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职位分析2008年8月目录企业为什么要进行职位分析如何进行职位分析企业为什么要进行职位分析公司：●结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？●在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？●每个职位应该付多少报酬？●哪些人可以胜任这个职位？企业人力资源管理中遇到的问题部门主管：●我的部门应该

有多少职位？需要多少人？●我应该选什么样的人就任该职位？●我应该从哪些方面辅导员工做好工作？●我如何评价员工的工作业绩？●我应该如何指导下属在企业内的发展？企业人力资源管理中遇到的问题员工：●我的责任范围是哪些？●我将

如何开展我的工作？●我将如何改进我的工作？●我的工作标准是什么？●我在这个企业里将如何发展？企业人力资源管理中遇到的问题企业人力资源管理中遇到的问题人力资源部：●如何合理配置各部门人力资源？●如何选拔合适的人到合适的岗位？●调薪的科学依据是什么？●如何设置员工的职业发展通道？●如何实现内部人力资源

的合理调配与流动？职位分析的作用职位分析职位评估招聘工作目标的设定任职资格能力考察确定职位对公司的贡献大小，用于确定薪酬范围。了解职位的情况，选择合适的人到合适的工作岗位。工作目标的设定是业绩管理与绩效考核的基础，工作目标是该职位的应负责任的量化（实化）。包括岗位适应性考察及用于晋升、人事调

动、教育培训等工作的任职资格能力考察。1、使职位的设立具有科学性、合理性。定义：职位（Job）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。特点：面向结果的：从外部看

——必须有输出结果从内部看——必须有应负责任动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。2、选择合适的人到合适的工作岗位。企业价值链价值创造源泉价值创造价值评价价值分配价值创造要素的重新集聚价值创造源泉人财物信息人

员选拔人员评估人员继任人员调配职位说明书3、为清晰描述各职位之间的关联和区别提供依据。职位族管理族营销族专业族技术族操作族五级管理者四级管理者三级管理者销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公共关系类国际投标商务类计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类销售管理类商务类订单履行类物流管

理类秘书类法务类……系统类软件类硬件类测试类结构类技术支援类特殊技术类专项技术类技术管理类资料类制造类IT类质量管理类装配类调测类物料类检验类设备类技术员类事务类司机类华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有9

6个子类）。4、为人力资源管理各项工作的有效开展提供支持。职位说明（名称）报酬评估绩效管理选拔/再分配怎样评估员工的胜任状况怎样判断候选人资格何为绩效考核重点继任计划职位培训职位的继任要求职位的培训需求怎样报酬员工如何进行职位分析职位分析应遵循的原则•职位原则（对职不对人）

•一致性原则•针对性原则•保密原则职位分析的流程框架•确定职位分析的目标和侧重点•制定总体实施方案•职位分析的目的意义•职位分析所需要收集的信息内容•职位分析项目的组织形式的参加人员•职位分析的实施过程或步骤•职位分析

实施的时间和活动安排•职位分析方法的选择•界定分析的职位样本或范围•职位分析的成果形式职位分析的主要方法◼观察法◼面谈法◼写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）◼工作实践法◼典型事例法职位分析方法的比较观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于管理类职位、研究工作、耗时长或技术复杂

的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法

可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念职位目的应负责任工作依据职位说明书包括的内容职位范围任职要求基础信息工作关系职位说明书模板职位名称：工作地点：所属大部门：所属最小部门：职位类型：职位等级：拟订人签字：审核

：评审代表签字：生效日期：职位目的：简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。工作关系：请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务汇报关系。（该职位名称）（业务上级职位名称）（上级职位名称）（同僚职位名称）（直

接下属职位名称）（业务下属职位名称）（业务相关性职位名称）职位说明书模板（续）职位范围：请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料。★非经济性指标该单位总人数：直接下属：间接下属：业务下属：下属类型：管理人员：专业人员：技术人员：其它人员：★经济性指标年度预算额：年度销售额：年度花费：年度净收入：

运营成本：主要应负责任：请描述职位4~8项应负责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应负责任请依其重要性排列。重要性应负责任衡量标准主要应负责任：请描述职位4~8项应负责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应负责任请依

