看板手册目录1.何谓看板方式1.1看板方式的基本原则1.2看板的2个功用1.3看板的6规则、5原则2.作为生产（量）管理的看板2.1看板的前提条件2.2看板的种类及其功能2.3看板的有关管理事项2.4管理的方式3.看板的样式3.1看板的样式3.2看板作成前的准备工作3.3看板的作成方法4.看板的运作方法4.1指示纳入品的平准化引取4.2组立线（成品）4.3三角信号KANBAN使用方法4.4三角信号KANBAN制作方法4.5临时看板4.6搬运方法1-1看板方式的基本原則（1）為避免濫造以降低成本的生產管理方式降低成本是吾人從事生產活動者的重要課題之一，然而所謂的看板方式,即以防止濫造而能發揮最大效果，且可降低成本所思考出来的生產管理方式。從來的生產方法是基於[將物品由前方工程移送到後方工程]的想法，因此其生產可能會超出的必要的數量;即在前方工程可能會將需要的物品移送到後方工程,生產超過所需的物品,也就是先吃掉[材料、輔助材料\動力及工數]共結果,非得將膨大的[裝置\製品]1.何謂看板方式?储于仓库成为存貨.由此所需的[资金\利息负担]进而[物品流量的整理、整顿、搬运、保管]等等不胜放举的浪费由而产生，更谈不上考虑成本的降低。应如何避免这种超生产的浪费呢？就是要准备抱着[需用的物品，在需要的时候，准备需要的数量]的想法来改变生产方式，即需依这种基本原则来改变.后方工程,在所需要的物品,所需要的时候，前往前方工程领取所需的数量.而前方工程应就所需要的最少量之装置或存货准备对付.看板方式之基本原则（2）使用看板这种道具的生产管理方式看板方式，就是依上述的看板方式之基本原则，来避免浪费生产，降低成本的生产管理方法，这方法之所以被称为看板方式，也就是在于利用极为方便的看板道具的特征。[看板]，具体言之，通常是将所需事项记载于板块上装入塑料框来使用。而该板块页有2种功用，并应依前记的看板方式基本原则，遵守某些规则来运用，才可谓为[看板]。（3）以TPS作为基础的生产管理方式看板方式，须以TPS作为基础始的成立生产管理方式。生产管理?看板即要遵守看板方式，首先概作的是要实践TPS。实践TPS始可使看板方式发挥其良好的效果，如不实践TPS，而如何的依看板方式执行，只有[百害而无一利]。也就是依看板方式使生产平准化，始有呈愿有效的生产管理方法。1-2看板的2个功用装入于塑胶框内的板块，

零件外购看板發行数看板代號前工程儲位箱容数交貨週期後工程備註儲位品名：1看板的目的消除生產過剩之浪費以降低成本。抛弃2企業的目的1.過更加文明、更加富裕的生活2.透過公司促進地區的活性化3.穩定員工的生活基礎因此，企業首先必須提高獲利，才能確保企業的永續生存3提高利潤(不降低成本就無法提高利潤)增加利潤的方法提高售價…需求＞供給降低成本…需求≦供給提高售價售價成本利潤降低成本售價成本利潤售價是由顧客決定的4前推式生產方式計劃生產(預估生產)→前推式生產。物料倉庫加工成品倉庫客戶訂單訂單⚫缺點：生產過剩之浪費。5後引式生產方式後補充生產→後引式生產原則：後工程只在必要的時候，到前工程領取必要數量之必要物品。客戶物料倉加工倉庫6豐田生產方式JustInTime基本原則豐田生產方式(TOYOTAProductionSystem)后工程向前工程引取……所有生產都是由後工程向前工程發起，後工程在必要的時候，向前工程引取必要的東西及必要的量，前工程再依被拿走的量而生產。所以各工程後均須建立完成品店面。看板是後補充系統所使用的一種管理道具7等待的浪費……………設備稼動利用率差運搬的浪費……………設備原價(搬運者、堆高機等)不必要的增加加工本身的浪費………不當的設計衍生出不必要的動作浪費在庫的浪費……………營運成本的增加、廠房SPACE浪費不良品修整的浪費……額外人員的增加動作的浪費……………人員工時、作業疲勞度浪費製造過剩的浪費………將問題(改善的必要性)掩蓋七大浪費豐田生產方式(TOYOTAProductionSystem)8潛藏於停滯(在庫)中的問題點1.設備斷續停止2.設備故障3.品質不良4.刀具交換時間5.換模時間6.平準化的混亂7.大批量運搬8.配合設備規格的生產停滯把應該解決的事隱藏起來9零件外购看板發行数15看板代號2015前工程慶合儲位箱容数交貨週期1:1:1後工程生管課備註儲位M0150品名20-2411SASYV20動作MOTION搬運CONVEYANCE零件外购看板發行数看板代號前工程儲位箱容数交貨週期後工程備註儲位品名MOVEITOVERTHEREUNTILWENEEDI不良CORRECTION庫存INVENTORY七大浪費THESEVENMAJORWASTES等待WAITING過度作業OVERPROCESSING生產過剩OVERPRODUCTIO

