eRAY意锐·管理顾问erayconsulting内部培训刘鹏LP@eraycn.com杭州意锐企业管理顾问有限公司海氏（Hay）职位分析法——介绍、实践与评价2023/8/11eRAY意锐·管理顾问erayconsulting-今日主题-海氏分析法简要介绍海氏分析法三要素海氏分析法的计算海氏分析法分析实践海氏分析法打分练习关于海氏分析法的两个经验之谈2023/8/11eRAY意锐·管理顾问erayconsulting海氏分析法简要介绍2023/8/11eR简要介绍海氏（Hay）职位分析方法是职务岗位排序中常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图-形态构成法”（GuideChart-profile），它是由美国薪酬设计专家艾德华·海（EdwardHay）研究开发出来的。海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科学地对每一职务作出一个评价点数。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。2023/8/114eR职位评估的背景◼职能薪酬体系◼宽带薪酬设计和多元通道模式◼衡量不同岗位的价值和重要性◼对岗不对人◼需要根据发展变化经常进行评估◼职位评估与个人工资高低没有直接关系2023/8/115eR面临的问题◼需要确定各个职位的价值和重要性◼需要对各个职位进行评估◼需要对多个不同性质的职务进行排序和比较2023/8/116eR一般常用的岗位评估方法◼岗位参照法：用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。◼岗位排列法：有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。◼岗位分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。◼因素比较法：不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小

管理学Management第二讲管理者的职责回顾：管理与管理学▪管理产生的根本原因是：人类欲望的无限性与所拥有的资源的有限性之间的矛盾。▪管理的功能是：通过科学的方法，力求以有限的资源实现尽可能多或高的欲望。▪科学管理与生产劳动、组织分工协作、战争掠夺、贸易交换、道德教育等一样，是协调资源有限与欲望无限的一种手段。▪管理在中国的重要性正在不断凸现，并必将在未来成为第一生产力。回顾：管理与管理学▪管理的有效性通过效率和效益来衡量，有效的管理既要讲究效率，又要讲究效益。其中效益是第一位的。▪管理是一个由计划、组织、领导、控制等职能所组成的一个系统过程，抓管理应该从瓶颈环节着手，以系统的角度出发构建平台，才能取得好效果。▪管理是一门综合性很强的技术科学，既具有科学性又具有艺术性，需要我们确立具体问题具体分析、目标导向综合协调、责任在我从我做起的基本思维方式。第二讲管理者的职责一、影响组织绩效的因素二、组织及其实质三、管理者的职责案例分析：谁应该对此负责？▪四月初，为了弘扬“五四”精神，学校党委要求校团委、校学生会在全校范围内开展一次“五四”知识竞赛。这项任务最终落实到了学生会学习部。▪学生会学习部部长小林接受任务以后，在校学工部郑老师的直接指导下，布置学习部的一帮干事分工负责，在校园内掀起了“五四”知识竞赛热潮，并在5月4日之前完成了初赛和复赛，选拔出了6支来自不同学院的参赛队伍进入了决赛。▪5月4日，隆重的“五四”知识竞赛决赛在学生活动中心如期举行，学校常务副书记、分管学生工作的副书记、副校长以及相关部处领导都出席了本次比赛，观众席也座无虚席，活动进入了高潮。但令人遗憾的是，接下来的事情使本次活动的效果大打折扣：先是主持人由于过于紧张而状况百出；然后是在比赛过程中，由于工作人员的失误，投影放映乱序；最糟糕的是投影仪的灯泡又突然坏了，使比赛一度中止；……比赛尚未至中场，原本座无虚席的观众席上已有不少人离开。▪比赛结束，校党委分管学生工作的副书记下达指令，要求学工部就此次事件追究责任，深刻检讨。▪第二天，在学生会办公室，学习部一干人在这里召开了总结会议。▪经过一个多小时的讨论，大家都觉得这一次活动确实没有搞好，应该检讨。但从具体分析看，也不能直接责怪谁。▪可是怎么跟学工部交代呢？小林觉得很难办。▪问题：在此事件中，谁应该对活动没有取得预期效果负责？为什么？谁应该对此负责那是

