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第三章：职务分析——人力资源管理的基础一、职务分析（JA）对HRM的作用•企业高效运转需要各岗位各司其职、密切配合•职务分析是HRM的基础之一–职务（再）设计/业务流程重组与改善–帮助员工全面正确地认识本职工作内容和要求–招聘：了解任职要求–绩

效：设定KPI–薪酬：基于职务评价（JobEvaluation）确定职务系数–培训：了解职务内容和要求•职务分析得到什么:职务说明书–职务描述（jobdescription,做什么事）–任职要求（jobspecificatio

n,要什么样的人）基于JA的绩效考核与素质测评逻辑职务1分析JA3JA2α1职责1β1能力1α2职责2α3职责3β2能力2β3能力3职务描述任职要求γ1KPI1γ3KPI3γ2KPI2δ3KCI3δ2KCI2δ1KCI1目标绩效胜任力模型标准素质考核体系测评体系KRA－KSF考绩测评分层

、分类、整合管理：部门职能职责库能力库案例：工作职责分歧•一个机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫条文。车间主任顾不上去查任职说明书，就找来一名服务工做清扫工作。但服务

工同样拒绝，理由是任职说明书里也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的责任之一是做好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉•有

关人员看了投诉之后，审阅了这三类人的职务说明书：机床操作工的职务说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即

时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工确实需要承担各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。•问题是什么？如何解决？•问题–各职务职责不完备，相关职务职责之和不能涵盖所有可能的工作；–员工工作主动性和责任心•解决办法–说明书中添

加“其他由上级临时交办的任务”一条–首问（见）负责制–主动性和职业精神的教育–工作再设计（如职务合并重组、团队负责制）–……•一般管理者满足于问题的解决，好的管理者应想得更远更深，要从根本上杜绝类似问题的再次发生。职务分析的含义和相关术语•定义是对特定

工作职务的目的、职责任务、权力、隶属关系、工作条件、任职资格要求等相关信息进行收集与分析，以便对该职务工作作出明确规定，并确定完成该工作的所需行为、条件、人员的过程。简单的说，就是利用各种方法获取有关工作的信

息的过程。•基本术语：工作要素任务职责职位职务职务分类（职组<职群>、职系、职等、职级）职权职业例子职务描述的主要内容•职务名称•职务设置目的•主要职责•任务内容•职权•工作关系•（工作程序）•工作条件（物理、社会环境）•绩效标准•常见主要差错•聘用条件（待遇）•培训和晋升机会任职要求的主

要内容•一般要求——包括年龄、学历、工作经验等•生理要求——健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等•专业知识和技能：专门知识、技能(证书)等•心理要求——包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、

创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。补充：职务描述中各要素信息类型与标准（部分）–工作环境（EC）•工作地点（I室内，O室外，B室内外）•严寒与低温变化（C严寒，CC低温且变化）•酷热与高温变

化（H酷热，HC高温变化）•潮湿与温度（M潮湿，HV湿度）•噪音与震动（N噪音，Q震动）•危险（D危险）•空气状况（S烟，SA毒气，D灰尘）–工作对象（DPT）•数据（D书面数据和其他数据）：综合、协调、分析、编辑、计算、复制、比较、其他•人（P

）：指导、协商、教授、监督、接待、劝说、口头指示、服务、其他•物（T）：安装、精密劳动、操作－控制、驾驶－操作、技巧－操作、照管、喂料－产出、搬动、其他补充：任职要求中各要素信息类型与标准（1）–体力活动（PA

）•体力强度（S办公室劳动、L轻体力劳动、M中等体力劳动、H重体力劳动、VH特重体力劳动）•爬与平衡（C爬、B平衡）•身体技巧（B弯腰、K跪倒、S蹲伏、C匍匐）•手动技巧（S伸手过肩、US伸手不过肩、P拣拔、PC感觉、SP说、L听、LO看：<LL远距眼力/SL近距眼力/PT知觉深度/······>

、控制<HC手控制/FC足控制/CC配合控制>）–文化程度（GED）•PS小学以下（推理能力、数学能力、语言能力）•JM初中•SM高中和中专•CS大学专科•US大学本科•GU研究生以上补充：任职要求中各种信息类型与标准（2）–专门职业准备时间（SVP）•超短期训练（1日内）•短期

训练（2日－1个月）•中短期训练（1－3个月）•短中期训练（3－6个月）•中期训练（半年－1年）•长中期训练（1－2年）•中长期训练（2－4年）•长期训练（4－10年）•超长期训练（10年以上）–才能（A）•一般智力（G）•语言能力（L）•数学能力（N）•空间理解能力（S）•形状理解

