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引例——工作职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任让他把液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫，但服务工同样拒绝，理由是工作说明书里没有包括

这一类工作。车间主任很恼火，说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工，服务工勉强同意，清扫了液体，但是干完之后即向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了这两类人员的工作说明书：机床操作工、服务工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任

保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。问题：1、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？2、如何防止类似意见分歧的重复发生？3、你认为该公司在管理上

有何需改进之处？第五章公共部门职位分析职位分析——人力资源管理的基石：职位分析是企业中一切人力资源管理工作的基础，大至组织决策，小到人员培训，都离不开工作分析所提供的信息。一、职位分析的含义也称为工作分析。是确定和报告与一项具体职位的本质相关联的

信息的过程，它确定职位所包括的任务以及职位承担者成功地完成工作所需要的技能、知识、能力和责任。包括：职位说明书第一，关于职位的描述第二，关于职位任职资格的描述职位分析报告职位分析的内容可以用6个W和1个H表示：Who:What:When:Where:W

hy:Forwhom:How:职位分析是人力资源管理的基本工具职位分析❖人力资源规划❖招聘与选拔❖培训与职业生涯❖人力资源开发❖薪酬和福利标准设计❖绩效考核职位规范职位说明任务责任能力技能知识职责职位分析的作用1、它为其他人力资源管理活动提供了依据2、对组织的管理具有一定的

溢出效应员工方面Hrm高层管理者二、与职位分析相关的概念1、行动：工作活动中不便再继续分解的最小单位。2、任务：工作活动中为达到某一目的而由相关行动组成的集合。3、职责：由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合与职位分析相关的概念4、岗位：由一个人完成的一项或多项

相关职责组成的集合。一般而言，组织者每一个人都对应一个岗位。教师的主要指责：教学：课前备课、课堂讲授、课后批改作业、期末组织考试科研学生指导学校服务5、职位（工作）：指一个或一组职责类似的岗位所组成的组合，一个职位可能

只涉及一个岗位，也可能涉及多个岗位。与职位分析相关的概念6、职位族：组织内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群。也称为职位群。8、职业：由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。9、职业生涯：指一个人在其工

作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。职位分析的系统模式信息的来源外部专家员工监督者访谈问卷观察工作记录收集信息的方法职位的名称职位的目的工作职责业绩标准使用设备工作关系必要知识所需技术必要经验职位的信息工作描

述任务职责绩效要点技术条件身体条件工作规范组织管理的其他方面HRP招聘选拔培训开发绩效考核薪酬管理HRM的职能搜集制作应用本章目录第一节职位分析的具体实施第二节职位说明书的编写第一节职位分析的具体实施一、职位

分析的步骤准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段准备阶段的主要任务1、制定职位分析的目的和用途2、成立职位分析小组3、对职位分析人员进行培训4、做好其他必要的准备HRM专家组织管理层领导人力资源管理者员工调查阶段

的主要任务1、制定职位分析的时间计划进度表2、选择职位分析的内容和方法3、搜集职位的背景资料4、搜集职位的有关信息搜集工作的背景资料——组织结构图组织结构图的作用：指明组织中总共设立了哪些部门指明各级管理者的职位名称指明各个部门的负责人是

谁指明组织内上下级的隶属关系和责任关系使每一位员工明确自己的职位在组织中的地位。组织结构图的局限性无法说明各项工作的日常活动及其职责不能说明组织中实际的沟通方式不能反映员工受监督的程度不能说明各级管理者掌握的实权范

围不能说明每一岗位的任职资格条件为了解决上述问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面信息的深入探究，即进行职位分析。搜集职位的有关信息工作活动工作中人的活动工作中所使用的设备、工具与工作有关的有形和无形因素工作绩效的信

息工作的背景条件工作对人的要求（1）所学的专业（2）学历水平（3）资格证书（4）工作经验（5）必要的知识和能力（6）身体状况分析阶段的主要任务1、整理资料——完整性2、审查资料——准确性3、分析资料——归纳总结完成阶段的主要任务1、编写职位说明书2、对整个职位分析过程进行

总结3、将职位分析的结果运用于HRM以及组织管理的相关方面二、工作分析的方法工作实践法直接观察法访谈法问卷调查法工作日志法需要多种方法的结合工作实践法工作分析人员亲自从事所需研究的工作。优点：可以准确地了解工作的实际任务；在体力、知识、经验等方