第二篇决策（第6、7、8章）1管理学--原理与方法学习目标1.重点掌握管理决策的概念、决策的过程和决策的基本方法，计划的含义与类型2.掌握计划的概念、目标管理和滚动计划法的方法体系3.了解计划的编制过程1.分析和界定管理问题的能力、培养决策能力和编制计划书的能力。2本篇的主要内容◼决策◼计划与计划工作◼计划的实施3管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。——主讲教师的话本章点睛4管理学--原理与方法5案例：赵亚平应该怎么办？◼1997年，赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司（寿险），在基层锻炼了六个月后被安排到人事部。分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干，两年后提升为培训部新产品推广室主任。赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评。2001年10月，分公司销售处经理职务空缺，他成为分公司同类位置上最年轻的经理。2002年1月，中山支公司销售经理跳槽，赵亚平被任命为中山支公司的销售经理。3月，中山支公司总经理辞职，赵亚平又被任命为中山支公司总经理兼任销售经理。部分骨干员工跳槽使中山支公司销售队伍发生信心危机，人心浮动，公司已走到崩溃的边缘！5第六章管理决策一、决策的定义决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。（杨洪兰，1996）“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”路易斯、古德曼和范特（Lewis，GoodmanandFandt，1998）“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程”（周三多等，1999）6第六章管理决策◼上面的决策定义有三个方面的含义:◼决策的主体是管理者.◼决策的本质是一个过程.◼决策的目标是解决问题或利用机会.◼本书给出的定义为：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。（Lewis，GoodmanandFandt，1998）7第六章管理决策◼决策原则◼最优原则◼满意原则◼渐近原则◼平衡原则◼决策的依据◼管理者在决策时离不开信息,因此管理者在决策前要尽可能多地收集信息,作为决策的依据.如：政务信息、经济信息、科技信息、大众传媒信息。8第六章管理决策决策满意原则的理由：达到最优原则，必须：容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案准确预期到每

1XXX有限公司200X年X月xxxx有限公司职位描述及职位评估培训....2日程◆介绍9:00am-9:10am◆职位描述◼第一部分：目的陈述9:10am-9:30am◼练习一9:30am-10:00am◼第二部分：职责说明10:00am-10:30am◼练习二10:30am-11:00am◼第三部分：衡量标准与其他标题11:00am-11:20am◼练习三11:20am-12:00am....3日程◆职位评估◼职位评估概况1:30pm-2:00pm◼职位评估工具简介2:00pm-3:00pm➢xxxx因素评分法➢xxxx全球职等系统介绍◼评估系统演示3:00pm-3:30pm◼练习3:30pm-5:30pm....4职位描述....5什么是职位描述？◆经职位在职人员与主管经理讨论并同意书面陈述职位的目的，职责及衡量标准。◆从职位职责中提炼出绩效标准。◆当职位发生重要变化或因组织变化而受到影响时都要重新检讨。....6职位描述的内容◆关键的标题◼职位名称◼督导关系◼目的陈述◼职责说明◼衡量标准◆其它标题◼能力◼教育经历◼组织结构图◆最后◼日期及签名....7职位名称和督导关系◆职位名称◼提供公司批准的职位名称◆督导关系◼职位在职人员直接督导的职位◼如果职位有两条汇报途径，一条实际运作的汇报途径（日常）及一条功能性汇报途径（方针），两条都应列出◼下属的职位名称....8目的陈述◆简单、准确地说明该职位存在的意义及它对整个集团成功的独特贡献◼该职位实现了组织的哪些目的？◼该职位对组织具有什么特殊贡献？◼如果没有这一职位的存在，则不能做到哪些了？....9目的陈述（续）◆总是始于一个动词。◆继续陈述这一动词起着什么样的作用，要达到什么目的。◆注意：职位目的陈述不包括如何完成结果的过程。....10◆指导及管理公司的营运，以达到符合董事会的计划和方针的发展营利目标。◆完成特定产品和服务在特定区域的销售目标，并且不超过所规定的折扣范围。行政总裁销售代表目的陈述举例....11◆计划、指导和控制公司的财政活动，包括借款和盈余的管理，保证最大的回报，保障股东的利益。目的陈述举例（续）资金管理主任....12练习一：目的陈述◆关键的标题◼职位名称◼督导关系◼目的陈述◼职责说明◼衡量标准◆其它标题◼能力◼教育经历◼组织结构图◆最后◼日期及签名....13职责说明◆说明一项职位所要求

图片二零零七年太和顾问职位评估工具介绍1什么是职位评估？n职位评估是根据工作分析的结果，按照事先确定的一定标准，对职位的性质、强度、责任、复杂性及所需任职资格等一系列统一的因素的差异程度进行综合评估的活动。n职位评估是系统客观地决定相关职位在组织内部等级的过程。n职位评估用来衡量职位间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值。2工作分析职位评估薪酬设计建立等级结构决定薪酬范围确定薪酬分配模式通过职位评估为薪酬体系设计提供各职位的相对价值结构基础职位评估的目的反映各工作内容的价值水平确定职位定位及职业发展明确职位在组织中的作用3❑多少人做？❑何时做的？职位评估不涉及：工作分析业务流程设计定岗定编业绩考核❑谁做这项工作？❑谁应该做什么？❑做得如何？❑做了多少？4职位评估的工具1.影响2.解决问题3.领导力4.沟通5.知识6.工作领域太和顾问借鉴权威评估工具、基于顾问多年职位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，开发出一套基于因素评分法的职位评估量表。此工具基于通行的因素评估法，并结合公司的具体工作内容及职位特点，从六个因素对职位进行评估和分级5◼掌握评估程序、方法，准确理解评估工具、因素◼评估时参考职位说明书，结合对相关职位的了解和理解进行评估◼评估专家应确保全过程参与，在评估的过程中严禁互相商谈，评估前安排好工作，评估中严禁接打电话，尽量避免中途离场◼公平、公正、客观的心态，确保评估客观公平◼对评估过程中的各职位评估结果严格保密◼评估是对职位而不是个人◼回避原则职位评估的注意事项6职位评估因素介绍78因素之一：影响（影响范围）影响范围主要评判标准集团控制两个或两个以上公司或业务单元的公司公司／业务单元为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系）或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系部门公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体团队部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组9因素之一：影响（影响程度）影响程度主要评判标准首要影响❑制定所影响领域的发展方向❑承担所影响领域长期、短期业绩的全部责任❑掌握所影响领域的所有主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）重要影响＋❑介于“首要影响”和“重要影响”之间重要影响❑参与制定所影响领域的发展方向❑承担所影响领域长期