能力（P）•办公室工作能力（Q）•运动协调能力（K）•手指活动能力（F）•手活动能力（M）•眼－手－足协调能力（E）•颜色分辨能力（C）–兴趣（I）A极B极事情物体与人交往与事物交往重复性工作变化性工作受指示性工作指示性工作为了名声工作为

了金钱工作物质交流思维交流理论工作技术工作创造性工作再造性工作操纵机器的工作社会性的工作有成就的工作默默无闻的工作二、JA的思路1、整体思路：自上而下和自下而上的结合2、JA的微观思路：分析与整合任职要求职务描述任务1能力要素1能力类

别和维度能力要素2能力要素任务要素1能力类别和维度能力要素任务要素2能力要素任务要素任务2任务职责1职责2职责职务职务评价人事测评三、JA的一般程序•准备阶段——主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组

•调查阶段——主要任务是对工作环境、工作过程、工作内容和工作人员等主要方面做出一个全面的调查•分析阶段——主要任务是对有关工作特征和任职者特征的调查结果进行深入全面的总结分析•完成阶段——主要任务是根据工作分析规范和信息编制“职务描述书”和“任职说明

书”准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段反馈信息趋向本节完返回目录工作分析的程序•准备阶段：任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组–组成JA专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组–制定调查和

分析对象的样本，同时考虑样本的代表性–利用现有文件资料（如岗位责任制、工作日志等）对工作的主要任务、责任、流程进行分析总结–把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度–提出原来的任职说明书中的不清楚、模棱两可的问题，对新说明书提出拟解决的问题•调查阶段：对整个工作过程、工作环境

、工作内容和工作人员等主要方面作全面调查–访谈–现场观察：观察工作流程，记录关键事件，调查工作必须的工具与设备，考察工作的物理和社会环境–编制调查提纲和问卷•工作调查表、任务调查表等：内容一般包含：岗位基本信

息；工作的目标、内容、要点、程序、频度、审核权限、考核方式；责任与权利；职务关系；工作基本特性；任职资格调查等。–问卷调查：从主管、“典型”员工处获取工作信息（内容、频率、难度、要求），并与对象进行访谈以核查补充–如有必要，JA人员可直接参与被分析的工作，或通过实验的

方法分析各因素对工作的影响•分析阶段：对工作特征和工作人员特征的调查结果作深入全面的总结分析–审核、整理获得的各种信息（被调查者）–分析有关工作和人员的关键信息和要求–归纳总结出工作说明书必须的材料和要素•完成阶段：根据工作分析规范和信息编制“工作描述”和“任职要求”–根据JA规范和经

处理的信息“背靠背”平行草拟“描述书”和“说明书”–将草拟的“描述书”“说明书”与实际工作对比–根据对比结果决定是否需要再次调查–修正“描述书”和“说明书”–将它们应用于实际工作中，收集应用的反馈信息，不断完善–对JA工作进行总结，将“两书”归档保存，为今后的JA工作提供经验和基础四、

JA的方法和工具•JA方法–资料分析法–问卷调查法–面谈法–现场研究法–关键事件记录法–实验法–日记法等。–1、资料分析法：利用现有的资料进行分析，可以降低成本。–2、职位分析问卷（PAQ）——人员定向问卷。PAQ是一种结构化的、定量化的工作分析方法，共有187项工作元素及

7个与薪资有关的问题(194题)。共分六个类别：•信息输入（员工在何处及怎样得到某职务所需要的信息）•心理过程（完成职务所需的推理、计划、决策等）•工作输出（员工操作所需的体力活动及操作的工具设备，产出结果）•人际活动（人际信息交流、人际关系、

管理和相互协调等）•工作情境与职务关系（工作条件、物资和社会环境）•其他方面（工作时间安排、报酬方法、职务要求、具体职责等）–用使用程度、对工作的重要性、工作所需时间、发生频次、适用性等标准之一进行衡量。分类如下：PAQ问卷例子•3、MPDQ（管理职位

描述问卷）：工作定向–涉及管理者关心的问题、承担的责任、所受限制、工作特征共197项。–13类工作要素：•1）产品市场与财务规划；2）与其他组织与人员的协调；3）组织内部的管理控制；4）组织的产品与服务责任；5）公众与