其重要性排列。重要性应负责任衡量标准重要性应负责任衡量标准职位说明书模板（续）任职要求：请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。工作依据：主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签

发日期、签发部门、签发文号和文件名。部门职责：请描绘该职位所属的最小部门的主要职责(摘自任命文件)职位基础信息■职位名称■职位所属部门（大部门、小部门）■职位类型■职位定级■拟定人（人力资源专业人员+该职位的直接主管）■审核人信息（该功能/业务部门的主管）■评审小组代表签字■生效日期

（批准日期）职位目的对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地表述。一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角色”的职位。这个职位为组织整体目标的完成承担了什么

？该职位对组织的独一无二的贡献是什么？到底我们为什么需要这个职位？资格（上级职位名称）（该职位名称）同僚职位名称直接下属职位名称业务下属职位名称业务相关性职位（业务上级职位名称）职位汇报关系获得对职位有直接或间接影响的定量描述了解职

位的本质与范围显示与工作相关联的活动范围职位范围以数字的形式进行概括，例如：经济性指标年度预算年度花费运营成本年度销售额年度净收入年产量开发经费非经济性指标下属的数量（直接与间接）下属的类型（管理、专业、技术或操作类）职位范围通过行动而实现应负责任期望“

什么样”的结果期望的最终结果输出“如何”达到（行为动词＋名词）主要活动输入1、需要强调的是应负责任是与一般职责不同的，应负责任是指对结果负有直接责任且属该职位的专有的职责，所用描述语言必须包含动作、对象、结果，且可衡量。2、有多人任职同一

职位的，可以多访谈几个，以归纳总结出属该职位专有的应负责任。专有职责,非一般职责的罗列注重结果不受时间影响清晰的可衡量的体现职位特点的应负责任的特点期望的最终结果（输出）主要活动－具体行为（输入）应负责任（举例---软件开发工程师）参与软件模块概要设计，根据软件模块概要设计方案和开发计划的要求，完

成软件模块详细设计,提供软件编码和实现的依据。制订软件模块单元测试方案和测试计划,提供软件单元测试的依据。确保软件缺陷得到及时修正。完成软件模块调试工作，并配合完成模块间或硬件调试工作制定指导建立控制计划准备策划分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加

安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交应负责任常用动词政策制定/目标设定工作的执行较低的任务●语句采用动宾结构，避免用形容词●各应负责任之间不能重复●应负责任的输入、输出保持平衡●责任要明确程度，避免使用含混不清的字眼●应负责任不能与上下级重复应负责任描述要求●

应负责任要反映职位现状；●应负责任针对具体的职位，而不对人；●对工作内容进行分析，并按照所涉及的领域进行整理和归纳，而非简单的罗列；●多项活动可能是要达到一个目的，产生一种结果；●每一职位的应负责任一般为4－8项，从最重要往次重要填写。应负责任描述要求（续）

“职位的产出”可以衡量任职者在职位上如何有效地体现绩效可以是定量的，也可以是定性的名词（不是形容词）着重于最主要的绩效指标应负责任衡量指标注意：衡量标准不宜过多，且要具有可衡量性。用于描述应负责任所要

求做到的程度。衡量指标：是某一应负责任中可以测定的因素，在这些因素的基础上，能够确定目标和绩效标准。指标有如下特点：1、只验证将被测定的对象；2、只验证应该集中力量的点；3、是否是可测定因素；4、验证和监督这些指标的代价不会超过获得信息的价值。它可以是“硬性”指

标、“软性”指标或需解决的问题，是开展考核工作的基础，必须尽可能量化，具有可操作性。应负责任衡量指标任职条件学历：专业：工作经验：必备的知识与技能：（了解、掌握、熟悉、精通）以上的资历与经验应该反映出该职位的专业深度、管理广度及人际关系状况，资历与经验必须足以支持应负责任。满足职位需要的最

低要求而不是理想要求：职位分析与部门职责梳理工作安排序号工作内容责任人完成时间1职位分析培训谢兵8月11日2职位分析HR/部门负责人8月18日3职位说明书评审项目组8月25日TheEnd