XXX有限公司200X年X月xxxx有限公司职位描述及职位评估培训www.cnshu.cn精品资料网1日程◆介绍9:00am-9:10am◆职位描述◼第一部分：目的陈述9:10am-9:30am◼练习一9:30am-10:00am◼第二部分：职责说明10:00am-10:30am◼练习二10:30am-11:00am◼第三部分：衡量标准与其他标题11:00am-11:20am◼练习三11:20am-12:00amwww.cnshu.cn精品资料网2日程◆职位评估◼职位评估概况1:30pm-2:00pm◼职位评估工具简介2:00pm-3:00pm➢xxxx因素评分法➢xxxx全球职等系统介绍◼评估系统演示3:00pm-3:30pm◼练习3:30pm-5:30pmwww.cnshu.cn精品资料网3职位描述www.cnshu.cn精品资料网4什么是职位描述？◆经职位在职人员与主管经理讨论并同意书面陈述职位的目的，职责及衡量标准。◆从职位职责中提炼出绩效标准。◆当职位发生重要变化或因组织变化而受到影响时都要重新检讨。www.cnshu.cn精品资料网5职位描述的内容◆关键的标题◼职位名称◼督导关系◼目的陈述◼职责说明◼衡量标准◆其它标题◼能力◼教育经历◼组织结构图◆最后◼日期及签名www.cnshu.cn精品资料网6职位名称和督导关系◆职位名称◼提供公司批准的职位名称◆督导关系◼职位在职人员直接督导的职位◼如果职位有两条汇报途径，一条实际运作的汇报途径（日常）及一条功能性汇报途径（方针），两条都应列出◼下属的职位名称www.cnshu.cn精品资料网7目的陈述◆简单、准确地说明该职位存在的意义及它对整个集团成功的独特贡献◼该职位实现了组织的哪些目的？◼该职位对组织具有什么特殊贡献？◼如果没有这一职位的存在，则不能做到哪些了？www.cnshu.cn精品资料网8目的陈述（续）◆总是始于一个动词。◆继续陈述这一动词起着什么样的作用，要达到什么目的。◆注意：职位目的陈述不包括如何完成结果的过程。www.cnshu.cn精品资料网9◆指导及管理公司的营运，以达到符合董事会的计划和方针的发展营利目标。◆完成特定产品和服务在特定区域的销售目标，并且不超过所规定的折扣范围。行政总裁销售代表目的陈述举例www.cnshu.cn精品资料网10◆计划、指导和控制公司的财政活动，包括借款和盈余

集团总部及各事业部定岗定编报告——上海XX企业管理咨询有限公司目录A、定岗定编所对应的组织结构及其职能B、定岗定编中的岗位序列划分C、集团高层、中层管理人员定岗定编方案D、集团总部职能部门的定岗定编方案E、乳业公司及各事业部的定岗定编方案F、专业公司的定岗定编方案在对集团总部和各事业部的职能部门进行定岗定编时，我们根据各岗位的工作性质，将其划分为管理、专业、销售、生产操作、勤务五大类（序列）岗位类别（岗位序列）管理序列主要指直接从事销售的相关岗位，包括一线业务员专业序列销售序列生产操作序列勤务序列具有行政管理职责的各级岗位，包括•公司层面：总经理、副总经理、事业部总经理、乳业公司总经理、总监•总部部门层面：公司各部门部门经理、办公室主任、部门科室经理、及其相应的副职和助理、部门主管•事业部部门层面：部门经理、专业公司经理、厂长、副厂长、厂长助理、部门经理助理、厂车间主任等从事专业工作的技术辅助人员岗位，主要是二级部门的普通员工岗位，包括•总经办、人力资源、财务、审计、经营管理、项目工程管理、质量研发、品牌营销、战略投资等部门的，还包括其他部门的文员岗位在职能部门从事生产操作的岗位，包括：原奶运输司机、仓库管理员、设备维修工等岗位提供后勤服务的，比如保安、保洁工、小车司机、厨师、保姆等各类服务人员岗位其中，专业序列又分为五个子序列技术研发子序列财务子序列人事行政子序列战略投资子序列经营管理子序列•从事财务、审计工作的非管理类员工：包括综合会计、材料会计、资金结算会计、出纳等岗位•从事行政、人力资源工作的非管理类员工：包括招聘专员、接待员、总经理秘书等岗位•从事战略研究、投资运作、项目管理等工作的非管理类员工：包括投资助理分析师、投资分析师、战略规划师等岗位•从事经营计划、采购、物流管理、市场策划、销售管理等工作的非管理类员工：包括计划控制指导专员、采购员、计划调度员等岗位•主要指直接从事质量管理、产品研发、工艺技术、工程技术等工作的岗位：包括生产质检员、工程师、奶源技术员等岗位岗位类别（岗位序列）管理序列专业序列销售序列生产操作序列勤务序列管理序列岗位明细所属部门岗位名称所属部门岗位名称品牌营销部经理华北事业部财务科经理战略投资部经理华东事业部财务科经理财务部经理研发科经理审计部经理质量控制科经理质量与研发部经理项目经理项目工程部经理工程经理人力资源部经理设计媒体科经