TPI拉式看板导入HeroChang2一、何谓看板生产方式？1)超市必须将顾客需要的东西在必要的时候，纳入必要的量。2)超市根据顾客买的东西及数量，再将被买走的东西再补充→后补充的想法以超市的方式，将品种及滞留上的必要事项标示于KANBAN，当成道具来用，如此的生产方式称为「KANBAN方式」KANBAN的诞生─起源于生鲜超市HeroChang3二、一般生产方式V.SKANBAN生产方式一般生产方式前工程依生产计划供给物品至后工程称之为押入方式（推压方式）常常导致制造过量、工程间在库过高及大批量生产换线时间长KANBAN生产方式后工程向前工程去取东西，对前工程不提出中途情报，前工程只要生产被取出的量来补充V.SHeroChang4三、建立KANBAN方式的前提条件1)平准化生产在「生产能卖的东西」的范围里，取总量及各种类別量变动的平均值，我们称之平准化。2)工程安定化当前工程不安定时，无法及时在一定时间下供应后工程必要数量→后工程会发生等待(欠料)前工程必须准备很多的库存来对应后工程。HeroChang5四、KANBAN的机能1)生产搬运的指示情报。2)目视管理的道具→抑制生产过多的浪费→检知生产进度超前或落后3)工程改善的道具。4)微调整的道具。HeroChang6⚫不良品不送往后工程。⚫后工程前来领取。⚫前工程只生产被领取的量。⚫无KANBAN时不制造。⚫在现物上贴上KANBAN。⚫KANBAN的入数表示和实数必须一致。五、看板的运作规则HeroChang7六、运用的瓶颈(规则没有遵守)⚫领取指示，生产指示的KANBAN数无平准化。⚫没有依据生产指示来领取产品，会有欠品的发生。⚫欠品发生时，KANBAN发行张数要增加。⚫KANBAN张数增加，有关KANBAN在生产上、运搬上之在库会增多。⚫在库变多，设备故障，KANBAN的流程不一样，隐藏的问题便会发生。⚫改善的对策如没有，生产线的体质就会变弱。HeroChang8仕挂KANBAN(生产指示KANBAN)引取KANBANa.依工程类型－工程內KANBAN信号KANBANb.工程间领取KANBAN外注零件纳入KANBAN七、KANBAN的种类以前工程的工作看时，KANBAN功能：(a)依后工程所发的KANBAN来连接生产的机能。(b)成为完成品的产品，交给后工程的机能。HeroChang9(1)零件置场明确化(2)

拉动式生产和看板拉动式生产和推动式生产的区别一般制造业的生产方法推动式生产１工序２工序３工序出货丰田生产方式的生产方法拉动式生产１工序店２工序店３工序店出货店店店工序的后面立刻设置商店［1］什么是看板方式超级市场仓库搬运售出信息货架看板前工序后工序拿取信息搬运工位零部件生产线看板的流动物料的流动看板架收银［２］利用看板进行生产的概要工序2工序3取件看板指示看板商店仅从商店拿取看板指示数量的部件将跟随送货箱的指示看板取下，换成取件看板。利用取件看板，仅仅去前工序拿取已用数量的已用部件根据指示看板仅仅生产被取走部件的被取走数量［３］看板的使用规则①仅在看板拿走后，后工序才到前工序去取件。②前工序将取下看板的产品仅按被取下的数量和被取下的顺序生产。③没有看板的时候，不生产，不搬运。④看板必须附在实物上。⑤使用第一个工件的时候，应当将其看板放入看板架。⑥发生缺件时，每生产一个即向下一个工序传递。（１）生产·搬运的指示信息符合现场实际生产进度的自动生产指示信息，内容为“何时生产（搬运）多少数量的何种物品”。（２）防止“生产过剩”和“搬运过剩”将看板控制在合适的数量，必然能够将生产数量和搬运数量控制在合适的数量。（３）明确生产的优先顺序按照看板取走的顺序进行生产指示即可。［４］看板的作用看板是实现JIT的管理工具（４）可视化管理的工具把握本工序的生产能力，本工序的库存状况，本工序的人员配置合适程度，后工序的作业进度，后工序的紧急程度（５）将问题点表面化的工具工序间的库存越少，问题越容易暴露出来。看板取件看板生产指示看板工序间取件看板外购部件的取件看板工序内看板信号看板［５］看板的种类特殊看板临时看板拉动看板等先行看板（１）取件看板①工序间的取件看板②外包部件取件看板工序间取件看板货号·品名SD编号前工序放置场地后工序放置场地发行张数容器容量厂家名称包装交货周期交货时间生产线放置场地发行张数厂家编号编号品名容量SD编号接货地点接货单位交货周期循环何时交货频率（交货次数）几次延迟1天交货两次，其中一次看板延误。也即，第一次回收的看板，在第二次才得以完成。N日N日第一次第二次第一次第二次凡例回收交货（２）生产指示看板①工序内看板②信号看板工序名SD编码（？编号）编号·品名生产指示看板发行张数后工序名指示数量容器成品放置场生产线放置场工序名编号品名成品放置场地材料放置场容量容器后工序名

拉式看板系统上海第一部分看板系统介绍看板系统的优点♦所有该解决的问题都在生产线上解决，再也没有隐藏在“在制存货”（WIP）的问题。♦生产周期短，可以应对瞬间万变的市场。♦使生产线上的存货减少到最低限度，以利于公司的现金运用。♦使员工迫切性结合性的合作，以及时有效解决各种问题。拉式看板体制的基本目的后拉式看板体制的最终目的是籍成本的减低以创造利益一、籍以降低库存而使各种问题呈现出来。二、数量管理品质保证人性的尊重：1、对于数量和种类两方面，能够适应每天与每月需求变动的数量管理2、各项制程对于其后制程能够提供良品的品质保证。3、当一个体系要利用人力资源以达成降低成本的目标时，必须要培养对于人性的尊重。三、及时化和自动化及时化：指在必要的时间生产必要数量的必要项目。四、少人化和品管圈第二部分看板制度之生产技术和应用一、看板制度定义看板制度：是后拉式系统的手段看板制度是实行及时生产制度的办法，是对各制程生产量进行控制的一种资讯系统二、看板的种类常用的看板有2种即提料看板和生产/订购看板1、提料看板：标明后制程所应领取物品的数量；2、生产/订购看板：显示着制程所应用生产物品的数量；3、供应商看板：本质上是生产/领用看板；4、信号看板：一般在批量生产中附著在一批零件箱上，当取用进行到这个信号看板所挂示的地方，生产订单必须采取行动。信号看板一般有两种：三角看板和材料看板（长方形）如下图所示：看板生产看板（装置指示牌）领料指示牌生产指示牌三角指示牌工程内领用指示牌外注指示牌（整批生产以外使用）（整批生产用）主要指示牌之用途图示前段工程储存处25压铸N0.10后工程类别代码MA36品名铁板材料尺寸40×3'×5'货箱收容数100整批尺寸500货箱密码5材料请求看板图示整批尺寸产品名订货点500200产品号码:5DS-11储存处:箱数箱号码使用工程名:压铸2200No.105信号看板图示三、看板何以传达信息看板在工厂内部、工厂与外协加工厂之间、各外协加工厂之间周转。看板能够提供有关领取量和生产量的讯息，以实现及时生产。在看板上，至少写“需要何类零组件以及多少数量”，看板由后制成送交前制成的作业员，其结果是在一个工厂内许多制程被相互连接起来；基于工厂内各制程间的相结合，能更有效地控制各种制品，仅生产必要的数量。四、看板制度的前提：♦生产的平稳化♦作业的标准化♦整备时间的缩短♦改善活动♦机

