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第二篇决策（第6、7、8章）1管理学--原理与方法学习目标1.重点掌握管理决策的概念、决策的过程和决策的基本方法，计划的含义与类型2.掌握计划的概念、目标管理和滚动计划法的方法体系3.了解计划的编制过程1.分析和界定管理问题的能力、培养决策能力和编制计划书的能力。2本篇的

主要内容◼决策◼计划与计划工作◼计划的实施3管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。——主讲教师的话本章点睛4管理学--原理与方法5案例：赵亚平应该怎么办？◼1997年，赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司（寿险），在

基层锻炼了六个月后被安排到人事部。分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干，两年后提升为培训部新产品推广室主任。赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评。2001年10月，分公司销售处经理职务空缺，他成为分公司

同类位置上最年轻的经理。2002年1月，中山支公司销售经理跳槽，赵亚平被任命为中山支公司的销售经理。3月，中山支公司总经理辞职，赵亚平又被任命为中山支公司总经理兼任销售经理。部分骨干员工跳槽使中山支公司销售

队伍发生信心危机，人心浮动，公司已走到崩溃的边缘！5第六章管理决策一、决策的定义决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。（杨洪兰，1996）“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”路

易斯、古德曼和范特（Lewis，GoodmanandFandt，1998）“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程”（周三多等，1999）6第

六章管理决策◼上面的决策定义有三个方面的含义:◼决策的主体是管理者.◼决策的本质是一个过程.◼决策的目标是解决问题或利用机会.◼本书给出的定义为：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。（Lewis，GoodmanandFandt，1998）7第

六章管理决策◼决策原则◼最优原则◼满意原则◼渐近原则◼平衡原则◼决策的依据◼管理者在决策时离不开信息,因此管理者在决策前要尽可能多地收集信息,作为决策的依据.如：政务信息、经济信息、科技信息、大众传媒信息。8第六章管理决策决策满意原则的理由：达到最优原则，必须：容易获得与决策有

关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案准确预期到每个方案在未来的执行结果但在现实中，上述这些条件往往得不到满足：决策者很难收集到反映这一切情况的信息对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案9二、决策的类型◼从

决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。◼从决策的重要性看，可把决策分为战略决策、战术决策与业务决策。◼从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。◼从决策的起点看，可把决策分为初始决策与追踪决策。10二、决策的类型◼从决策所涉及的问题看

，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。◼从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。◼按决策的目标、变量等是否可以用数量来表示，可将其划分为定量决策和定性决策。◼根据决策目标数量的多少，可将其划分为单目标决策和多目标决策。11三、决策的过程1

.通过环境分析识别管理问题2.制定目标3.拟订备选方案4.评估备选方案5.作出决定6.制定计划实施策略并加以执行7.监督和评估12决策的程序识别问题确定目标制订方案评价选择反馈信息监督与评估13四、决策的影响因素1.环境2.过去的决策3.决策者对风险的态度4.伦理5.组织文化6.时间14

1、通过环境分析识别管理问题◼环境分析◼企业经营环境分析的系统模型◼SWOT分析方法◼管理问题确定◼管理问题分析与确定的模式◼管理问题分析与确定的方法与技术◼确定管理问题，提出解决问题的方向◼预测15企业经营环境分析的系统模型返回16环境分析◼一般环境◼政治环境◼社会环

境◼经济环境◼技术环境◼自然环境17行业竞争的五种力量潜在入侵者供应商买方行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商新进入者的威胁供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁18环境分析方法SWOT分析方

法管理人员对组织的优势（Strengths）和劣势(weaknesses)、环境中的机会(environmentalopportunities)和威胁(threats)进行分析19SWOT分析方法的基本步骤◼第一步就是明确公司的优势

与劣势。◼第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。◼公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就要确定要解决的管理问题20SWOT分析表优势与劣势潜在优势潜在劣势设计

良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？品牌知名度？研发能力与领导水平？信息处理能力？……不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销计划？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？……机会与威胁潜在机会潜在威胁核心业务拓展？开发新的细分市场？扩大产品系列？将研发导入新领

域？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？……公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？……21管理问题的确定◼管理问题分析与确定的模式◼管理问题分

析与确定的方法与技术◼确定管理问题，提出解决问题的方向22管理问题分析与确定的模式23分析确定的方法与技术1．信息搜集方法：(1)数据资料搜集法；(2)访谈(座谈)法；(3)调查法。2．观察方法：(1)全面观察法与局部观察法；(2)直

