估系统评估工作职位因素点值之和确立工作职位重要度.....职位评估的目的◆依据：职位静态七大因素◆方法：点值分析排列顺序◆结果：确定薪酬工资等级.....职位评估的要求评估基础是《职位说明书》静态评价不掺杂人为动态因素客观、公正、不持偏见掌握职位的责任范围、负责程度及复杂难度.....职位评估操作程序组建项目组项目组培训熟悉职位评估系统掌握评估尺度.....职位评估操作程序（续）熟悉《职位说明书》选择典型试评职位职位因素评估点值确认建立职位职等图表.....评估因素示意图★职位评估三个主体因素◆面临市场经济日益加剧的资源竞争、人才资源的竞争倍加受到重视。◆职位因素评估内容包括三个主体，其关系为：.....职位越高，其职责越大，组织影响力也越大，影响程度也越深，由此对企业的战略决策有直接影响，它将决定企业命运和发展。职责大小.....职位管理范围越广，受控程度越小，独立性越大，沟通能力越强，社会信誉越高，对企业的经营管理决策有直接影响，它将决定企业经营目标的最终实现。职责范围.....职位工作复杂难度越大，知识经验的要求越高，开拓创造性越强，对企业产品开发、经营和技术管理水平有直接影响，它将决定企业产品品位质量在市场上的竞争力和占有率。工作复杂程度.....职位评估三个主体因素每个主体分解为2－3个因素每个因素分解为2－3个子因素由此组成7大因素，16个子因素的职位评估系统.....职位评估三个主体因素职责大小组织影响力人员管理影响力下属人数程度下属类别.....职位评估三个主体因素职责范围责任领域沟通关系独立性频率广度技巧知识面程度内外用处.....职位评估三个主体因素工作复杂程度任职资格解决问题难度环境条件学历复杂性风险经验创造性环境.....任职资格转换示意图经验学历1年2年3年4年5年6年7年高中10203040506070中专20304050607080大专30405060708090本科405060708090100硕士5060708090100110博士607080

1981年诺贝尔生理及医学奖简介有关大脑半球职能分工的研究前言：诺贝尔奖是以瑞典著名化学家、硝化甘油炸药发明人阿尔弗雷德•贝恩哈德•诺贝尔(1833-1896)的部分遗产作为基金创立的。为了纪念这位伟大的发明家，从1901年开始，每年在他去世的日子里，即12月10日颁发诺贝尔奖。神经科学的传统观念认为:人类大脑左半球有语言能力,能进行说、写、读和计算、逻辑思维等高级意识活动,而大脑右半球无语言功能,只有空间、形状、色彩等完形知觉,因而是低级的半球。斯佩里(Sperry)突破了大脑优势的传统观念,发现人类大脑右半球也有语言功能、自我意识和社会意识,大脑两半球都具有高级意识功能。这一科学发现,是斯佩里凭借长时期的知识积累,采用临床观察、动物实验、神经心理测验等多种手段,认真探讨、深入研究的结果,是神经生理学、心理学、医学领域中具有划时代意义的重大科学发现"这一重大科学发现,给大脑两半球功能的传统观念画上了句号"R.W.斯佩里（RogerWolcottSperry1913-1994美国人）出生于美国肯乃迪克州的哈法特并在临近的一个农场中长大。他进入了哈法特公立学校。在中学里他是一个在多运动领域中的明星运动员，并且成功赢得俄亥俄州Oberlin学院的奖学金。他在1935年从Oberlin学院毕业取得英语专业学位。在毕业之后Sperry继续留在Oberlin学院深造并取得心理学硕士学位。之后去了芝加哥大学，跟随当时很有影响力的生物学家PaulWeiss从事动物学研究，攻读博士学位。在佛罗里达和哈佛Yerkes实验室度过数年，研究灵长类生物。之后回到芝加哥任教。1954年去了加州理工学院担任心理生物学教授，并一直留在那里工作。RogerW.Sperry–AutobiographyBirthplaceandFamily:BornAugust20,1913,inHartford,asmallsuburb.Fatherwasinbanking;mothertrainedinbusinessschoolandafterdad'sdeath,whenIwas11yearsold,shebecameassistanttotheprincipalinthelocalhighschool.Onebrother,RussellLoomis,ayearyounger,wentintochemist