目视化管理实施种类(19种)5S1红色标贴2工厂区域3标识看板43定看板5划分线6门开闭线7注意标识8通行线9形象的一致整顿10颜色归类整顿11倾斜线12踏脚点工程管理13异常警报灯(ANDON)14看板15标准作业表16生产管理板17多功能培训表18不良展示台19防错板1红色标贴，指用于5S（整理、整顿、清扫、清洁、习惯化）中的整理阶段所施行的“红标贴作战”的标贴。是所有的革新、改善活动基础,日常的生产活动领域中，认为不必要的一切物品（从物料、设备类到文具、区域）贴上红标贴，使任何人看了都能明白.IMAGE形象红色标贴종류1说明区分必要和不必要的物品，用于红标贴作战活动。红色标贴区分品名作业编号整理日期措施废弃,售卖,重新配置,返还确认机械/设备/物料/原材料/产品/备件5S工程管理2工厂区域종류2整个厂区以俯视图的形式,像棋盘一样,以纵和横来划分区域,并各个区域贴上标贴,使整个厂区的所有区域形成区域化.使所有物品在指定位置,以指定量,且指定种类,让任何人容易知晓.IMAGE形象说明将工厂以纵和横来区域化,并给予各个区域标贴明示.<工厂>ABCDEF123E25S工程管理3标识看板종류3공장의내외부를표시하는간판으로서예를들어室,팀,계,LINE,공정,기계,DEPOT등의명칭을표시한다.주의할사항으로식별이쉬워야하고운반구이동이나자재운반작업시높이와폭부분의간섭으로인해간판이훼손되거나쉽게지워지지않도록해야한다.IMAGE형상설명공장내외부의대상물안내표시개념의간판으로서,LINE,공정,DEPOT,건물용등이있다.ㅇㅇㅇLINE고무류5S工程管理43定看板종류4자재나제품그리고치공구등을定位置(어디에)定品(무엇을)定量(얼마나)을둘것인가를결정하여표시한간판.대기LOSS,운반LOSS,과잉생산같은낭비제거와부품투입오류같은품질불량을예방할수있도록설정해야한다.IMAGE형상설명누가보더라도어디에,무엇을,얼마나두었는지알수있도록하는간판이다.××ㅇㅇ1AB5S工程管理5划分线종류5통로및보관위치등을분명히하기위해구획을정해그은선으로서백색선이나황색선을사용한다.황색의용도는주로구획선,출입구선,문개폐선,통행선에사용하며백색은주로장소표시용선으로서재공품,작업대,불량품보관장등에사용한다.IMAGE형상설명통로및보관위치를분명히하기위해그은선.통행선은사고

制造中心-看板管理我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！2看板管理的分类2看板管理起源与产生1看板管理的使用原则4看板管理的作用3管理看板与目视管理6看板管理实务5制造中心-看板管理我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！3前言准时化生产方式是日本丰田汽车公司最先创立的一种独具特色的现代化生产方式。其特征是对必需的产品、在必需的时候，只生产必需的数量，以减少库存，提高资金周转率，降低成本。看板管理是实现准时化生产方式特有的一种手段。它经历了多年的探索和完善，作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，已逐渐被世界众多的企业所应用。早在20世纪80年代，国内一些企业曾简单地模仿传递看板，未见成效，而现今一些企业搞看板管理时，又把暴露出来的问题误认为是看板的原因。其实这是没有真正理解看板的思想，未掌握其方法。事实上，看板是一种指令、一种凭证、一种信息，要实现准时化生产，在借鉴的同时，要对看板管理进行系统性的研究，针对本企业特点，建立适合的看板管理系统。我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！4看板管理起源与产生拉动系统以超市为例•通常每个架子上的物品都有标准的定量•人们购买他们需要的物品,超市管理员将货架填满.•供应商根据销售情况补充新的货品•没有地方来放置过量的货品•很多物品是易腐烂的(例如牛奶等)我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！5看板管理，常作“Kanban管理”（来自日语“看板”，カンバン，日语罗马拼写：Kanban，原名：传票卡），是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具。准时生产方式中的拉式（Pull）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。看板管理起源与产生看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！6看板管理起源与产生我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！7准时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬

⚫目视比色法⚫成都市工业学校单元技能训练目视比色法知识目标：理解目视比色法的定义；掌握目视比色法的方法；掌握限界分析的方法；理解浅色液体的色度概念。专门技能：掌握标准色阶的配制方法；掌握用目视比色法测定水中微量铬的方法。课程任务问题一比较两份KMnO4溶液的颜色深浅，判断其浓度高低？为什么？结论：相同条件下，颜色越深，则浓度越大。目视比色法理论原因、定义、方法原因：颜色越深，其对应的物质浓度越高。吸光度与浓度是相互关联和影响的。定义：用眼睛观察比较溶液深浅，来确定物质含量的分析方法。目视比色法理论原因、定义、方法方法：将有色的标准溶液和被测溶液在相同条件下对颜色进行比较，当溶液液层厚度相同，颜色深度一样时，两者的浓度相等。AS=εS·cS·bSAx=εx·cx·bx具体方法目视比色法常用标准系列法进行定量。配制标准色阶和试样、显色如果待测溶液与标准色阶中某一标准溶液颜色深度相同，其浓度亦相同。如果介于相邻两标准溶液之间，则被测溶液浓度为这两标准溶液浓度的平均值。具体方法比较判断实施环境一套比色管、移液管、容量瓶、标准储备液、显色剂问题二设计实验方案，用目视比色法测水中微量铬？➢配制标准色阶（移液加水显色定容）➢配制试样溶液（相同条件显色）➢比色分析➢请学生讨论并设计方案。10mL、25mL两刻度色阶配制：分别取标准溶液0.01mol/L(KMnO4)，0.00、0.50、1.00、1.50、2.00、2.50ml于下列比色管中，加水稀释到25mL刻度。则各比色管中的浓度？各比色管中的浓度=标液浓度×吸取体积÷刻度体积色阶配制：分别取标准溶液0.01mol/L(KMnO4)，0.00、0.50、1.00、1.50、2.00、2.50ml于下列比色管中，加水稀释到25mL刻度。则各比色管中的浓度？0.000.00020.00040.00060.00080.0010(mol/L)色阶配制：分别取标准溶液20mg/mL(Cu2+)，0.00、1.00、2.00、3.00、4.00、5.00ml于下列比色管中，加水稀释到25ml刻度。则各比色管中Cu2+的浓度？各比色管中的浓度=标液浓度×吸取体积÷刻度体积色阶配制：分别取标准溶液20mg/mL(Cu2+)，0.00、1.00、2.00、3.00、4.00、5.00ml于下列比色管中，加水稀释到2