面对任职者的要求；适用：适用于短期内可以掌握的工作。缺点：不适用于需要进行大量训练和危险的工作。打字员直接观察法工作分析人员观察所需分析的工作的过程。优点：工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求适用：

适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作，如，装配线工人、保安人员等。缺点：不适用于脑力劳动成分较高的工作、处理紧急情况的间歇性工作。如，律师、教师、急救站的护士等等。工作分析观察提纲（部分）被观察者姓名：日期：观察者姓名：观察时间：工作类型：

工作部分：观察内容：1、什么时候开始正式工作？2、上午工作多少小时？3、上午休息几次？4、第一次休息时间从到。5、第二次休息时间从到。6、上午完成产品多少件？7、平均多长时间完成一件产品？8、与同事交谈几次？9、每次交谈约多长时间？10、室内温度多少度？11、上午喝了几次水？12、什么时候

开始午休？访谈法与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效方法。主要类型：个别访谈法工作之间有明显差别时使用，时间比较充分的情况下采用。群体访谈法多名员工从事同样的工作时使用。访谈时提出的典型问题你平时需

要做哪些工作？主要的职责有哪些？如何去完成它们？在哪些地点工作？工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？基本的绩效标准是什么？工作有哪些环境和条件？工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？工作的安全和卫生状况如何？访谈法优缺点优点：能够简单、迅速地收

集工作分析资料，适用性强。由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起工作分析资料的失真和扭曲。问卷调查法◼优点：能够迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低。调查表可以在工作之

余填写，不会影响工作时间。可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。◼缺点：设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高。填写

调查表是由工作者单独进行，缺少交流，优点：收集到的信息比较全面可以检验其他方法所收集到的信息的真实程度缺点：使用范围比较小信息整理的工作量大，归纳工作烦琐。调查者不合作工作日志法第二节职位说明书的编写职位说明书是描写某一

具体工作岗位的工作内涵的基本管理文件。它是对组织各类工作的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和工作方法、工作环境和工作条件、任职资格等所作的统一规定。一、工作说明书的格式1）描述式2）表格式二、职位说明书的内容1、职位标识（1）职位名称

要求：简单、明确、反映该职位的职务（2）职位编号（3）所属部门（4）职位薪点2、职位概要－对该职位的工作任务、职能、活动的概括描述。出纳的职位概要：主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理、公司工资及福利核算，费用的统计及分析。3、履行职

责——工作执行工作职责应根据工作任务分条说明。基本思路是：（1）职责分解:工作---职责——任务职位职位使命和主要职责职位职责的分解4.01.02.03.01.11.21.31.42.12.22.33

.13.23.33.44.14.24.34.44.5（2）任务描述描述格式：“动词+宾语+目的状语”动词表明这项任务是怎样进行的。宾语表明了活动实施的对象目的状语表明了这项任务要取得什么样的结果。如：监督和控制部门年度预算，以

保证开支符合业务计划要求动词的使用：要准确的表示出员工是如何进行该项任务的，以及在该项任务的权限（3）职责排序按照这些职责的内在逻辑顺序进行排序按照各项职责所占用的时间多少进行排序出纳的工作职责4、业绩标准：出纳的考核标准：5

、工作关系：主要是指组织内工作岗位之间横向与纵向的联系。6、使用设备：7、工作环境和工作条件：工作的时间和地点要求，工作的物理环境8）任职资格9）其他信息出纳的工作关系出纳的工作场所某公司出纳的任职资格要求招聘专员的任职资格：

（一）生理要求年龄：23岁至35岁性别：不限身高：女性：1.55m-1.70m男性：1.60-1.85m体重：与身高成比例，在合理的范围内均可听力：正常视力：矫正视力正常健康状况：无残疾、无传染病外貌：无畸形，出众更佳声音：普通话发音标准、语音和语速正常（二）

知识和技能要求学历要求：本科，大专以上需从事专业3年以上工作经验：3年以上大型企业工作经验专业背景要求：曾从事人事招聘工作2年以上英文水平：达到国家四级水平三）特殊才能要求语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；并准确、

巧妙地解答应聘者提出的各种问题。文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感。观察能力：能够很快地把握应聘者的心理逻辑处理能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条。(四)综合素质

有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等事务。工作认真细心，能认真保管好各类招聘相关材料有较好的公关能力，能准确地把握同行业的招聘情况