接观察法与间接观察法；3．分析方法：(1)分解法；(2)因果分析;(3)比较分析法；(4)归纳法；(5)演绎法；(6)类推法。24确定管理问题，提出解决问题的方向1．识别与认识机会与挑战。2．正确地认识与把握管理的任务与目标。3．准确把握问题的现状与趋势。4．把握组织的

条件与环境。5．明确解决问题的方向与思路。25管理学--原理与方法26案例：乔森家具公司五年目标◼乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975

年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。26管理学--

原理与方法27案例：乔森家具公司五年目标◼乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上

首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：◼1．卧室和会客室家具销售量增加20％；◼2．餐桌和儿童家具销

售量增长100％；◼3．总生产费用降低10％；◼4．减少补缺职工人数3％；◼5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。27管理学--原理与方法28案例：乔森家具公司五年目标这些目标主要是想增加公司收入，降低成

本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准

备在近几年狠抓一下经营，改善公司的效益。托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问

题谈谈自己的看法。28◼运用分析与界定管理问题的方法，案例“乔森家具公司五年目标”进行分析。◼分析的问题：◼1．乔森家具公司的市场经营情况怎么样？◼2．乔森家具公司内部存在哪些问题？◼3．你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯◼的分歧？◼4．你能为解决这

一问题提出建议吗？乔森家具公司五年目标案例分析29管理预测1.预测的概念2.所谓预测，就是利用历史的资料和相关信息，对未来的事物发展变化状态进行科学地分析、估算和推断的方法。3.预测是对未来行动的估计和陈述，是联系过去和未来

的桥梁；没有准确的预测，就没有科学正确的决策正确的决策必须建立在科学预测的基础上.30管理预测2.预测的分类3.按预测时间长短分类:短期预测（周、旬）、近期预测（月，一年）、中期预测（3-5年）和长期预测（5年以上）

4.按预测的空间范围分类5.宏观预测（国家）、中观预测（地区、省市、行业）和微观预测（一个企业）31管理预测2.预测的分类3.按预测的方法分类4.定性预测：根据事物变化发展变化的规律，由专家对其发展趋势作出的判断。如专家预测法、头脑风暴法等。5.定性预测的优点

：着重事物发展的性质和方向，有较大的灵活性，易发挥人的主观能动性，省时省费用。6.定性预测的缺点：易受主观因素的影响，缺乏对事物发展作出精确的数量描述。32管理预测2.预测的分类3.按预测的方法分类4.定

量预测：以大量的历史数据为主要依据，建立适当的数学预测模型，用以推断或估计预测目标的未来值。如时间序列法、回归分析法等5.定量预测的优点：能较客观地对事物发展作出精确的数量描述，较少受主观因素的影响。6.

定量预测的缺点：比较机械，不易灵活使用，对历史资料的要求较高。33管理预测3.预测的原则4.惯性原则5.类推原则6.相关原则7.概率推断原则8.定性、定量分析相结合原则34管理预测3.预测方法介绍4.德尔菲预测法5.鉴于

传统专家会议法的局限性，在上世纪40年代由美国的兰德公司(RAND）发展了一种新型的专家预测方法，即德尔菲法（DelphiMethod）。6.德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预卜未来，故借用其名。35◼德尔菲法的特点是通过寄发调查表的形式征求

专家的意见。专家在提出意见后以不记名的方式反馈回来；组织者将得到的初步结果进行综合整理，然后随表格反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出建议。经过几轮的匿名反馈过程，专家意见基本趋向一致，并依此得出预测结果。其进行的步骤如下：德尔菲预测法36第一步，根据预测目标选择专家。选择专家时应

注意：专家对预测目标必须非常熟悉，对预测项目有兴趣并能够自始至终地参与下去；专家来源可以实行“三三制”，即来自本企业的人员占1/3，来自与本企业有业务联系的行业专家占1/3，来自政府、院校、研究机构等方面的社会知名人士占1/3；专家人数要适当，一般以20～30人为宜

。第二步，以调查表的形式将要预测的问题寄发给专家，并附以相应的资料。德尔菲预测法的步骤37第三步，各位专家根据自己的知识、经验以及所掌握的资料提出自己的观点，并以不记名的方式反馈回来。第四步，组织者将返回的第一轮意见进行分析、整

理，归纳出若干代表性意见并列成表，然后将意见表再反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出看法，这样新的一轮的意见征询开始了。第五步，将各位专家修改后的意见收集上来，再分析、整理，归纳出新的意见表，然后再分发下去，让各位专家进行第二次