第四章组织职能第一节组织结构设计第二节职权关系与组织规范第三节人员组合与团队建设一、组织职能与组织结构设计二、组织横向结构设计三、组织纵向结构设计四、组织结构的基本形式第一节组织结构设计一、组织职能与组织结构设计概述（一）组织职能的概念（二）组织职能的基本内容（三）组织工作的原则（四）组织结构及其设计的程序（一）组织职能的概念1．组织的双重涵义⚫从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。⚫从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活动。2．组织职能的概念⚫从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。（二）组织职能的基本内容1．设计组织结构，建立组织系统。2．设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度规范体系。3．科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管理与开发。4．加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。（三）组织工作的原则1．有效实现目标与机构精简相结合原则。2．专业分工与协作相结合原则。3．有效幅度与合理层次相结合原则。4．统一指挥与分权管理相结合原则。5．责权利相结合原则。6．稳定性和适应性相结合原则。7．择优选拔与最佳组合相结合原则。8．人才使用与人才发展相结合原则。（四）组织结构及其设计程序1、组织结构组织结构是指为实现组织目标，由组织要素与组织单元，按照一定组织原则与组织联系模式，构建起来的组织框架体系。2、组织设计的程序（1）确定组织总体目标和设计的原则。（2）进行工作职能分析和职能设计。（3）设计组织结构。（4）设计联系方式。（5）制定管理规范。（6）人员配备与培训。（7）反馈与修订。二、组织的横向结构设计（一）部门划分的原则（二）部门划分的方法（一）部门划分的原则1、有效性原则2、专业化原则3、满足社会心理需要原则（二）部门划分的方法1、按人数划分部门。2、按生产经营过程划分部门。3、按产品划分部门。4、按职能划分部门。5、按区域划分部门。6、按时间、设备、服务对象划分部门。三、组织的纵向结构设计（一）管理幅度与管理层次（二）组织的高层结构、扁平结构（一）管理幅度与管理层次1、管理幅度是指一名管理者直接管理下级

eRAY意锐·管理顾问erayconsulting内部培训刘鹏杭州意锐企业管理顾问有限公司海氏（）职位分析法——介绍、实践与评价2023/8/11eRAY意锐·管理顾问erayconsulting-今日主题-海氏分析法简要介绍海氏分析法三要素海氏分析法的计算海氏分析法分析实践海氏分析法打分练习关于海氏分析法的两个经验之谈2023/8/11eRAY意锐·管理顾问erayconsulting海氏分析法简要介绍2023/8/11eR简要介绍海氏（）职位分析方法是职务岗位排序中常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图-形态构成法”（），它是由美国薪酬设计专家艾德华·海（）研究开发出来的。海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科学地对每一职务作出一个评价点数。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。2023/8/114eR职位评估的背景◼职能薪酬体系◼宽带薪酬设计和多元通道模式◼衡量不同岗位的价值和重要性◼对岗不对人◼需要根据发展变化经常进行评估◼职位评估与个人工资高低没有直接关系2023/8/115eR面临的问题◼需要确定各个职位的价值和重要性◼需要对各个职位进行评估◼需要对多个不同性质的职务进行排序和比较2023/8/116eR一般常用的岗位评估方法◼岗位参照法：用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。◼岗位排列法：有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。◼岗位分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。◼因素比较法：不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级