机密此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。近期组织结构、部门职责、定岗定编和职位说明书工作中远房地产开发有限公司2过渡期组织结构方案董事会秘书股东副总经理（经营管理）市场营销部工程技术部审计监督部人力资源部经营管理部财务部董事会监事会上级党组织审计委员会预算委员会投资委员会总经理党委书记副总经理（市场营销）副总经理（工程技术）财务总监总经理办公室项目部项目公司控股公司参股公司各专业委员会3本文件的主要内容•部门的工作职责•组织的定岗定编•部门主管职位以上人员的职位说明书4市场营销部功能描述整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等负责公司市场研究工作项目筹备组经营管理部项目部人力资源部财务部审计监督部总经理办公室市场营销部工程技术部项目开发工作负责房地产项目前期的勘察、协助项目筹备组做好土地征用和拆迁安置工作协助项目筹备组，办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项目开工的各种手续负责项目前期开发阶段涉及的对外公共关系管理工作负责协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案负责寻找潜在开发项目机会5市场营销部功能描述（续）客户服务营销管理经营管理部人力资源部财务部审计监督部总经理办公室市场营销部工程技术部配合项目部完成客户服务工作，处理客户投诉和争端，选择、管理物业公司负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息负责潜在客户需求调查，负责调查商的筛选、管理和过程监控、成果评估监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核项目部提出的修改建议选择销售公司并通过派出项目营销经理的方式协助项目部管理销售工作配合销售计划和方案的实施，协助制定客户政策、管理合同签约和管理客户档案负责确定项目营销方案的制定与配合实施项目筹备组项目部负责配合完成开发项目后评估工作6工程技术部功能描述负责组织对项目部的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究负责选择、管理工程技术人员进入项目部，并提供专业标准和支持负责可行性研究中的工程管理和技术管理工作，配合市场营销部完成可行性研究负责公司的开发项目中的工程技术支持经营管理部人力资源部工程技术部总经理办公室市场营销部审计监督部财务部负责组织初步设计、施工图设计会审，协助项目部进行施工图设计负责组织规划方案招标和评选工作负责设计单位和专业技

XXX有限公司200X年X月xxxx有限公司职位描述及职位评估培训1日程◆介绍9:00am-9:10am◆职位描述◼第一部分：目的陈述9:10am-9:30am◼练习一9:30am-10:00am◼第二部分：职责说明10:00am-10:30am◼练习二10:30am-11:00am◼第三部分：衡量标准与其他标题11:00am-11:20am◼练习三11:20am-12:00am2日程◆职位评估◼职位评估概况1:30pm-2:00pm◼职位评估工具简介2:00pm-3:00pm➢xxxx因素评分法➢xxxx全球职等系统介绍◼评估系统演示3:00pm-3:30pm◼练习3:30pm-5:30pm3职位描述4什么是职位描述？◆经职位在职人员与主管经理讨论并同意书面陈述职位的目的，职责及衡量标准。◆从职位职责中提炼出绩效标准。◆当职位发生重要变化或因组织变化而受到影响时都要重新检讨。5职位描述的内容◆关键的标题◼职位名称◼督导关系◼目的陈述◼职责说明◼衡量标准◆其它标题◼能力◼教育经历◼组织结构图◆最后◼日期及签名6职位名称和督导关系◆职位名称◼提供公司批准的职位名称◆督导关系◼职位在职人员直接督导的职位◼如果职位有两条汇报途径，一条实际运作的汇报途径（日常）及一条功能性汇报途径（方针），两条都应列出◼下属的职位名称7目的陈述◆简单、准确地说明该职位存在的意义及它对整个集团成功的独特贡献◼该职位实现了组织的哪些目的？◼该职位对组织具有什么特殊贡献？◼如果没有这一职位的存在，则不能做到哪些了？8目的陈述（续）◆总是始于一个动词。◆继续陈述这一动词起着什么样的作用，要达到什么目的。◆注意：职位目的陈述不包括如何完成结果的过程。9◆指导及管理公司的营运，以达到符合董事会的计划和方针的发展营利目标。◆完成特定产品和服务在特定区域的销售目标，并且不超过所规定的折扣范围。行政总裁销售代表目的陈述举例10◆计划、指导和控制公司的财政活动，包括借款和盈余的管理，保证最大的回报，保障股东的利益。目的陈述举例（续）资金管理主任11练习一：目的陈述◆关键的标题◼职位名称◼督导关系◼目的陈述◼职责说明◼衡量标准◆其它标题◼能力◼教育经历◼组织结构图◆最后◼日期及签名12职责说明◆说明一项职位所要求的最终结果。◼为达到职位的目的，工作主要在哪些领域中开展？◆说明该项职位具有明确的成果或产出的主要部