修改。经过几次这样的反复大多数专家的意见最终将趋向一致。德尔菲预测法的步骤38目前，德尔菲法已成为使用最广泛的一种定性预测方法，它有二大优点：（1）匿名性：运用德尔菲法时，由于专家们互不见面而且互不知道其他人的姓名情况，因此可以有效排除心理

影响，进而使各位专家的作用都充分发挥了出来，并真正做到集思广益。（2）反馈性：组织者每次发下去的意见表中都列出若干典型意见，这有利于专家通过参考别人的意见来修正自己的判断和意见。这一过程通常进行3-4次。德尔菲预测法39德尔菲法也有不足：此方法花费时间较长，有时信函不

能收回；由于大家可能对一些不是主导因素的问题或不明确的问题过分敏感，分散注意力，而影响了结果的可靠性；专家标准确定的困难。德尔菲法一般应用于经营环境变化较大的情况下的预测，以及新产品、新市场开发等项目的预测。德尔菲预测法402.目标的制定◼目标(Objectiv

es)，简单地说就是期望的成果。◼目标的作用：一是为管理决策指明方向，二是为衡量成效提供标准。◼目标设定的要求：SMART，Specific(明确）,Measurable（可衡量）,Achievable

（能达到）,Reality(实际的），Time-bound(有时间限制）。◼目标体系413、制定备选方案◼一旦目标确定下来，管理都要设计出实现目标的各种备选方案。◼备选方案越多越好。◼通过小组讨论、头脑风暴等方法可以提出多种备选方案。424、评估备选方案并作出决定◼根

据决策的原则，对各种备选方案进行评估，根据评估结果对各备选作出选择。◼对各种备选方案进行评估有许多方法，定性和定量的都有。如波士顿矩阵法、确定型决策、风险型决策等。43第六章管理决策四、决策方法◼所谓决策方法是指根据决策原则，对各种备选方案进行评估，并依据评估结果对各备选作出

选择的技术。◼对各种备选方案进行评估有许多方法：如波士顿矩阵法、确定型决策、风险型决策等。总体上可以分为两类：◼定性决策方法和定量决策方法44四、决策方法一、定性决策方法1、头脑风暴法：是将对解决某一问题有兴趣

的人集合在一起，在完全没有约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。创始人（A.F.Osborn）提出四项原则：对别人的建议不用任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；建议越多越好，参与者不要考虑自己建议的质量，想

到什么就说什么；鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。时间：12小时；人数：56人为宜。45四、决策方法一、定性决策方法2、德尔菲预测法这是一种于上世纪40年代由美国的兰德公司(RAND）发展了一种方法，即德尔菲法（Delp

hiMethod）。常用进来对某事未来的发展进行预测。德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预卜未来，故借用其名。46◼德尔菲法的特点是通过寄发调查表的形式征求专家的意见。专家在提出意见后以不记名的方式

反馈回来；组织者将得到的初步结果进行综合整理，然后随表格反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出建议。经过几轮的匿名反馈过程，专家意见基本趋向一致，并依此得出结果。其进行的步骤如下：2、德尔菲法47第一步，根据目标选择专家。选择专家时应注意：专家对目标必须非常熟悉，对项目有

兴趣并能够自始至终地参与下去；专家来源可以实行“三三制”，即来自本企业的人员占1/3，来自与本企业有业务联系的行业专家占1/3，来自政府、院校、研究机构等方面的社会知名人士占1/3；专家人数要适当，一般

以10～50人为宜。第二步，以调查表的形式将要预测的问题寄发给专家，并附以相应的资料。德尔菲法的步骤48第三步，各位专家根据自己的知识、经验以及所掌握的资料提出自己的观点，并以不记名的方式反馈回来。第四步，组织者将返回的第一轮意见进行分析、整理，归纳出若干代表性意见并列

成表，然后将意见表再反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出看法，这样新的一轮的意见征询开始了。第五步，将各位专家修改后的意见收集上来，再分析、整理，归纳出新的意见表，然后再分发下去，让各位专家进行第二次修改。经过几次这样

的反复大多数专家的意见最终将趋向一致。德尔菲法的步骤49目前，德尔菲法已成为使用最广泛的一种定性决策方法，它有二大优点：（1）匿名性：运用德尔菲法时，由于专家们互不见面而且互不知道其他人的姓名情况，因此可以有效排除心理影响，进而使各位专家