图片二零零七年太和顾问职位评估工具介绍1什么是职位评估？n职位评估是根据工作分析的结果，按照事先确定的一定标准，对职位的性质、强度、责任、复杂性及所需任职资格等一系列统一的因素的差异程度进行综合评估的活动。◼职位评估是系统客观地决定相关职位在组织内部等级的过程。◼职位评估用来衡量职位间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值。◼职位评估涉及固定时间段内或特定战略下的职位之间的相互关系，而不是职位的绝对价值。2工作分析职位评估薪酬设计建立等级结构决定薪酬范围确定薪酬分配模式通过职位评估为薪酬体系设计提供各职位的相对价值结构基础职位评估的目的反映各工作内容的价值水平确定职位定位及职业发展明确职位在组织中的作用3❑多少人做？❑何时做的？职位评估不涉及：工作分析业务流程设计定岗定编业绩考核❑谁做这项工作？❑谁应该做什么？❑做得如何？❑做了多少？4职位评估的工具1.影响2.解决问题3.领导力4.沟通5.知识6.工作领域太和顾问借鉴权威评估工具、基于顾问多年职位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，开发出一套基于因素评分法的职位评估量表。此工具基于通行的因素评估法，并结合公司的具体工作内容及职位特点，从六个因素对职位进行评估和分级5◼掌握评估程序、方法，准确理解评估工具、因素◼评估时参考职位说明书，结合对相关职位的了解和理解进行评估◼评估专家应确保全过程参与，在评估的过程中严禁互相商谈，评估前安排好工作，评估中严禁接打电话，尽量避免中途离场◼公平、公正、客观的心态，确保评估客观公平◼对评估过程中的各职位评估结果严格保密◼评估是对职位而不是个人◼回避原则职位评估的注意事项6职位评估因素介绍78因素之一：影响（影响范围）影响范围主要评判标准集团控制两个或两个以上公司或业务单元的公司公司／业务单元为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系）或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系部门公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体团队部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组9因素之一：影响（影响程度）影响程度主要评判标准首要影响❑制定所影响领域的发展方向❑承担所影响领域长期、短期业绩的全部责任❑掌握所影响领域的所有主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）重要影响＋❑介于“首要影响”和

上海华彩管理咨询有限公司二零零七年十一月机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制成都远鸿管理总部核心职位说明书汇编2总裁副总裁财务总监产品总监人力资源总监总裁助理总裁办公室主任审计总监3岗位职责---总裁岗位职责职责一：制订集团战略和规划1组织制定集团发展战略及整体经营计划/预算；2负责向董事会进行汇报、请批公司发展战略及整体经营计划/预算；3负责将集团年度经营计划/预算分解到各个部门及子公司，并进行监控；4负责定期参与董事会会议，对集团年度经营计划执行情况和重大经营管理项目的实施情况做出专题汇报，以确保集团各项工作得到董事会的认可和支持。职责二：日常决策1负责组织全面执行和检查落实董事会所做出的各项工作决定；2向分管领导授权，界定各分管领导分管工作，并向分管领导布置工作任务；3负责审批财务管理、人力资源管理、经营计划等方面的重大决策，并确定专人落实，纳入公司规范管理的渠道；4负责召集和主持总裁办公室公会议，检查、督促和协调各项业务工作进展；4岗位职责---总裁(续)5依据市场环境的变化趋势和公司内出现的问题，召集经营管理专题决策会议，对经营目标和经营管理措施提出调整、修订方案，重大调整方案报董事会审批后组织实施；6主持、推动关键管理流程和规章制度，及时进行组织和流程的优化调整；7在董事会授权范围内组织制定公司年度投资方案并推动实施；8提请聘任或解聘集团副总裁、财务总监9聘任或解聘应由董事会聘任或解聘以外的部门负责人及子公司总经理、副总及财务负责人；10主持考核、奖惩直接管辖范围内的高层管理人员，审核批准其他子公司高层管理人员的考核奖惩方案；11领导建立集团与客户、供应商、合作伙伴、政府机构、金融机构、媒体等部门间顺畅的沟通渠道，树立良好的企业形象；12负责处理集团重大突发事件；13负责处理董事会授权的其他重要事项。5任职资格---总裁职位要求学历大学本科或以上学历专业企业管理、经济管理、建筑等相关专业性别不限年龄不限职称或职业资质无工作经验要求8年以上管理工作经验，5年以上的大型企业高层管理工作经验理论知识对相关行业有透彻深入的理解，具备广泛深入的经营管理理论知识与实践经验专业技能善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力；熟悉企业全面运作。素质能力领导能力程度极高判断决策能力程度极高沟通协调能力程度极高创新能力程度高

1保密申明本文件属中华洗浴网保密文件，阅览本手册必须由中华洗浴网授权方可阅览使用。任何人未经授权不可抄袭、翻印、泄露本手册的全部或部分内容，如有泄密，中华洗浴网将根据保密制度追究法律责任。——中华洗浴网目录1、组织结构图……………………………………………………………………………………………012、岗位说明书……………………………………………………………………………………………022.1总经理……………………………………………………………………………………….....……...022.2营业副总………………………………………………………………………………….…………...042.3后勤副总…………………………………………………………………………………………...….062.4营业总监……………………………………………………………………………………………....082.5营业经理……………………………………………………………………………………………....102.6大堂部…………………………………………………………………………………………………122.6.1部门职能2.6.2岗位设置2.6.3岗位职能2.6.4岗位说明书2.7保安部…………………………………………………………………………………………………182.7.1部门职能2.7.2岗位设置2.7.3岗位职能2.7.4岗位说明书2.8男宾部…………………………………………………………………………………………………212.8.1部门职能2.8.2岗位设置2.8.3岗位职能2.8.4岗位说明书2.9女宾部…………………………………………………………………………………………………....292.9.1部门职能2.9.2岗位设置2.9.3岗位职能2.9.4岗位说明书2.10休闲部………………………………………………………………………………………………..342.10.1部门职能2.10.2岗位设置2.10.3岗位职能2.10.4岗位说明书2.11餐饮部…………………………………………………………………………………………………….412.11.1部门职能2.11.2岗位设置2.11.3岗位职能2.11.4岗位说明书2.12客房部…………………………………………………………………………………………………….482.12.1部门职