1任职资格与职位评估课程讲义2目录第一部分：基于活动的职位分析和评估第二部分：任职资格体系建立3技术型企业的人力资源管理体系公司战略（使命/愿景/目标）面向产出的业务流程体系组织架构职位分析KPI指标体系绩效考核方案绩效考核制度及程序激励体系设计职位评估职位说明书业界激励调查任职资格设计任职资格评估程序招聘选拔体系培训开发体系企业文化建设整合、完善人力资源政策公司人力资源规划公司激励机制（核心价值观提炼）4第一部分子目录一、组织、职位、任职资格与人的关系1、组织与职位的关系2、职位与任职资格的关系3、人与任职资格资源池的关系二、如何进行职位分析1、基于活动的职位分析和评估2、如何编写职位说明书5组织与职位的关系公司战略及KPI和薪酬区域战略规划公司组织战略任职资格任职资格测评素质模型人员的职业通道设计战略目标培训计划产品战略规划组织职位岗位战略KPI及薪酬激励活动分解业务流程建立人力资源池组织配置及薪酬激励招聘计划业务指导评价要素6职位与任职资格的关系关注人现有职位发展与未来发展，立足未来职业发展通道职位要求（职位一纸禅）上位现有职位发展人岗匹配高平低改进计划（经历）改进一轮岗配上岗薪酬调整复核改进—培训改进计划必备技能、知识必备知识培训平台职业发展通道任职资格模型人具备的任职资格等级任职资格架子匹配员工上架公司提供平台未来能力发展再上架再上位7人与任职资格资源池的关系资源池管理研发销售专业员工空缺职位（预备等）任职资格评测通过任职资格评测进入更高职级的资源池成功的经历调配与任用上架合格任职者（正式等）上位上岗8第一部分子目录一、组织、职位、任职资格与人的关系1、组织与职位的关系2、职位与任职资格的关系3、人与任职资格资源池的关系二、如何进行职位分析1、基于活动的职位分析和评估2、如何编写职位说明书9职位评估问题一：什么是职位职位是根据组织机构的目标和流程而设置，是组织机构的基本单位问题二：职位三要素职位面向结果，每个职位都对组织有独特的价值和贡献职位是动态的，随组织机构的变化而变化职位是机构与个人之间联系的桥梁与纽带问题三：职位是如何产生的？组织使命/目的策略/规划组织架构职位10岗位设置原则•因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设

第八章碱液的蒸发操作岗位第一节蒸发的基本原理一、碱液蒸发工序的原理碱液蒸发与所有的蒸发过程一样，是借加热作用(一般用蒸汽)来提高碱液的温度，使溶液中所含的溶剂(水)部分汽化，以提高溶液中溶质碱的浓度的物理过程。工业上的蒸发过程是典型的传热过程。这个过程可由传热方程式来表示：QKFt=••式中Q——传热速率，kJ／h；F——传热面积，m2；△t—传热温差，℃；K——传热系数，kJ／(m2·h·℃)。(二)离子膜电解碱液蒸发过程的几个特性➢溶液的沸点升高在一定压力下，溶液处于沸腾状态下的温度即为该溶液在此压力下的沸点。(请看下页图例分析8-28-3图)➢电解碱液的粘度电解碱液的浓度提高时，它的粘度也随着增加。一定浓度的碱液，它的粘度又随着温度的升高而降低，碱液的相对粘度见第四、五页图8-7、图8-8和图8-9。NaOH,%(质量)图8—8NaOH溶液的粘度H2O/NaOH比值图８-７碱夜的相对粘度温度，℃图8—9NaOH的动力粘度➢蒸发过程的温差损失(1)溶液沸点升高而引起的温差损失，其值可查图8-2、图8-3或表8-l，即△t=t实-t水(△t为溶液沸点升高而引起的温差损失)。(2)由液体静压引起的沸点升高在蒸发器内进行的蒸发过程中，由于需要维持一定液位，碱液在蒸发器底部进入加热室内所受到的压力要比液面上的压力大，则就形成了由于静压引起的沸点升高值。(3)流体阻力所引起的温差损失➢离子膜电解碱液蒸发的传热系数离子膜电解槽所生产的碱液，由于其纯度高，杂质含量少，可近似视为烧碱水溶液的蒸发,蒸发传热系数要比隔膜碱液蒸发的传热系数高。➢离子膜碱液的腐蚀性图8-1NaOH溶液的热导率二、离子膜碱液及其蒸发的特点⚫(一)离子膜碱液的特点离子膜电解碱液具有隔膜电解碱液所无法比拟的优点，这可以从其电解碱液的质量指标得知，见表8-2。表8-2各主要公司离子膜电解碱液质量一览表指标旭硝子公司ICl公司旭化成公司迪诺拉公司伍德公司西方公司NaOH，％NaCI，mg／I．，NaCl03，lng／lLFe203．mg／L33～35≤40≤1532≤50≤15——30～33≤3033～35﹤50≤20≤33330————3340～so5～15由表可以看出，总结(1)碱液浓度高，NaOH含量在29％～35％。(2)碱液中Nacl含量少，NaCl含量一般在30～50wng／L。(3)碱液中氯酸盐含