的作用都充分发挥了出来，并真正做到集思广益。（2）反馈性：组织者每次发下去的意见表中都列出若干典型意见，这有利于专家通过参考别人的意见来修正自己的判断和意见。这一过程通常进行3-4次。德尔菲法50德尔菲法也有不足：此方法花费时间较长，有时信函不能收回；由于大家可

能对一些不是主导因素的问题或不明确的问题过分敏感，分散注意力，而影响了结果的可靠性；专家标准确定的困难。德尔菲法一般应用于经营环境变化较大的情况下的预测，以及新产品、新市场开发等项目的预测。德尔菲法51四、决策方法3、经营单位组合分析法◼确定活动方向的决策方法◼波士顿矩阵法明星幼童金牛瘦狗业务增

长率相对竞争地位清算放弃转变高底高底52定量决策方法（一）确定型决策方法（二）风险决策方法（三）不确定型决策方法53（一）确定型决策方法——盈亏平衡点产量(销量)法平衡点产量（销量）0QAR成本·销售额总固定成本盈利总成本销售额图3.6盈亏平衡分析基

本模型图亏损54盈亏平衡点产量(销量)法公式◼即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。◼其基本公式为：◼式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；◼C为总固定成本；◼P为产品价格；◼V为单位变动成本。◼要获得一定的目标利润B时，其公式为：VPCQ−=VPBCQ−+=55例题◼某厂生产一种产品

。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。◼求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?◼400001015200000=−=Q56(2)如果要实现利润20000元时，其产量

应为多少?44000101520000200000=−+=Q57作业题◼某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。◼求：◼1．生产该产品的盈亏平衡点产量是多少

？◼2．产量是多少时能实现60000元利润？◼3．盈亏平衡点销售额是多少？◼4．销售额为多少时可实现利润80000元？58（二）风险型决策方法◼风险型决策方法：◼在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管

理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。常用的风险塑决策方法是决策树法。◼决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策

的方法。59决策树法◼决策树分析法的基本步骤：◼(1)从左向右画出决策树图形。◼(2)计算各种状态下的期望值。◼(3)选择最佳方案。60决策树法◼决策树法的基本模型30201861计算各种状态下的期望值◼大批量

生产期望值=◼【40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3】×3=60（万元）◼中批量生产期望值=◼【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(万元)◼小批量生产期望值=◼【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.

6(万元)62作业题◼某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：方案畅销0.3一般0.4滞销0.3大批进货盈利42盈利30亏损10中批进货盈利30盈利20盈利10小批进货盈利22盈利18盈利166

3（三）不确定型决策方法◼乐观准则(大中取大法)◼悲观准则(小中取大法)◼后悔值/遗憾值准则(大中取小法)64（三）不确定型决策方法例4—4某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a．

改进生产线；b．新建生产线；c．与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表4—2。问企业选择哪个方案?65（三）不确定型决策方法◼乐观准则(大中取大法)：采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，

都能获取该方案的最大收益。a方案的最大收益为180万元，b方案的最大收益为240万元，c方案的最大收益为100万元，经过比较，b方案的最大收益最大，所以选择b方案。66（三）不确定型决策方法◼悲观准则(小中取大法):采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，但从悲观的选择中取最大

收益的方案。a方案的最小收益为一40万元，b方案的最小收益为一80万元，c方案的最小收益为16万元，经过比较，c方案的最小收益最大，所以选择c方案。67（三）不确定型决策方法后悔值/遗憾值准则(大中取小法):管理者在选择了某方案后，如

果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他(或她)会为自己的选择而后悔。采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值(某方案在某自然状态下的后悔值＝该自然状态下的各种方案下收益的最大收益一该方案在该自然状态下的收益)。然后找出各方案的最大后悔

值，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。68决策的方法各方案在各自然状态下的后悔值单位：万元由表中看出，a方案的最大后悔值为60万元，b方案的最大后悔值为96万元，c方案的最大后悔值为140万元，经过比较，

a方案的最大后悔值最小，所以选择a方案。69第七章计划与计划工作◼1、计划的概念和性质◼2、计划类型◼3、计划书的编制70[问题的提出]小赵有计划吗？◼个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每

瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力及市场变化等原因，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？717.1、计划的概念及其性质❑一、计划的定义❑计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的综合统筹安排

。❑它是未来组织活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。❑计划包括定义组织的目标、制定全局战略以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此，计划涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。727.1、计划的概念及其性质❑

从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。❑从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。❑无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括5

W1H737.1、计划的概念及其性质◼何为“5W1H”？◼What——做什么?目标与内容。◼Why——为什么做?原因。◼Who——谁去做?人员。◼Where——何地做?地点。◼When--何时做?时间。◼How——怎样做?方式、手

