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第四章组织职能第一节组织结构设计第二节职权关系与组织规范第三节人员组合与团队建设一、组织职能与组织结构设计二、组织横向结构设计三、组织纵向结构设计四、组织结构的基本形式第一节组织结构设计一、组织职能与组织结构设计概述（一）组织职能的概念（二）组织职能的基本内容（三）组织工作的原则（四

）组织结构及其设计的程序（一）组织职能的概念1．组织的双重涵义⚫从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。⚫从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活动。2．组织职能的概念⚫

从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。（二）组织职能的基本内容1．设计组织结构，建立组织系统。2．设计组织内部的权责关系，建立健全组

织的制度规范体系。3．科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管理与开发。4．加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。（三）组织工作的原则1．有效实现目标与机构精简相结合

原则。2．专业分工与协作相结合原则。3．有效幅度与合理层次相结合原则。4．统一指挥与分权管理相结合原则。5．责权利相结合原则。6．稳定性和适应性相结合原则。7．择优选拔与最佳组合相结合原则。8．人才使用与人才发展相结合原则。（四）组

织结构及其设计程序1、组织结构组织结构是指为实现组织目标，由组织要素与组织单元，按照一定组织原则与组织联系模式，构建起来的组织框架体系。2、组织设计的程序（1）确定组织总体目标和设计的原则。（2）进行工作职能分析和职能设计。（3）设计组织结构。（4）设计联系方式。（5）制定管理规范。（

6）人员配备与培训。（7）反馈与修订。二、组织的横向结构设计（一）部门划分的原则（二）部门划分的方法（一）部门划分的原则1、有效性原则2、专业化原则3、满足社会心理需要原则（二）部门划分的方法1、按人数划分部门。2、按生

产经营过程划分部门。3、按产品划分部门。4、按职能划分部门。5、按区域划分部门。6、按时间、设备、服务对象划分部门。三、组织的纵向结构设计（一）管理幅度与管理层次（二）组织的高层结构、扁平结构（一）管理幅度与管理层次1、管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。2、管理层次是

指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。（二）组织的高层结构与扁平结构1．高层结构的特点⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级

提供晋升机会。⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。2．扁平结构的特点⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力、信息传输、节省管理费用。⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟

通与协调难度大。案例分析——分权问题⚫最近一家公司的总裁感叹道：“我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。"他还说："表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，

事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。"⚫请您针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。四、组织结构的基本形式（一）直线制（二）职能制（三）直线——职能制（四）事业部制（五）矩阵制（六）委员会制(一)直线制部

主任经理部主任部主任柜组长柜组长柜组长(二)职能制职能机构职能机构职能机构职能机构经理工段或班组工人（三）直线——职能制职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂长（四）事

业部制事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？课堂讨论（五）矩阵制课堂讨论⚫就您所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象。（六）委员会制1．委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置的

管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。2．属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。3．优点。最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如

果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。4．缺点。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的折中性；集体决策，责任不清。5．适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。讨论：您愿意加入董事会吗？为什么？如果

您愿意，您喜欢那种类型的组织？作为董事会成员，您觉得你将最积极从事哪种类型的活动？一、职权关系二、集权与分权三、组织的制度规范第二节职权关系与组织规范一、职权关系（一）职权（二）职权分配（三）正确处理职权关系（一）职权1．职权与职责。职权，是指由

于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段；职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。2．职权类型。管理者的职权有3种类型：（1）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；（2）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨

询权和专业指导权；（3）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。（二）职权分配1．职权分配的含义。是指为有效履行职责，实现工作目标，而将组织的权力在各管理部门、管理层次、管理职务中进行配置与分授。2．职权分配的类型。⑴职权横向配置。即依目标需要而将职权在同一管理

层次的各管理部门和人员之间进行合理配置。⑵职权纵向分配。即依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分配。职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权的关系问题。（三）正确处理职权关系职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系。1．建立明晰的职权结构。⑴建立清晰的等级

链⑵明确划分权责界限⑶制定并严格执行政策、程序和规范越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最突出因素。所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融洽的职权关系。2．协调职权关系。⑴要互相尊重职权。⑵加强沟通与配合。二、集权与分权（一）集权与分

权的性质与特征（二）影响集权与分权的主要因素（三）分权的实施（一）集权与分权的性质与特征1．集权与分权的性质。集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分

权。集中和分散是相对的。2．集权与分权的优缺点。集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并不利于调动下级的积极性。而分权则正与集权相反。3．决定集权与分权的关键在

于所集中或分散权力的类型与大小。4．应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。（二）影响集权与分权的主要因素1．组织因素2．环境因素3．管理者与下级因素（三）分权的实施1．分权的标志⑴决策的数量

⑵决策的范围⑶决策的性质⑷对下级决策的控制程度2．分权的途径⑴制度分权⑵工作授权工作授权1．授权的优越性。2．授权的要求。依工作任务的实际需要授权；适度授权；授权必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对性原则；授权不等于

放任自流，上级必须保有必要的控制。3．授权的步骤课堂讨论锦州辽西化妆品商行授权营业员在商品价格上，可以有一定的自主权，取得一定的良好效果。你认为会有何弊端吗？如果有，是否仍然放权？你作为总经理将怎么办？三、组织的制度规范（一）组织的制度规范的类型与特点

（二）组织制度规范的制定（三）组织制度规范的执行（四）组织的制度化管理（一）组织的制度规范的类型与特点1.组织制度规范的类型2.组织制度规范的功能3.组织制度规范的特点组织的制度规范主要包括四大类1．组织的基本

制度2．组织的管理制度3．组织的技术与业务规范4．组织中个人行为规范制度规范的基本功能⑴规范功能⑵制约功能⑶协调功能制度规范的特点⑴权威性⑵规范性⑶强制性（二）组织制度规范的制定1．组织制度规范制定的原则⑴法制性原则；⑵目标性原则；⑶科学性原则。⑷系统性原则。2．组织制定制度规范的程序3．管理制度