2010年9月北京胜任力模型第2页能力素质释义（一）1、影响力说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力。2、人才培养能力提供恰当的需求分析、导和其它支持，帮助别人学习与进步的能力。3、督导能力为了组织及客户的利益，在必要时指导他人行为的能力。4、计划组织能力为实现组织目标确立清晰、详细的行动过程和组织计划实施的能力。5、激励能力理解、宣传组织目标和愿景以激发他人工作动力的能力。6、决策能力在规定时间内，在备选方案中选择一个相对优秀、可行方案的能力。7、战略制定能力准确分析团队与环境，把握趋势，制定并实施战略规划的能力。8、成就导向为自己及所管理的组织设立目标提高工作效率和绩效的动机与愿望。9、沟通能力通过口头或电话等方式表达、交流思想和信息的能力。10、团队协作能力第3页12、组织协调能力了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系并鉴别出决策者及影响者的能力。13、预期应对能力采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的能力。14、客户服务导向帮助服务内外部客户，并满足其需要的动机与能力。15、关系建立能力能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关系，并平衡各方，完成工作的能力。16、人际理解力了解他人的态度兴趣需求和看法并理解他们非语言的行为的能力。17、分析判断能力搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。18、风险防范能力具有风险防范意识，通过自己的努力与事先采取的多种措施而有效规避风险的能力。19、市场策划能力进行市场分析，制定市场策划方案，并指导方案实施的能力。20、谈判能力在谈判中能有效的达成共识并最大限度争取和维护公司利益的能力。客户关系管理与维护能力素质释义（二）第4页21、自信一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、选择有效解决问题途径的能力的自我信仰。22、展望力理解、实施、证明个人对目标的投入，以激发他人工作动力的能力。23、专业学习能力发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。24、项目管理能力是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。25、建立信任能力坚持原则且促进信任与尊重的能力。26、亲和能力容易使人与自己接近和交谈的能力。27、处理冲突的能力妥善处理和解决突发矛盾及事件的能力。28、个人驱动能力驱使个人很好地工作，努力实现优秀工

第三章管理的基本职能现代企业管理课件本章的主题是：♦将管理职能划分为：决策、计划、组织、控制、领导、激励六种职能♦决策的一般概念、决策的过程♦计划的一般概念、编制程序、执行与调整♦组织的涵义、设计及管理组织的类型♦控制的一般概念、控制的过程及要求♦领导的内涵、领导者的素养、领导方式及其理论♦激励理论与激励方式第三章管理的基本职能现代企业管理课件第一节决策一、决策的一般概念二、决策过程与影响因素第三章管理的基本职能现代企业管理课件第一节决策一、决策的一般概念（一）决策的概念第三章管理的基本职能所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。这个概念包含以下几层含义：1.决策的主体既可以是组织，也可以是组织中的个人。2.决策要解决的问题，既可以是组织或个人活动的选择，也可以是对这种活动的调整。3.决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向下从事某种活动的方式。4.决策涉及的时限，既可以是未来较长的时期，也可仅仅是某个较短的时段。现代企业管理课件第一节决策（二）决策的类型第三章管理的基本职能决策的调整对象涉及时限战略决策战术决策决策的类型决策主体决策需解决的问题组织决策个人决策跟踪决策初始决策现代企业管理课件第一节决策二、决策过程与影响因素第三章管理的基本职能（一）决策过程预测技术环境分析价值分析可靠性分析决策技术调查研究确定目标拟定方案评价标准分析评估方案选优发现问题方案实施反馈现代企业管理课件第一节决策第三章管理的基本职能（二）影响因素1．环境2．过去决策3．决策者对风险的态度4．组织文化5．时间现代企业管理课件第二节计划一、计划的一般概念二、计划的编制程序第三章管理的基本职能三、计划的执行与调整现代企业管理课件第二节计划一、计划的一般概念（一）计划的定义第三章管理的基本职能计划(Plan)包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。计划既涉及目标(做什么)，也涉及达到目标的方法(怎么做)。（二）计划的目的1.给管理者和非管理者指明方向。2.展望未来，预见变化，减小不确定性。3.减少重叠性和浪费性的活动。4.计划设立目标和标准以便于进行控制。现代企业管理课件第二节计划（三）计划的类型第三章管理的基本职能1.战略计划与作业计划（根据计划的广度