段。74◼计划的目的◼计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。◼计划可以减少不确定性，使管理者能够预见行动的结果。◼计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。◼计划设立目标和标准以便于进行控制。7.1、计划的概念及其性质757.1、计划的概念及其性质二、计划与决策决

策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念相互区别:需要解决的问题不同相互联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，决策与计划是相互渗透的767.1、计划的概念及其性质三、计划的性质1.目的性。计划工作是为实现组织目标服务2.首位性。计划工作是管理活动的桥梁，是

组织、领导和控制等管理活动的基础3.普遍性。计划工作具有普遍性和秩序性4.效率性。计划工作要追求效率77计划是对未来行动的事先安排。计划的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。7.2、计划的

类型78分类标志类型形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等广度战略性计划和作业性计划时间跨度短期计划和长期计划明确性具体计划和指导性计划791.按计划的形式分类哈罗德•孔茨和海因•韦里克按不同的表现形式，从抽象到具

体，将计划分为一个层次体系：使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算等，如下图所示。从他们的分类，我们可以理解，计划是多种多样的。80使命战略目标政策规划预算程序规则812．按职能分类可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供

应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。82◼3、按战略制定者层次分类◼1）战略计划◼为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。◼2）战术计划◼在战略计划基础上，制定与组织的特定部门相关的特定目标与计划。◼3）作业计划◼特定部门或个人的具体行动计划。834．按时间跨度

分类按时间跨度可将计划分为短期计划（Sort-termplans）、长期计划（Long-termplans）以及中期计划（Middle-termplans）。845．按明确性分类按明确性可将计划分为具体计划（Specificplans）与指导性计划（Dir

ectionalplans）。85ChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.UrchAv.WopRd.LandAv.RugbyRd.SussexRd.ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.Churc

hAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具体计划指导性计划867.3、计划编制的过程◼计划编制也是一个过程，其逻辑步骤如下：◼确定目标◼认清现在◼研究过去◼预测并有效地确定计划的重要前提条件◼拟订和选择可行性行动计划◼制定主要计

划◼制订派生计划◼制订预算，用预算使计划数字化877.4计划书的编制◼不同种类、不同类别的计划书结构不同。◼一般地，企业的计划书大致有以下8个部分、共计11项内容构成。88部分内容说明1、计划导入（1）封面计划书的脸面，应充满魅力（2）前言表明计划者的动机及计划者的态度（

3）目录计划书的目录2、计划概要（4）计划概要概述计划书的整体思路与内容3、计划背景（5）现状分析明确计划的出发点，说明计划的必要性及其前提4、计划意图（6）目的、目标设定确定计划的目的、目标，说明计划的意义5、计划方针（7）概念的形成明确计划的方向、原则，规定计划的内容6、计

划构想（8）确定实施策略的结构明确计划实施的结构及其组织保证，提高计划的效果（9）具体实施计划计划的具体内容，将实现目标的方法具体化7、计划设计（10）确定实施计划实施计划所需时间、费用、售货员及其他资源；预测计划可能获得的效果8、附录（11）参考资料附加的与计划相关的资料，增加计划的可信度89计

划文书的构成图3.8企业计划书基本框架模式图3.9企业计划书的问题框架模式90计划书的构成样例◼新商品计划书◼进入市场计划书◼促销活动计划书（店内促销）◼会议计划书◼“美味”饮食店商业环境调查计划书91新商品计划书1．形成商品的概念（1）命名；（2）包装、设计。2．目标市场

（使用者、购买者、推荐者等）3．竞争商品（1）竞争商品；（2）类似商品。4．本企业商品的市场定位5．顾客化基本战略（顾客计算机信息系统）6．产品制造方法（产品图纸、基本功能、安全性等）7．产品用途（使用场所

、使用机会、使用方法）8．渠道（1）营销渠道；（2）维修服务。9．市场导入策略（1）销售促进策略；（2）市场导入手段，等等。10．广告计划（广告活动计划）11．价格（关于成本、价格等）12．开发推进（设计、试制、原材料等）92进入市场计划书1．主要商品

（1）对象商品的概要；（2）商品群展开。2．目前市场状况（1）所售商品分析；（2）销售状况分析。3．今后的方针与安排4．商品对象（目标）（1）商品××目标；（2）商品××市场。5．分销渠道分析6．进入市场所存在的问题7．广告宣传计划8．营业系统9．个别工具的设计案（1）样品方案；（2）价格表