组训的定位与职责中国人寿安阳分公司2006-初级组训培训中国人寿安阳分公司营销十周年国寿什么是组训？组织与训练中国人寿安阳分公司营销十周年国寿组训的起源最早起源于日本台湾国泰人寿发扬光大中国人寿安阳分公司营销十周年国寿海外寿险经营模式：美式：强调代理人在法律上和经营上的独立性日式：强调公司对代理人的责任中国人寿安阳分公司营销十周年国寿儒文化圈内寿险经营两大阵营：台湾：日式经营以国泰人寿为代表香港：美式经营以鹏利人寿为代表中国人寿安阳分公司营销十周年国寿我国组训产生的背景适应国情的需要（儒文化思想的中心）队伍发展的需要（“三快一慢”现象）队伍控制的需要（支部建在连上）市场竞争的需要正规化、专业化管理的需要对海外寿险多方考察论证的结果中国人寿安阳分公司营销十周年国寿组训的定义组训是公司专为寿险个人业务的发展提供组织、管理、教育、训练、服务与支持的专业组织。组训人员是公司派驻、配备在营销职场内，按公司规定的经营理念和阶段性业务推动目标，配合业务主管专职从事教育训练、经营企划、文化建设、会报管理、职场布置、活动管理、业务推动等特定管理职能的专业管理人员。中国人寿安阳分公司营销十周年国寿组训的定位想在经理的前面站在经理的后面是联系公司与团队的桥梁与纽带中国人寿安阳分公司营销十周年国寿组训的十二项职责增员辅导新人培训陪访育成衔接教育晨会经营周单元计划会报制度职场布置分类教育单位文化业务推动经营企划中国人寿安阳分公司营销十周年国寿组训既是管理者又是训练者业务员的老师主管的参谋人际的桥梁精神的堡垒士气的核心团队经营的基础专业提升的保证中国人寿安阳分公司营销十周年国寿学校的训练官军队的参谋长家庭的母亲国家的总理组训人员扮演的角色中国人寿安阳分公司营销十周年国寿走出组训认识的误区组训是：主管讲师中国人寿安阳分公司营销十周年国寿营销团队经营铁三角经理组训主管中国人寿安阳分公司营销十周年国寿组训的具体工作★考勤管理☆活动量管理★会报安排及主持☆职场布置★协调沟通★绩效分析☆辅导训练★晋升管理☆专题演讲★团康活动组织中国人寿安阳分公司营销十周年国寿分解-①对团队每项静态工作要做好全面计划，有序地协助营销部经理对属员进行组织训练。对团队的各种动态工作要及时研究和策划，结合事态拿出有正确有效的解决方案。中国人寿安阳分公司营销十周年国寿分解-②在平时要积极收集和组织各种重要事件的素材和相关信息，协

职位说明书编写及运用目录1.岗位说明书编写2.岗位说明书运用1.1岗位说明书的基本内容1.2岗位基本信息1.3工作职责及衡量标准1.4岗位联系部门1.5任职要求1.6工作环境1.岗位说明书编写以优化的组织结构图和岗位职责为基础，形成科学规范的岗位说明书组织结构图岗位职责描述工作说明书岗位名称岗位目的岗位职责组织结构图任职要求访谈工作分析问卷工作说明书模版示例对岗位的任务和性质加以说明明确岗位的职责明确工作权限和责任大小明确对任职者的要求任职者与上级的沟通和承诺过程岗位说明书是：上级对岗位的期望任职者本人的理解共识区域上级对岗位的期望共识区域任职者本人的理解对于直接上级而言，职责澄清与岗位共识分配工作责任澄清责任期望/要求理解沟通承诺接受职责分配与澄清工作分析的操作具有明确的目标导向<Title><Title>以组织优化为导向对工作职责、权限的明确界定，强调职责边界的明晰化以人员甄选为导向强调任职资格要求的具体等级或水平，对工作经验、知识、技能与能力的界定以培训开发为导向强调对工作难点的识别，对任职资格中可培训部分的界定以考核为导向强调对工作职责及责任细分，强调工作标准和过失损害以薪酬为导向<强调职位在组织中的地位和贡献，工作复杂性和难度、工作环境、工作负荷与强度目标导向强调的重点不同目标导向对岗位说明书内容的要求本次岗位说明书的基本内容：岗位说明书分为5部分：1、岗位基本信息2、工作职责及衡量标准3、岗位联系部门4、任职要求5、工作环境回答了以下6个问题:该岗位为什么存在?该岗位的职责是什么?该岗位应取得什么样的工作成果？与该岗位相关联的部门应为其提供支持与协助？为完成该岗位的工作职责与任务，需要任职者具备什么样的任职资格、知识技能和素质能力？该岗位的工作环境和条件如何？岗位说明书具体信息如下：1、岗位基本信息岗位设置目的是用非常简洁和明确的一句话来表述该岗位存在的价值、理由、限制条件和目标。岗位基本信息也称为工作标识，是一个岗位区别于其他岗位的基本标志，可以获得对该岗位的基本认识。*相同能力素质行为*履行相同职责*相同履职过程划分岗位、职种和职系岗位职种*同一系列岗位*具有相似素质*具有相似职责*具有相似履职过程*不同职种*相似职责*相似绩效及薪酬职系划分职系、职种和岗位工作概要（岗位设置目的）的写法岗位设置目的定义了以下内容：为什么要有这个岗位：组织的