的制定4．技术与业务规范的制定3．管理制度的制定⚫企业专业管理制度的制定⚫部门（岗位）责任制的制定企业的专业管理制度的基本内容⑴该项管理工作的目的、地位与意义；⑵做好该项工作的指导方针与原则；⑶开展该项管理工作的依据和采集信息的渠道；⑷该项管理工作的范围与内容；⑸管理工作的具体程序、方法与手段；⑹

该项管理工作完成的时限与达到的标准；⑺该项管理工作的主管部门、承担者与相关部门；⑻该项管理与其他专项管理之间的关系与联系方式等。部门（岗位）责任制的基本内容⚫部门责任制主要规定各职能部门或生产经营单位的工作范围、目标、权限、协作关系等，以保证实行科学有序的管理。⚫岗位责任制主要是规定岗位

（主要指个人）的职责、工作程序与方法、达到的标准，以及相应的奖惩等，以保质保量地完成工作任务。4．技术与业务规范的制定⚫生产技术标准⚫这是对企业产品或工程等在质量、技术、规格等方面所作的规定⚫生产技术规程⚫这是

对企业的产品设计、生产制造、服务运作、设备使用与维护等生产技术活动的程序、方法所作的规定（三）组织制度规范的执行1．加强宣传教育，使制度深入人心。2．明确责任，狠抓落实，严格执行。3．坚持原则性与灵活性的统

一。（四）组织的制度化管理1．制度化管理的实质。制度化管理，就是倚重制度规范体系进行管理的模式。其实质就是靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理。2．制度化管理的优越性。⑴制度化管理的科学性；⑵制度化管理的客观性

；⑶制度化管理的规范性；⑷制度化管理的稳定性。3．制度化管理的要求。⑴要建立健全科学、系统的制度规范体系；⑵要树立“法治”观念，在组织内树立制度规范的权威；⑶要将坚持制度的严肃性与尊重人，调动人的积极性、创造性有机结合起来。一、人员组合二、群体管理三、团队建

设第三节人员组合与团队建设一、人员组合⚫人员组合解决人与人的配合问题（一）人员组合的原理与效应（二）实现最佳组合的途径（一）人员组合的原理与效应⚫人员组合的原理⑴人员组合最基本的原理是同素异构原理。⑵技术匹配原理。

⑶社会心理相容与互补原理。⚫人员组合的综合效应(1)最佳效应组合：Z>X+Y(2)低效效应组合：Z=X+Y(3)最差效应组合：Z<X+Y（二）实现最佳组合的途径⚫实现最佳知识、技能组合⚫实现最佳年龄组合⚫

实现最佳气质、性格组合二、群体管理（一）正确处理正式群体与非正式群体的关系（二）群体的心理和谐（三）群体的心理冲突（一）正确处理正式群体与非正式群体的关系1、正确分析与对待非正式群体2、对非正式群体积极引导3、做好非正式群体核心人物的工作4、在

组织上实现非正式群体与正式群体的统一（二）群体的心理和谐⚫建立正确的群体目标⚫有效发挥群体规范的作用⚫适宜发挥群体压力的作用⚫提高群体凝聚力⑴教育与思想工作；⑵建立合理的目标结构与激励模式；⑶提高领导者的威信；⑷感情融通与关系协调；⑸善

于运用外部环境压力。（三）群体的心理冲突⚫群体心理冲突的作用⑴消极作用；⑵冲突的积极作用⚫分清冲突的性质，区别对待区别建设性冲突与破坏性冲突，采取不同方法⚫依冲突强度，采取不同的策略⑴当冲突强度过大时；⑵当冲突强度过小时

⚫群体冲突的处置方法⑴协商法；⑵回避法；⑶仲裁法；⑷调节法三、团队建设（一）团队的兴起（二）团队的类型（三）团队建设的阶段（四）团队建设的要领（一）团队的兴起⚫从传统的垂直式管理组织到扁平式的团队管理组织。⚫团队：有明确目标与个人角色定位，强调自主管理，自我控制，沟通良好，合作协

调的一种扁平型组织形式。⚫团队的特征：⑴团队属扁平型组织；⑵团队有明确的目标；⑶强调自主管理，自我控制；⑷形成一种跨部门、交叉功能的融合体系；⑸构建合作、协调的团体。（二）团队的类型⚫工作团队主要承担企业生产经营等基本工作任务。⚫项目

团队主要承担某个工作项目或解决特殊问题等专题性任务。⚫管理团队主要负责对下属一些部门或人员进行指导与协调。（三）团队建设的阶段⚫初始阶段：按照现代团队的理念与模式进行教育与训练，逐渐地，这位监督者的职责会先被分派给某些团队成员

。⚫过渡阶段：随着团队成员必须担负起更多与团队每日运作管理有关的职责，团队领导者的角色也逐渐由监督者变为协调者。⚫成长阶段：团队领导者（或称协调者）脱离了团队。团队成员则担负起制定例行决策的责任。⚫成熟阶段：第一线的监督者角色也

消失殆尽，团队成员完全负责团队的整个工作。（四）团队建设的要领⚫科学地设定目标⚫打造团队文化促进跨部门整合与技能互补团队成员接受新的职责与角色，需要新的技能：⑴技术性技能；⑵行政技能；⑶人际技能；⑷决策与解决问题的技能。⚫维持小规模的团队⚫重新设计信息系统⚫重新设计

报酬系统实践与训练（作业）——设计公司组织结构⚫确定本公司的组织结构模式和领导体制；⚫重新设计本公司的主要组织机构。自由讨论和回答问题