China－coConsulting职能小组培训教材上海华彩管理咨询有限公司China－coConsulting秘书组要解决的问题工作目标工作日程考核方法解决的问题障碍是什么考核方法工作目标工作日志工作计划China－coConsulting要解决的问题明确确立秘书或办公室的职权利责任：传达上级工作指示收集、下级意见建议协调各部门之间的工作信息收集，归档文案写作组织会议日常事宣处理权利权益China－coConsulting要解决的问题l分析自己的工作流程并作改善分析自己的工作方法，并作改善和学习沟通技巧的学习传统工作习惯方法的分析和改善自己的性格分析和心智改善China－coConsulting障碍是什么l传统的不科学的工作习惯和工作方法没有正确领会上级指示之意图没有合理的传达流程会议通知单的不健全、不完善China－coConsulting障碍是什么l固有的体制和组织架构、责、权利不明确秘书成为勤杂工，先去应有的监督，建议功能激励机制不明确工作考核标准不完善工作计划性不强出了问题，找不到责任人，互相扯皮China－coConsulting障碍是什么l自身的某些能力不强操作电脑能力文案写作能力合作能力不能将战略战术人公司的许多制度在执行中不了了之China－coConsulting工作目标l建立顺畅的信息传递平台正确领会决策，公司发展战略*学习并熟悉公司战略有效的传达沟通方式*基本工作方法之学习*沟通的技巧信息收集*深入基层，了解员工的工作、心理*工作中出现问题，并分析*书写报告上交领导向社会，同行发布良好的企业信息China－coConsulting工作计划支持配合各部门的工作工作通知单部门说明书有效思想工作China－coConsulting考核方法明白了现有问题和欲达之目标后制定“工作项目及日程表”对领导意图理解的正确性信息传播的速度传播后下属对其的理解程度认可程度执行程度China－coConsulting？秘书组的思考China－coConsulting诊断组要解决的问题工作目标工作日程考核方法解决的问题障碍是什么考核方法工作目标工作日志工作计划China－coConsulting要解决的问题从五个小组各自的工作重点依海通7大问题来做诊断分析参照五个小组中各自要解决的问题China－coConsulting障碍是什么长期养成的

第三章：职务分析——人力资源管理的基础一、职务分析（JA）对HRM的作用•企业高效运转需要各岗位各司其职、密切配合•职务分析是HRM的基础之一–职务（再）设计/业务流程重组与改善–帮助员工全面正确地认识本职工作内容和要求–招聘：了解任职要求–绩效：设定KPI–薪酬：基于职务评价（JobEvaluation）确定职务系数–培训：了解职务内容和要求•职务分析得到什么:职务说明书–职务描述（jobdescription,做什么事）–任职要求（jobspecification,要什么样的人）基于JA的绩效考核与素质测评逻辑职务1分析JA3JA2α1职责1β1能力1α2职责2α3职责3β2能力2β3能力3职务描述任职要求γ1KPI1γ3KPI3γ2KPI2δ3KCI3δ2KCI2δ1KCI1目标绩效胜任力模型标准素质考核体系测评体系KRA－KSF考绩测评分层、分类、整合管理：部门职能职责库能力库案例：工作职责分歧•一个机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫条文。车间主任顾不上去查任职说明书，就找来一名服务工做清扫工作。但服务工同样拒绝，理由是任职说明书里也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的责任之一是做好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉•有关人员看了投诉之后，审阅了这三类人的职务说明书：机床操作工的职务说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工确实需要承担各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。•问题是什么？如何解决？•问题–各职务职责不完备，相关职务职责之和不能涵盖所有可能的工作；–员工工作主动性和责任心•解决办法–说明书中添加“其他由上级临时交办的任务”一条–首问（见）负责制–主动性和职业精神的教育–工作再设计（如职务合并重组、团队负责制）–……•一般管理者满足于问题的解决，好的管理者应想得更远更深，要从根本上杜绝类似问题的再次发生。职务分析的含义和相关术语•定义是对特定工作职务的目的、职责任务、权力、隶