培训内容⚫更好地理解财务管理应起的作用以及如何实现这些作用⚫介绍基本的财务概念⚫学会如何阅读财务报表⚫介绍预算工作的基本目的和流程⚫成本的概念及组成，降低成本的几个细节现代财务的职能与组织现代企业的财务管理体系介绍财务会计提供信息企业外部用户管理会计财务管理信息信息记录直接管理企业内部用户信息股东财富最大化目的目的其他信息和方法其他信息和方法传统财务会计主要服务于企业外部用户，它通过向管理会计和财务管理部门提供所需信息间接地起到对企业内部管理的作用。而财务管理是对企业资金运动全过程的直接管理，管理会计是会计与管理的直接结合。整个财务、会计体系以实现股东财富最大化为目标财务的二大分支⚫财务会计：以传统会计为主要内容，通过一定的程序和方法，将企业生产经营中大量的、日常的业务数据，经过记录、分类和汇总，编制会计报表，向企业外部与企业有利害关系的集团和个人提供反映企业经营成果和财务状况及其变动情况的会计报表。制作凭证、应收应付、固定资产、编制报表⚫管理会计：利用财务会计提供的会计信息及其他生产经营活动中的有关资料，运用数学、统计学等方面的一系列技术和方法，向企业内部各级经营管理人员提供用于短期和长期经营决策、制定计划、指导和控制企业生产经营活动的信息的对内报告会计。管理会计主要工作⚫对产品线（或产品）的盈利分析，考察是否继续增加产量还是减少产量甚至停掉；零部件、服务等是自产还是外包更好；生产单位产品的边际利润是多少？⚫对客户、销售渠道、市场区域等盈利分析，来确定营销策略；⚫新产品开发，在保证公司预期利润前提下，如何设计新产品，控制新产品目标成本；⚫在现有产品生产中如何逐步降低材料、人工等资源消耗成本，逐步改进生产，降低制造成本；⚫如何设计一个良好的企业成本控制系统，逐步达到行业业绩最佳水平。如何消除非增值的作业（活动），改进营销、生产、服务等业务流程；⚫产品、客户、销售渠道等的总成本（包括从研发、设计到生产制造、销售、配送、售后服务等价值链、供应链的全过程的成本总和）是多少？产品从全生命周期与价值链流程考虑如何精确的报价与定价；⚫如何从战略高度来降低总成本，而不仅仅是制造成本，因为现在销售与分销配送阶段的成本也是很高的，还有各种管理费用，这些也是需大力降低成本的环节。⚫用数字说话，公司哪一部门的业绩最好，哪一部门最差，如何改进部门业绩等等管理会计应用业务现代管理流程化的企业

计划与控制职能⚫要点⚫第一节计划与控制⚫第二节计划系统⚫第三节计划的方法⚫第四节控制的性质与控制系统⚫第五节控制的过程与有效性⚫第六节计划与控制的协调要求⚫能对计划的定义、计划的种类、计划的方法有一个全面的了解，能够针对各种具体的情况，制定出具有一定可行性，能够进行控制的计划。尤其应该对目标管理的思想，目标管理的步骤以及结果的评价方法能够有全面的了解。同时也应该对目标管理的缺点有一全面的认识，且不可盲目相信计划是万能的。⚫控制与计划的关系——基本保证。⚫事前控制和事后控制，二者的结合⚫控制所带来的反面因素。第一节计划与控制⚫一、计划与控制系统⚫计划、控制⚫计划系统、控制系统⚫二、计划和控制的基础返回第二节计划系统⚫一、计划制定过程的意义⚫二、计划系统设计⚫三、计划编制的步骤⚫四、目标管理⚫五、目标制定的原则和步骤返回第三节计划的方法⚫一、滚动计划法⚫二、计划评审术返回第四节控制的性质与控制系统⚫一、控制的含义与前提⚫1．控制的含义⚫2．控制的前提⚫二、控制的重要性⚫1．组织活动的复杂性⚫2．组织环境的快速变化⚫3．管理失误的不可避免及防微杜渐⚫三、控制的类型⚫四、控制系统的构成⚫1．控制的目标体系⚫2．控制的主体⚫3．控制的对象返回1．前馈控制2．同步控制3．反馈控制1．直接控制2．间接控制（影响控制）第五节控制的过程与有效性⚫一、控制的基本过程⚫二、控制系统设计⚫三、有效控制的特征返回第六节计划与控制的协调⚫一、事后标准与事前标准⚫二、事前标准的意义⚫1．信息反馈的源泉⚫2．有利于作业人员与上级管理者达成一致⚫三、事后标准的难度⚫四、控制与计划的协调⚫五、计划和控制的反面⚫返回一、计划与控制系统⚫计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。控制是在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程。计划和控制，也可称为事先计划过程和事后控制。⚫计划和控制系统是为了促进、约束和调整企业组织中复杂而多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架。⚫计划和控制过程的必要性⚫计划的分类⚫控制过程的步骤返回二、计划和控制的基础⚫计划的基础是目标⚫计划和控制的共同基础是信息返回计划与控制的说明⚫不论对组织中的个人，还是组织整体，计划和控制过程都是必不可少的。因为计划可以给出方向，减小变化的冲击，使浪费与冗余减至最少，以及设立标准有利于控制。⚫对个人而言，不论是处理决策问题还是处理操作