。93促销活动计划书（店内促销）1．计划的名称（1）活动名称（2）副标题2．计划的目的（销售促进等）3．计划的主题（活动主题）4．对象商品5．计划的内容（如：赠品种类、赠品的赠送方法）6．计划的对象（目标顾客）7．计划的目标（来店客人数、促销期间销售量等）8．促销场所（店内）9．促销时间

10．店内装饰11．制品种类（广告传单、POP、卡片等）12．通知方法（广告等）13．运营计划（1）店内任务安排（2）与以往计划的区别14．计划的效果（顾客数、销量以外的预期效果）94会议计划书1．计划的名称2．计划的目的3．计

划的主题4．计划的内容（1）整个会议（2）个别计划5．会议的目标人员及人数6．会议场所7．会议日期8．会场设计（1）会场设计（2）个别展示（3）展示品准备9．制品种类（广告、节目单、民意测验等）10．宣传方法11．运营计划（1）任务分配（报

名、进行、闭会）（2）人员计划12．计划的效果（费用计划、预想效果等）13．相关者一览表（主办者、协办者等）95“美味”饮食店商业环境调查计划书◼封面◼目录◼结论概要◼开设饮食店的场所、条件；营销战略观点；实际运营观点；开店后的计划◼1．前言：前提条件和条件设定；调查分析方

法；本报告构成概要◼2．物品概要◼3．都市条件◼位置、区域；人口迁移；收入水平；城市规模；饮食市场；市场前景。◼4．开设条件：场所条件、位置、环境、道路及交通◼5．商业环境条件◼商业范围设定；商业范围人口；商

业范围内商业设施；竞争状况；未来状况；商业环境条件概要。◼6．结论◼各条件的概念；对所有条件的判定；店铺提案；潜在月销售额测算。◼7．资料集◼周边环境图示；周边竞争图示；城市关系图示；商业范围内人口资料。96第八章、计划的实施8.1目标管理8.2滚动计划法97管理学--原理与方法8.1

目标管理988.1目标管理99二、目标的性质◼目标表示期望的结果，而总目标需要由子目标来支持，这样组织及各层次的目标就会形成一个目标网络，一个好的目标网络要具有下列特征：◼目标的层次性◼目标网络◼目标的多样性◼目标的可考核性◼目标的可接受性◼目标的挑战性◼目标的信息反馈1001954年，

美国管理学家彼得德鲁克（PeterDrucker）在《管理的实践》中提出了“目标管理和自我控制”的理论，并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目标和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，

以此来达到企业的总的目标.目标管理的由来：101什么是目标管理？通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级部门，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成自上而下的目

标体系(如下图)。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。102目标管理的层级结构组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标XYZ公司消费品事业部工业产品事业部

生产部销售部客户服务部市场部研究部开发部103[提示]目标管理分解图104目标管理的特点明确目标：MBO中目标应具体、明确，如，降低成本7%等。参与决策：MBO用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。105❖规定期限：每一个目标的完成都

有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。❖反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。106目标管理的过程和步骤（1）制定组织的整体目标。目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目标及总目

标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。107企业总目标确定之后，要将总目标层层分解，逐级落实。各级、各部门要根据总目标的要求和自己的具体情况，制定出确保总目标实现的各级各部门的目标，

每个人，包括各级领导要制定出确保上述目标实现的个人目标。这样通过目标的层层展开，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。108（2）目标的实施。目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的“自主管理”和“自我

控制”，上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。109（3）成果评定。目标管理特别强调成果，重视成果评定。①自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。②民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评

定。110③上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。1111

、优越性评价1）强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；2）目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高；3）每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更具客观性；4）有利于开展有效的控制。目标管理有效性的评价1

12◼2、局限性评价1）目标有时不易确定；2）目标趋向于短期；3）不够灵活；4）过分强调数量目标；5）如果管理者和员工之间不能达成协议，目标管理没有说明怎样确定目标。1133、有效性评价实际的MBO研究计划表明：

1）如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，则MBO是最有效的。2）高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。3）MBO确实能够有效地提11420世纪50年代末，美、日、西欧各国企业广泛应用了目标管理。目前已成为世界上流行的一种

企业管理体制。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理，并取得较好成效。目标管理在我国还处在探索阶段，还需要不断完善。1158.2滚动计划法116图12-1五年期滚动计划法1178.2.2滚动计划法的评价1188.2.2滚动计划法的评价119◼每个小组选择一个项

目,起草一份计划书.思考与训练120