来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载管理学原理日照职业技术学院张国玉来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载第八章领导职能来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载领导工作的概述第一节领导工作的含义和作用第二节领导工作的原理和技巧第三节团队的发展与技巧来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载第一节领导工作的含义和作用◼领导工作的含义◼领导工作的实质◼领导工作的作用来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载领导工作的含义◼第一种观点：领导是统治和管辖，即权利。◼第二种观点：领导是服务。◼第三种观点：领导是激励。◼第四种观点：领导是影响。◼我们采用：领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。◼领导工作包括三个必不可少的要素：领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）。来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载领导工作的实质◼领导工作作为管理的一项职能，主要表现为对人的管理，即研究人与人的关系。领导工作的实质就是对个体和群体施加影响力和处理好人际关系。◼影响力来源◼☆正式的权力或职位的权力（）◼☆个人的权力（）或非职位的权力来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载领导工作的作用◼有效、协调地实现组织的目标◼调动人的积极性◼个人目标与组织目标相结合来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载第二节团队的发展与技巧◼团队的类型◼团队的发展阶段来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载团队的类型高层管理团队跨职能团队自我管理团队特别任务小组虚拟团队来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载团队的发展阶段执行团队已经成熟高度凝聚的单元关注程度感到满意实现目标形成为被选为成员而自豪忐忑不安新的团队经历形成团队结构规范团队融合协作愿意对话冲突较少关注团队目标震荡个人主义的思考外部忠诚的制约态度动荡不定对抗完全理解团队任务阶段二阶段一阶段三阶段四来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载沟通◼第一节沟通的含义◼第二节沟通的类型◼第三节有效沟通的渠道◼第四节沟通的障碍来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载第一节沟通的含义◼沟通的概念◼沟通的目的和作用来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载沟通的概念◼沟通是双方的行

第一节计划的一般概念第二节计划步骤和计划评价标准第三节预测和决策第四节现代计划技术与方法第五节目标管理【案例应用】杰拉尔德•班瑟发动了一场“可乐之战”【总结案例1】第一次登月【总结案例2】动荡的航空业第四章计划与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。—杰克•韦尔奇（通用电气公司CEO）【开篇案例】松下电器工业公司的故事30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。松下电器工业公司的故事松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。【讨论题】1.松下公司是如何取得成功的？2.说明计划对松下公司成功的作用？一、计划的定义计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排。它是未来组织活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。第一节计划的一般概念计划包括定义组织的目标、制定全局战略以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此，计划工作就是预先决定做什么、讨论为什么要做、确定何时做、何地做、何人做以及如何做，即通常所说的5W1H二、计划的内容：(1)目的或任务。组织的目的或任务，是社会赋予它们的基本职能，用以回答组织是干什么的以及应该干什么这类问题。(2)目标。目标是在目的或任务指导下，提出整个组织所要达到的具体目标。目标不仅仅是计划工作的终点

1保密申明本文件属中华洗浴网保密文件，阅览本手册必须由中华洗浴网授权方可阅览使用。任何人未经授权不可抄袭、翻印、泄露本手册的全部或部分内容，如有泄密，中华洗浴网将根据保密制度追究法律责任。——中华洗浴网目录1、组织结构图……………………………………………………………………………………………012、岗位说明书……………………………………………………………………………………………022.1总经理……………………………………………………………………………………….....……...022.2营业副总………………………………………………………………………………….…………...042.3后勤副总…………………………………………………………………………………………...….062.4营业总监……………………………………………………………………………………………....082.5营业经理……………………………………………………………………………………………....102.6大堂部…………………………………………………………………………………………………122.6.1部门职能2.6.2岗位设置2.6.3岗位职能2.6.4岗位说明书2.7保安部…………………………………………………………………………………………………182.7.1部门职能2.7.2岗位设置2.7.3岗位职能2.7.4岗位说明书2.8男宾部…………………………………………………………………………………………………212.8.1部门职能2.8.2岗位设置2.8.3岗位职能2.8.4岗位说明书2.9女宾部…………………………………………………………………………………………………....292.9.1部门职能2.9.2岗位设置2.9.3岗位职能2.9.4岗位说明书2.10休闲部………………………………………………………………………………………………..342.10.1部门职能2.10.2岗位设置2.10.3岗位职能2.10.4岗位说明书2.11餐饮部…………………………………………………………………………………………………….412.11.1部门职能2.11.2岗位设置2.11.3岗位职能2.11.4岗位说明书2.12客房部…………………………………………………………………………………………………….482.12.1部门职