领导者的角色与职责主讲:陈伟善者知真止于美现在就增加你的收入善者知真止于美不管你的目标是什么,只要你设定,就可以获得成功的方法善者知真止于美大部分人不做成功人所做的事所以他不成功善者知真止于美学得越多,能量就越大善者知真止于美⚫你有的事做第一、二、三次都不成功⚫但你只要是好点子⚫就要试着做５次、１０次直到成功⚫这是因为你在实践中掌握了技能善者知真止于美你希望什么你就得到什么善者知真止于美你的想法质量越高,结果就会越好所以,你的想法决定你的人生善者知真止于美就是从一群普通人那里得到你要的结果领导力善者知真止于美不要想着去找好员工因为太少了你只能从普通人身上去找善者知真止于美强将手下无弱兵领导者总是可以发挥下属的能力、潜能善者知真止于美警惕----你迟到的下属⚫迟到的原因可能包括:⚫工作不饱满⚫对工作失去热情⚫晚上”工作”太晚⚫对工作的认真态度善者知真止于美提升领导的能力就是提升团队的能力善者知真止于美领导特质持续不断的学习，尝试新的事物善者知真止于美学习后马上就用成功的人采取行动不成功的人总谈如何行动最后终于在交谈中找到不行动的理由善者知真止于美采取行动的结果有两种成功失败善者知真止于美无论成功与否成功是优点的发挥失败是缺点的积累善者知真止于美问题⚫只要有问题就有希望⚫解决问题就是实现希望善者知真止于美任何时候要考虑的是如何向客户提供最好的服务和你的目标善者知真止于美警言⚫世界上没有⚫一个永远不被诽谤的人⚫也没有一个永远被赞美的人善者知真止于美如果你不设置卓越的目标你---就是平庸善者知真止于美身为领导你要以身作则你一定要向你需要的结果方向去做善者知真止于美先做好视线范围的事并要求改善做到最好然后想办法将视线看的更远做更多更大的事善者知真止于美你，真的准备好了吗你准备好了吗？善者知真止于美人的4大思维层面零度=不知道自己不知道明了=知道自己不知道运用=知道自己知道彻悟=不知道自己知道善者知真止于美学习6到人到心到听到想到悟到做到善者知真止于美你是谁？善者知真止于美总经理善者知真止于美一个负责任的总经理一个称职的总经理善者知真止于美如何才能做到？明白总经理究竟要：做些什么要怎么做！善者知真止于美总经理的职位目的执行并完成公司对门店制定的年度，季度，月度业绩指标经营管理好门店善者知真止于美要求：⚫很强的管理、培训、激励、沟通、协调、团队凝聚力与领导能力⚫具备很强的技术能力

2）阶段观察法：为完整观察到一些周期性较长的工作，采用分段进行观察的方式。（如观察行政人员年底筹备年终总结工作经验）3）工作表演法：工作分析人员对某些工作周期很长、突发事件较多的的工作，让员工进行该工作的表演，从中进行观察的方式。（如保安人员盘问可疑人员）2.访谈法（面谈法）岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话，收集信息资料的一种方法。三种方式：管理人员面谈：与该工作的主管访谈个别面谈：与从事该工作的每个员工交谈集体面谈：与从事相同工作的员工群体交谈优点：方便、准确、沟通畅，特别适合对文字理解有障碍的人。缺点：时间和精力长，沟通与信息过滤。但面谈法不能单独用来进行工作分析，必须结合其它方法。3.工作实践法：指工作分析者从事所研究的工作，通过实际参与工作掌握有关工作要求的第一手资料。适合短期内可以掌握的工作。4.典型事例法：是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述，当记录数量够多时，即可提供相当信息。特别是工作中特别有效或无效的行为。5.工作日志法：就是按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需要的一种信息提取方法。优点：可靠性高，若能与面谈法结合，效果更佳。缺点：但使用范围小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定的职位。6、问卷调查法，1）概念：通过员工所填写的标准化问卷了解其工作的任务、职责、环境特征等方面的信息。通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等。问卷调查两种形式的问题：开放的、选择的（或称封闭的）。2）问卷调查的优缺点：优点：费用低、快速、有效地获取工作信息，调查范围广，样本量大，尤其适合规模较大的组织；缺点：费时费力，要确保员工明白每一个问题的意思。由于员工主观或客观的原因致使对工作的描述不全面、不正确，甚至夸大工作任务。3）适用范围：绝大多数工作岗位，从管理、技术岗位到操作工人4）工作分析问卷一般包含的内容*职位概述，简要描述你所在职位的主要工作职责。1、按重要性排列；2、按每周工作频率排列；3、将上述日常工作的最重要的两项工作业务过程详尽地描述出来。工作联系。本部门、公司其他部门、公司以外的人员。管理和监督，对下属的管理和监督；不属于你

财务部－制定明确的目标财务部目标财务总监—岗位目标责任书的目标结构财务总监预算收入目标预算成本目标预算费用控制目标净利润率目标毛利润率目标员工满意度目标财务总监-预算收入目标部门目标年月日止，完成预算收入万以内预算收入分解到月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月收入分解到部门销售一部销售二部销售三部财务总监-预算成本目标部门目标年月日止，成本不超过万以内预算成本分解到月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月成本分解到部门采购部采购成本物流成本仓储成本营销部广告费促销费公关费××部财务总监–毛利润率目标部门目标年月日止，毛利润率不低于％毛利润率目标分解到月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月毛利润率目标分解车间一车间二车间三财务总监-预算费用控制目标部门目标年月日止，费用不超过万以内费用控制目标分解到月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月费用分解到部门人事部员工工资福利保险招聘培训销售部销售费用财务部财务费用行政部办公费用生产部生产费用××部××财务总监–净利润率目标部门目标年月日止，平均净利润率％以上净利润率分解到月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月分解到单元收入净利润率净利润财务总监–员工满意度目标客户满意度目标年月日止，实现员工满意度95%分解到月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月80%80%80%80%80%80%80%80%80%80%80%80%分解到员工成本审核出纳会计财务总监岗位目标责任书岗位目标责任书公司：部门：岗位：财务总监员工姓名：员工编号：责任期限：关键岗位职责描述：➢公司预算控制与管理➢资金管理➢成本管理➢税务筹划➢财务报告分析➢内部控制管理关键绩效目标以及达标标准关键指标毛利润率指标净利润率指标员工满意度目标达标标准权重计算公式数据来源评估周期每月每月目标经过双方确认并达成一致，目标考核的结果将与薪酬挂钩。公司：责任人：时间：时间：销售部－制定明确的目标销售目标客户拜访量目标销售培训目标业绩沟通目标客户满意度目标团队目标销售总监—岗位目标责任书的目标结构销售总监部门目标年月日止，完成合同额万/回收款万分解到月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月////////////分解到部门销售一部////////////小王/