（五）其他要求案例：出纳的职位说明书.doc相关问题：人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了人力资源管理的两条思路基于职位的人力资源管理——职位分析基于胜任能力的人力资源管理——胜任能力模型而随着人日益成为企业经营管理的核心，对人的内在

素质，包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入，基于胜任能力的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。有的学者甚至认为，胜任能力模型将取代职位说明书，成为人力资源管理的基础。1、你认为胜任能力模型可以取代职位分析吗？A公司高

层的决策A公司是中关村的一家从事软件开发与生产的股份有限公司。A公司高层坚信，科学的管理能够带来巨大的效益和收益，因此他们非常重视采用现代管理技术和手段。因此，在2006年10月公司组织并进行了大规模的工作分析，并根据工作分析的结果，编制了各岗位的职务说明书，规定了各

个岗位的人员编制，制定了各个岗位的薪酬水平。在初期，这些变革确实给企业带来了高效率和高效益，但是后来的发展却事与愿违。从2007年7月开始，各部门经理就不断抱怨职务说明书不符合其部门现在的主要职责和任务，人员编制禁锢了其部门及公司的发展，薪酬水平也不能

体现各岗位的实际工作，公司员工的士气大大下降。A公司现在正处于一种尴尬的境地公司专门找人对此进行了细致的分析和调研，得到的结论是，随着生产技术的飞速发展，产品生命周期逐渐缩短（大约为12个月）。有了职位

说明书后，降低了公司人力资源使用的弹性。当今软件开发所要求的产品知识更新速度极快，相应地，任职资格条件也会随之变化，刚刚通过工作分析所得到地职位说明书基本上不起什么作用。所以该公司高层领导决定不再进行工作分析，也不

再使用职务说明书和任何工作分析的结果。讨论题：1、工作分析在当今社会所面临的困难有哪些？如何解决？2、A公司高层作出不再进行工作分析，不再使用工作说明书和资格说明书的决定是否有道理？为什么？某公司的职位分析：A公司是我国中部某省的一家房地产

开发公司。近年来，随着当地经济的迅速发展，房地产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸现出来。公司现有的组织结构是基于创业时的公司规

划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经准不凸现出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生。有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效

率低下。在公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准比较含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时，目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了

工作效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出，现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为决定性的因素，有才干的人往往并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自

己未来的前途而另谋高就。在激励方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革从进行

职位分析、确定职位价值开始。究竟如何开展职位分析、职位评价，如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保障，是摆在公司面前的主要问题。首先，人力资源部开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内外目前流行的基本职位分析书籍后，

人力资源部某其中选取了一份职位分析问卷，作为收集收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到各个部门经理手中，同时在公司的内部也上发力一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。据反映，问卷在下发到各个部门之后，一直搁置在各部

门经理手中，并没有发下去。很多部门直到人力资源部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷后，都没有时间仔细考虑，草草填写了事。有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些比较重视这次调查的员工反映，大家都

不了解这次问卷调查的意图，也不了解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭自己个人的理解来填写，无法把握填写

的规范和标准。一个星期后，人力资源部收回了问卷。但是问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来，辛苦推出的调查却没有发挥它应有的价值。与此同时，人力资源部找后选取一些职位进

行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理进行访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理沟通。同时，由于经理们都忙，能够把双方的时间凑一起不容易，因此，两个星期过去之后，只访谈了两个部门经理。几位主管对经理级以下的人员进行访

谈时，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈人在发牢骚，职责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊阶段。这样持续了两个星期，访谈了大约13个

职位。王经理认为不能拖延下去了，决定开始进行项目的下一阶段——撰写职位说明书。可这时，各职位的信息收集还不完全。人力资源部在无奈之中，不得不另觅他途。于是，通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明

书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到的一些信息来撰写职位说明书。在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组，每个小组专门负责莫一部门的职位说明，并且要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都感到为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息由不准确；

另一方面，大家缺乏撰写职位说明书的经验，因次，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不东拼西凑了一些材料，在结合自己的判断，最后成稿。最后，职位说明书终于出台了。人力资源部将成稿的职位说明书下发到各部门，同时下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来

界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员招聘、选拔和任用。这引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说这些职位说明书是一堆垃圾。于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用，但是在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。会议的最终结

论是：让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写和修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。人力资源部最后对职位分析也丧失的信心。他们认为，职位分析不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有

什么大用。思考题：1、试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？2、该公司在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在哪些问题。3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在哪些问题，

请用学到的知识加以分析。