顾客关系；6）高级咨询；7）行为的自治；8）财务委托的认可；9）员工服务；10）员工监督；11）工作的复杂性与压力；12）高层财务管理责任；13）海外员工人事管理责任–4、任务调查问卷（TIQ）：JA专家将工作中所有可能要完成

的任务清单发放给在职者及其主管人员，针对每项任务进行是否需要完成、重要性、所用的时间、发生频次、难度、委托别人的程度、估计的学习时间等方面的调查。–5、功能性工作分析（FJA）：注重工作者功能。功能是指那些

与数据、人和事有关的活动。（可在对数据、人、事分类后编制FJA问卷）数据人事号码描述号码描述号码描述01234567综合调整分析汇编加工复制比较服务012345678指导谈判教育监督转变劝说交谈－示意服务受指导帮助01234567创造精密加工操作控制驾驶操作处理照管送进移

出驾驭美就业署所用FJA中的工作者功能0为最复杂的活动•6、句法分析技术（FJA的前身）–可预先整理出各种可能的动词、宾语等–如制定、出售、服务、罗列、维持、挑选、磋商、核查、供应……该员工干什么为什

么干？干了什么最终结果或目标是什么动词直接宾语不定式短语不定式动词不定式宾语劝说顾客去买汽车会见当事人以评定其技能与能力•7、面谈法–围绕四项内容•岗位功能和目标：设置目的、目标、报酬依据•所负的责任：决策、组织、执行等•工作内容：主要工作任

务内容、工作的组织结果•工作性质和范围：工作关系、所需的知识技能、要解决的问题性质和自主权–了解工作问题、核实和深化问卷内容、调查工作责任制及执行情况•8、现场观察法：对工作流程、主要行为、内容、特点、性质、工具、环境等进行观察，用文字和图表记录。•关键事件记录

法–员工特别有效和无效的工作行为–导致行为事件发生的原因和背景–关键行为的后果–员工能否及如何支配和控制行为后果•13种关键销售工作行1探索用户、定货和市场信息8不断掌握新的销售技术和方法2提前作出工作计划9善于开创新的销售途径3与销售管理人员交流信息10保护公司的销售政策4对用户和上级都

忠诚11结清帐目5能够说到做到12工作态度主动6坚持为“难弄”的用户服务13善于了解和满足用户要求7向用户宣传公司的其它产品•9、实验法通过控制和操作一些变量，来收集工作信息（如绩效影响因素）•10、日记法•11、动作分析各种职务分析方法的比较•从职务描述和分类看

，任务调查表和功能性职务分析的评价最高。•职务分析问卷和任务调查表被认为最标准化、最可靠•从应用情况看，职务分析问卷的评价最高•对于绩效评估来说，关键事件技术明显高于一切其他方法•从法律要求来说，任务调查表，功能性分析和职位分析问卷都得到最高的评价主要根据职务分析的目的合职务分析的实际考虑五、

JA应注意的问题•事先说明和员工配合（主管、任职者）•不同职务的职责界限明确•自下而上与自上而下的结合•反证审核（两次审核）•多个分析者的相互验证（环形交叉）•JA的动态性案例：某化工公司销售部责任•某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在与客户的接触中发现客户经常抱

怨几件事：（1）该材料在生产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪费；（2）售出的材料质量不稳定；（3）时有交货不准时的现象。面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售人员的意见。销售员王某认为这几个

问题都不是本部门所能解决的，最多只能把情况反映上去。张某认为应该直接与生产部，技术部和运输部联系，以取得相关部门的支持。其他几个销售员也认为这不是销售部的责任。作为销售经理，你应该如何去做呢？•谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向总经理汇报。总经理李先生在看到报告后，立即把

营销副总经理郑先生找来，要他负责解决这些问题。郑总看了报告后把销售经理谢先生找来，首先责备为什么不向他报告，后又指示销售经理与相关部门直接联系以解决这些问题。•谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供应部、财务部进行联系，得到如下答复：•储运部：“因为没有成品，生产跟不上，找生产部门去。”

•生产部：“原材料供应不及时，影响生产进度，找供应部门去”•供应部：“没有足够的资金，找财务部。”•财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。”•技术部：“可以为客户提供技术支持。”•质管部：“质量控制太严，更无法交货。”•问题绕了一圈，又回

到谢经理这里，可谢经理也有话说：“不就是这些问题，客户才不按期付款的呀！”谢经理现在该怎么做呢？•问题提示：•1、问题的关键在什么地方？•2、作为销售经理，如何尽守职责？谢经理下一步行动？分析•问题关键

？•谢经理应该怎样做？返回