第九讲任务二职位描述和岗位说明书2023/8/121武汉大学商学院任务二职位描述和岗位说明1、了解职位描述概念；2、了解职位描述的作用；3、掌握职位描述的内容；4、熟悉职位分析流程；5、掌握岗位说明书编制方法；6、掌握管理幅度和管理层级的确定方法；7、掌握部门划分方法；职位描述、职位描述作用、职位描述的内容、职位分析流程、岗位说明书编制方法、管理幅度、管理层次、部门划分。教学要求2023/8/122武汉大学商学院古希腊苏格拉底说过三句话•世界上任何两个人的能力是不一样的•世界上任何一件事情不是每个人都能做、都会做的•只有把某件事情与某种特定性格特质和素养的人结合起来才能取得良好效果2023/8/123武汉大学商学院企业管理的难点在人，具体的说，是在于人与岗位的相结合。要解决这一难题，就要对人进行研究、对岗位进行研究，就要做职位说明书。2023/8/124武汉大学商学院规范的职位说明书可以带来的效果•每个人都有事情做•每件事情都有人做•管理无空白、职位无重叠•能为管理者节省更多的时间处理更重要的事情2023/8/125武汉大学商学院职务分析职务描述职务说明工作程序物理环境工作条件职务名称工作活动社会环境聘用条件一般要求心理要求生理要求年龄性别学历经验健康状况体能力量运动灵活性感的觉灵器敏官度能力个性观察爱好态度性格思考创新兴趣学习职务分析的基本内容：2023/8/126一、职位描述的内容⚫职位描述的内容包括岗位基本信息、工作说明和任职资格三大部分；其中，工作说明和任职资格是最核心的内容。2023/8/127武汉大学商学院–职位名称–编号–所属部门–职位等级–工作说明书的编写日期–等等1、岗位基本信息2023/8/128武汉大学商学院⚫责任范围及工作要求➢任职人员需完成的任务➢所使用的材料及最终产品➢需承担的责任➢与其他人联系➢所接受的监督➢所施予的监督2、工作说明2023/8/129武汉大学商学院⚫工作目标与职责应该简单、明了，一般不超过4或5项。核心词汇：确保、保证、实现、完成、达到、负责。⚫工作内容应具体、明确。核心词汇：对于管理人员，多用概括性词汇，如组织、领导、进行、审核、考察、决定等；对于非管理人员多为具体动作词汇，如：操作、倾倒、开动、填制、计算、发放、检查、运送等。最后一项应统一表达为“完成上级领导交办的其它任务”。2023/8/1210武汉大学商学院⚫

人力资源管理体系职位评估职位评估系统介绍中西方文化交融的职位评估系统具有各职位必需因素的简易应用系统有利于启用新员工建立薪酬结构中，职务等级工资的公正依据评估技巧+点值权数=本系统内容职位评估系统特点采用因素点值分析法确定若干评估因素及其子因素配置因素点值权数与点值以职位评估系统评估工作职位因素点值之和确立工作职位重要度职位评估的目的◆依据：职位静态七大因素◆方法：点值分析排列顺序◆结果：确定薪酬工资等级职位评估的要求评估基础是《职位说明书》静态评价不掺杂人为动态因素客观、公正、不持偏见掌握职位的责任范围、负责程度及复杂难度职位评估操作程序组建项目组项目组培训熟悉职位评估系统掌握评估尺度职位评估操作程序（续）熟悉《职位说明书》选择典型试评职位职位因素评估点值确认建立职位职等图表评估因素示意图★职位评估三个主体因素◆面临市场经济日益加剧的资源竞争、人才资源的竞争倍加受到重视。◆职位因素评估内容包括三个主体，其关系为：职位越高，其职责越大，组织影响力也越大，影响程度也越深，由此对企业的战略决策有直接影响，它将决定企业命运和发展。职责大小职位管理范围越广，受控程度越小，独立性越大，沟通能力越强，社会信誉越高，对企业的经营管理决策有直接影响，它将决定企业经营目标的最终实现。职责范围职位工作复杂难度越大，知识经验的要求越高，开拓创造性越强，对企业产品开发、经营和技术管理水平有直接影响，它将决定企业产品品位质量在市场上的竞争力和占有率。工作复杂程度职位评估三个主体因素每个主体分解为2－3个因素每个因素分解为2－3个子因素由此组成7大因素，16个子因素的职位评估系统职位评估三个主体因素职责大小组织影响力人员管理影响力下属人数程度下属类别职位评估三个主体因素职责范围责任领域沟通关系独立性频率广度技巧知识面程度内外用处职位评估三个主体因素工作复杂程度任职资格解决问题难度环境条件学历复杂性风险经验创造性环境任职资格转换示意图经验学历1年2年3年4年5年6年7年高中10203040506070中专20304050607080大专30405060708090本科405060708090100硕士5060708090100110博士60708090100110120组织影响力(因素1)影响力程度部门员工部门骨干部门专家部门主管部门经理部门领导公司领导微小影响稍有影响有限影响一些影响相当影响主

第二章行政职能与政府能力探讨第一部分行政职能研究行政职能是国家职能的一个重要组成部分体现着国家行政管理活动的性质和方向国家行政活动的前提和依据行政职能发挥的好坏直接体现着政府的优劣第二节行政职能的涵义一、行政职能的涵义行政职能又称政府职能，是狭义政府即国家行政机关承担的国家职能，是其在管理活动中的基本职责和功能作用，主要涉及政府管什么、怎么管、发挥什么作用的问题。政府应有所为有所不为第三节行政职能的构成三、从职能构成上划分➢维护功能(maintenance)➢保卫功能(protection)➢扶助功能(assistance)➢服务功能(directservice)➢管制功能(regulation)➢发展功能(development)张金鉴教授关于行政职能的分析第四节关于政府职能的争论一、国家与社会的关系起因是：政府权力不断扩张表现为：精英政治盛行；公共支出增长问题：人民的政治权利（民主权利）如何得到体现呢（一）精英政治盛行精英政治（elitepolitics），是西方政治学的概念。1.积极意义：由少数卓越分子组成的集团，承担领导社会前进的历史使命2.消极意义：精英统治（meritocracy），即社会的极少数人及其组合的集团，实际控制甚至垄断了国家权利，国民实际政治权利因此受到限制、侵害甚至被剥夺。（二）公共支出增长迅速：政府获得日益广泛的社会影响力1.瓦格纳定律随着工业化社会的到来，公共部门在经济活动中的数量和所占比例具有一种内在的扩大趋势，公共支出因此将不断膨胀。——德国经济学家阿道夫·瓦格纳（AdolphWagner）2.恩格尔定律恩格尔定律的公式是：食物支出对总支出的比率(R1)＝(食物支出变动百分比)/(总支出变动百分比)或食物支出对收入的比率(R2)＝(食物支出变动百分比)/(收入变动百分比)。R2又称为食物支出的收入弹性。恩格尔系数＝(食物支出金额)/(总支出金额)。根据联合国粮农组织提出的标准，恩格尔系数在59%以上为贫困，50%—59%为温饱，40%—50%为小康，30%—40%为富裕，低于30%为最富裕。二、政府与市场的关系这种关系主要涉及政府的经济职能。核心是政府干预问题。市场失灵（MarketFailures）政府失灵(GovernmentFailures)14历史回顾1.从重商主义到自由资本主义2.20世纪30年代的经济大危机“凯恩斯革命”