职位分析2008年8月目录企业为什么要进行职位分析如何进行职位分析企业为什么要进行职位分析公司：●结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？●在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？●每个职位应该付多少报酬？●哪些人可以胜任这个职位？企业人力资源管理中遇到的问题部门主管：●我的部门应该有多少职位？需要多少人？●我应该选什么样的人就任该职位？●我应该从哪些方面辅导员工做好工作？●我如何评价员工的工作业绩？●我应该如何指导下属在企业内的发展？企业人力资源管理中遇到的问题员工：●我的责任范围是哪些？●我将如何开展我的工作？●我将如何改进我的工作？●我的工作标准是什么？●我在这个企业里将如何发展？企业人力资源管理中遇到的问题企业人力资源管理中遇到的问题人力资源部：●如何合理配置各部门人力资源？●如何选拔合适的人到合适的岗位？●调薪的科学依据是什么？●如何设置员工的职业发展通道？●如何实现内部人力资源的合理调配与流动？职位分析的作用职位分析职位评估招聘工作目标的设定任职资格能力考察确定职位对公司的贡献大小，用于确定薪酬范围。了解职位的情况，选择合适的人到合适的工作岗位。工作目标的设定是业绩管理与绩效考核的基础，工作目标是该职位的应负责任的量化（实化）。包括岗位适应性考察及用于晋升、人事调动、教育培训等工作的任职资格能力考察。1、使职位的设立具有科学性、合理性。定义：职位（Job）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。特点：面向结果的：从外部看——必须有输出结果从内部看——必须有应负责任动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。2、选择合适的人到合适的工作岗位。企业价值链价值创造源泉价值创造价值评价价值分配价值创造要素的重新集聚价值创造源泉人财物信息人员选拔人员评估人员继任人员调配职位说明书3、为清晰描述各职位之间的关联和区别提供依据。职位族管理族营销族专业族技术族操作族五级管理者四级管理者三级管理者销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公共关系类国际投标商务类计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类销售管理类商务类订单履行类物流管理类秘书类法务类……系统类软件类硬件类测试类结构类技术支援类特殊技术类专项技术类技术管理类资料类制造类IT类质量管理类装配类调测类物料类检验类设

中层干部角色与职责认识主讲：中层干部角色与职责认识课程大纲一、管理概念基本认识二、掌握管理循环圈应用三、管理者在企业中的四角色四、中层管理者的定位与特点五、中层管理者素质基本特征六、中层管理者素质层次与分类中层干部角色与职责认识一、管理概念基本认识1、管理层次的演进过程■什么是管理?通过实施计划、组织、领导（指导和引导）协调和控制等职能来协调他人的活动，以共同而有效地完成既定目标的过程。中层干部角色与职责认识■普通经验型管理的特征：—人治、集权—市场导向—灵活有余、规范不足—领导者主观色彩较重—管理的随意性结论：规范管理是企业发展的必然一、管理概念基本认识1、管理层次的演进过程中层干部角色与职责认识■管理优秀企业的特征：—制度健全、纪律严明—员工训练有素，综合能力强—系统化管理，职责分明—合理分权，充分授权—最大化的发挥人力资源的价值●：从优秀管理到卓越管理一、管理概念基本认识1、管理层次的演进过程中层干部角色与职责认识■管理大师PeterDrucker说：—“管理是为组织提供指导、领导权并决定如何利用组织资源去完成目的活动”●我们的定义：一、管理概念基本认识2、怎样给管理下定义—管理就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程中层干部角色与职责认识■管理将组织资源整合为一个有效系统一、管理概念基本认识3、管理的目标：管理整合成人力资源（人）物质资源金融资源组织的目标一个有效系统以达到建筑、陈设品、机器、电脑、设备、原材料和供应品现金、资本和债权（商品、服务、就业、顾客满意度、福利和所有者的回报高级管理层（总裁、CEO、主管、主席）中层干部角色与职责认识一、管理概念基本认识4、管理的层次划分职权责任操作员工（手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工）督导管理层一线管理层（督导管理者和团队领导者）中层管理层（部门经理、部门主管、分支经理和总经理）中层干部角色与职责认识一、管理概念基本认识5、管理的职能控制检测活动并纠正组织分配任务对任务负责成就计划选定目标及实现的方法领导用影响力去激励员工管理职能■管理学中的四项基本职能⚫原材料⚫资源⚫人力⚫财力⚫技术⚫信息工作绩效⚫实现目标⚫产品⚫服务⚫效率⚫效益中层干部角色与职责认识一、管理概念基本认识6、现代管学的五大职能主要职能计划训练组织控制调整确定所需资源：制定每天、每周、每

定岗定编原理与操作◼岗位的概念◼影响岗位设计的基本要素◼定岗◼定编◼操作示例目录◼岗位的概念◼影响岗位设计的基本要素◼定岗◼定编◼操作示例目录◼定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。◼有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定编。◼定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。◼定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革，企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。前言◼岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。◼定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。◼亚当.斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。岗位角色角色活动活动活动任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力信息、界面&设备信息、界面&设备信息、界面&设备什么是岗位？什么是岗位设计？岗位设计的意义◼岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。◼岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。战略流程文化/行为技术组织结构人力资源管理框架岗位岗位设计的驱动因素影响岗位设计的主要驱动因素技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。•在各个业务之间提高标准化程度，增

第三章计划走进管理管理职责与实务学习目标研修与训练重点内容网络图管理职责与实务⒈必须明确地制定本部门切实可行的工作目标，这是所有工作的出发点与归宿；⒉要科学制定目标与计划，就必须认真分析所处的内外部环境，做到心中有数；⒊经常碰到各种各样问题，要有效地解决这些问题，就必须首先分析与界定这些问题；⒋无论是制定计划还是解决问题，都必须善于运用创造性思维，形成富有创意的“点子”；⒌在制定计划或解决问题的过程中，最核心的环节是科学决策；⒍要将各种创意与方案编制成完善的计划，以便按照计划有条不紊地开展工作。学习目标⒈分析内外部环境的能力；⒉分析和界定管理问题的能力；⒊创新与运筹的能力；⒋决策能力；⒈了解计划的类型，理解计划职能的程序；⒉掌握环境分析与界定问题的基本模型与方法；⒊掌握创造性思维与创新方法⒋掌握决策的分类、程序与方法。研修与训练计划职能概述单元一环境分析与问题的界定单元二创新与运筹能力单元三决策能力单元四编制计划能力计划职能概述一、计划职能的涵义、地位和重要性广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程；狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。本章主要是就狭义计划职能而言的。计划职能的地位计划职能在各项管理职能中的地位集中体现在首位性上计划职能的重要性计划职能的重要性(1)计划是实施管理活动的依据。(2)计划可以增强管理的预见性，规避风险，减少损失。(3)计划有利于在明确的目标下统一员工思想行动。(4)计划有利于合理配置资源，提高效率，取得最佳经济效益。二、计划职能的程序分析环境，预测未来。制定目标。设计与抉择方案反馈计划执行情况编制计划单元一环境分析与问题的界初露锋芒知识研修技能训练学生讲坛知识测试管理情景：欧洲迪斯尼乐园欧洲迪斯尼乐园于1992年4月在巴黎郊外建成了，一开放就遭遇巨大的挑战。当时欧洲正值严重的经济衰退，人们都在节约开支。迪斯尼乐园以明显高于在美国的价格，即按42.25美元一张门票收费。其宾馆也按一晚340美元的价格收费，其已高于巴黎最高档宾馆的价格。欧洲人有喜欢午餐和晚餐饮酒的习惯，而迪斯尼乐园却规定在乐园内不准饮酒。迪斯尼公司认为周一游客少而周五游客多，而实际情况则恰恰相反，致使周一游客多而服务人员少；周五游客少而服务人员多，工作混乱。他们听说欧洲人不吃早餐，就设计了很小的餐馆规模，结果，在只有3

我们的目标明确现场主管的职责熟悉现场管理之屋的结构和内涵了解现代生产管理的特征明确企业现场中的浪费现象熟悉5S的含义及其操作方法掌握现场改善的有效方法了解现场领导的基本方法了解情境领导的内涵了解现场决策的基本思路了解制定目标和计划的基本方法熟悉激励与沟通的基本技巧熟悉CIP思想及其实施方法2共同语言集合----听音乐,准时到场问好----“上午好”回答:“非常好”新鲜的空气----请不要在教室内吸烟封闭的环境----排除一切外部干扰积极参与----给予并获取信息2员工需要什么？顾客需要什么？为什么需要一线主管3一线主管的管理内容管人管事3管理的层次方针计划控制实施经营层管理层操作层监督层3一线主管的角色1一线主管是；2一线主管是；3一线主管是。1一线主管不是；2一线主管不是；3一线主管不是。4领导者的素质要求高层领导中层领导基层领导概念技能人际技能专业技能4r市场需求多样化r迅速发展的技术革新现场生产管理时代背景需求个性化产品外延化产品生命周期缩短产品智能化管理电脑化产品开发能力大大提高5r产品品种多样r柔性生产体系r制造技术先进现代生产管理的特征r以用户为中心r运用智能设备r追求国际标准5现代生产管理的主要方法5生产方式的变革单件生产方式大量生产方式精益生产方式6大批量生产方式的致命弱点1.库存量高2.生产周期长3.返修率高4.员工工作单调、积极性低5.制造系统缺乏弹性，反应速度慢6.阻碍知识和能力的发挥6精益生产方式的概念精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。7精益生产的来历2.美国工业的困惑3.美国对丰田生产方式的研究1.丰田生产方式的形成及其推广4.精益生产方式的兴起9准时化生产－JIT小组工作法－TEAM不断改善流程－CIP精益生产的方法体系91)看板是由后道工序向前道工序取货的信息卡；2)看板信息包括：产品名称、生产方法、生产时间零件名称、放置地点和容器等；3)看板管理的规则看板生产111)每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；2)工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量；3)制件的运动不间断、不超越、不落地；4)生产工序、检验工序和运输工序合为一体；5)只有合格的产品才允许往下道工序流