岗位职责认知课程目的：使初晋升管理人员成功实现角色转换，熟悉管理者的任职要求及岗位职责。目录一、不断发展的职业生命曲线二、管理人员的角色认知及转换三、管理人员的任职条件及岗位职责前言：每一个人都会经历职业的高潮和低谷，我们工作的职业特性决定了更需要不断地调整自己，否则会很容易陷入职业的困境，找不到继续发展的方向。一、不断发展的生命曲线职业第四阶段超越自己职业第三阶段指导他人职业第二阶段专家角色职业第一阶段职业初期时间能力下一阶段职业生涯职业的生命曲线诠释如果雇员可以在职业第一阶段高峰的时候，适时地创新出职业生命的第二条曲线，那就延展了其职业生命。雇员在职业的每一个阶段如何发展自己，才能顺利进入下一个职业阶段呢？第一个阶段职业初期无论是以什么样的身份进入，也无论具有什么样的技能和知识背景，雇员都需要明确自己是在职业初期。关键的策略：接受指导，快速提高存在的问题缺少行业经验很在意职业初期所获得的职位和薪金----贻害无穷初入职场的人员需要职位来表现，需要薪金来生活，但需要经验来支撑。应该这样需要沉得住气需要耐力和决心不能急功近利不能朝三暮四需要不断学习需要有虚心学习和忍受诱惑的能力不断地思考不断地把别人的经验化为自己的能力寻找师傅第一个阶段职业初期第二个阶段专家角色在这个阶段要开始把自己定位在专家的角色上，这时需要具有专业能力，能够发现、解决问题，能够独挡一面并出色的完成任务。关键的策略：独立创造价值存在的问题应该这样：独立思考、独立选择、独立承担——也只有这样创造性地去工作，才表明你可以完成职业的第二阶段。过高地估计自己；在别人的带动下及借助于他人的力量做事情。第三个阶段指导他人在这个阶段，需要帮助他人做出贡献，不仅仅是自己能够创造价值。关键的策略：指导他人！存在的问题谈论下属不合格，谈论自己如何能够解决问题。应该这样：指导下属才是你最重要的事情，而自己能够解决问题已经不是你需要炫耀的话题了。合格主管的标准：发现人才、培养人才的发动机。•你能让多少人上升到你自己的职业高度，就决定了你的高度。•一定要学会指导他人，让下属贡献价值，你才会创造新的价值。第四个阶段超越自己这个阶段对于一个雇员来说已经是一个非常好的职业状态了，如何进入和保持持续的力量，取决于你能否放开心胸，面对未来。关键策略：超越自己存在的问题1.过去的成功强化了对自己目前方式的认可，即使要做出改变，也是对原

大堂经理岗位培训二零零六年目录➢引言➢大堂经理的重要性➢网点中的大堂经理➢大堂经理基本素质➢大堂经理服务技巧一、引言课程目标：了解自己的工作职责掌握和提升综合素质学习解决问题的技巧基础姓名、所属网点、爱好、此次培训最大的收获、最希望通过此次培训获得的知识……自我介绍：基础关于大堂经理的传说…二、大堂经理的重要性客户流失的原因？对客户服务不好，会造成94％的客户离去没有解决客户的问题，会造成89％的客户离去每个不满意的客户，平均会向9个客户叙述不愉快的经历在不满意的客户中，有67％的客户要投诉较好地解决客户投诉，可挽回75％的客户完美地解决客户地投诉，将有95％的客户还会继续接受你的服务客户流失原因统计表原因失去客户的百分比1、死亡1%2、搬家3%3、自然地改变偏好4%4、在朋友的推荐下更改5%5、在其他行有更好的产品和服务9%6、对产品和服务不满意10%7、服务人员对其漠不关心68%大堂经理的重要性大堂经理岗位重要性大堂经理客户经理/理财人员客户服务中心柜员客户管理部门大堂经理的重要性大堂经理的基本要求两心（爱心、细心）敬业八面玲珑(客户经理也要你介绍客户给他)大堂经理的岗位职责业务准备信息咨询构建和谐的大堂合理的分流、疏导客户识别中高端客户为沃德客户服务数据统计信息反馈三、网点中的大堂经理网点中的大堂经理大堂经理的角色定位➢大堂的大总管➢银行业务的代言人➢客户分流的二传手➢客户需求信息的收集者网点中的大堂经理识别引导流程（主要承担者）分流识别引导沃德财富客户识别引导潜在沃德财富客户识别引导非沃德财富客户网点中的大堂经理大堂经理的工作程序营业前营业中营业后网点中的大堂经理营业前1、显示屏、告示栏等硬件2、宣传资料、凭证等软件3、自助设备4、办公用品（花镜、名片等）5、提前5分钟监督、检查网点中的大堂经理营业中1、负责分流、疏导客户2、客户经理的调度师3、进行沃德财富客户的识别4、提供咨询，了解需求，反馈信息5、处理投诉6、大厅环境的检查员网点中的大堂经理营业中7、暗查柜面服务质量8、密切关注柜面动态9、作好大厅内各小组间的业务协调10、对制度执行情况进行抽查11、维护正常秩序网点中的大堂经理营业后1、统计当日本网点业务基本数据2、批阅大厅各意见簿，记录有关意见或建议3、反馈意见4、补充宣传资料5、熟读各项产品介绍及操作规程6、了解新业务、新信息和新