岗位职责认知课程目的：使初晋升管理人员成功实现角色转换，熟悉管理者的任职要求及岗位职责。目录一、不断发展的职业生命曲线二、管理人员的角色认知及转换三、管理人员的任职条件及岗位职责前言：每一个人都会经历职业的高潮和低谷，我们工作的职业特性决定了更需要不断地调整自己，否则会很容易陷入职业的困境，找不到继续发展的方向。一、不断发展的生命曲线职业第四阶段超越自己职业第三阶段指导他人职业第二阶段专家角色职业第一阶段职业初期时间能力下一阶段职业生涯职业的生命曲线诠释如果雇员可以在职业第一阶段高峰的时候，适时地创新出职业生命的第二条曲线，那就延展了其职业生命。雇员在职业的每一个阶段如何发展自己，才能顺利进入下一个职业阶段呢？第一个阶段职业初期无论是以什么样的身份进入，也无论具有什么样的技能和知识背景，雇员都需要明确自己是在职业初期。关键的策略：接受指导，快速提高存在的问题缺少行业经验很在意职业初期所获得的职位和薪金----贻害无穷初入职场的人员需要职位来表现，需要薪金来生活，但需要经验来支撑。应该这样需要沉得住气需要耐力和决心不能急功近利不能朝三暮四需要不断学习需要有虚心学习和忍受诱惑的能力不断地思考不断地把别人的经验化为自己的能力寻找师傅第一个阶段职业初期第二个阶段专家角色在这个阶段要开始把自己定位在专家的角色上，这时需要具有专业能力，能够发现、解决问题，能够独挡一面并出色的完成任务。关键的策略：独立创造价值存在的问题应该这样：独立思考、独立选择、独立承担——也只有这样创造性地去工作，才表明你可以完成职业的第二阶段。过高地估计自己；在别人的带动下及借助于他人的力量做事情。第三个阶段指导他人在这个阶段，需要帮助他人做出贡献，不仅仅是自己能够创造价值。关键的策略：指导他人！存在的问题谈论下属不合格，谈论自己如何能够解决问题。应该这样：指导下属才是你最重要的事情，而自己能够解决问题已经不是你需要炫耀的话题了。合格主管的标准：发现人才、培养人才的发动机。你能让多少人上升到你自己的职业高度，就决定了你的高度。一定要学会指导他人，让下属贡献价值，你才会创造新的价值。第四个阶段超越自己这个阶段对于一个雇员来说已经是一个非常好的职业状态了，如何进入和保持持续的力量，取决于你能否放开心胸，面对未来。关键策略：超越自己存在的问题1.过去的成功强化了对自己目前方式的认可，即使要做出改变，也是对原来方

营业员岗位职责连锁店管理中心V1.0-2010.01为什么？使新员工树立对营业员岗位的正确认识，掌握营业员岗位的工作内容及每日工作的程序、工作重点。2是什么？营业员应具备的素质营业员的工作内容营业员的工作程序营业员的岗位职责标准手册3一、营业员岗位应具备的素质（一）五种销售能力（二）优秀营业员需具备的心态4销售技巧销售态度热爱产品销售热情销售感受五种销售能力5销售技巧发掘有购买倾向的潜在顾客，用其能接受的方法说服其购买的一种能力。熟能生巧！6销售态度结果行动，行动态度要有主动的意识！7热爱产品研究商品！研究对手！不断掌握新产品的知识和使用方法，根据顾客需求推销适合的产品，对竞争门店的商品进行研究。8销售热情对顾客、产品能持续地、一贯地做好服务和销售。9销售感受顾客是由70%的感性和30%的理性来购买商品的，营业员要抓住顾客的心，保持与顾客感情上的交流。101.建立良好的人际关系包括企业内部的人际关系、与顾客的人际关系等。2.认同自己所从事的职业营业员是推动企业发展的力量、是帮助顾客实现梦想的导购专家。（二）优秀营业员需具备的心态11二、营业员的工作职责（一）销售方面（二）服务方面（三）环境方面（四）人员方面（五）其他方面12（一）销售方面①熟练操作相关流程②正确引导消费③熟悉产品类型，完成销售计划④熟悉产品知识和性能⑤促销活动的宣传⑥市场调研13（二）服务方面①认真执行“三米原则”、“阳光服务原则”。②严格执行“首位负责制”。14（三）环境方面现场布置了解楼层分布和各连锁店具体位置严格执行区域负责制15（四）人员方面做好新进员工的带教工作，教会新人就等于提高了自己，方便了自己。大家是否认同？16（五）其他方面外出增援严守保密制度交接、盘点17三、营业员的工作程序（一）每日工作重点（二）周、月工作重点18（一）每日工作重点①8:45－9:00打卡、换装、早交接②9:00－9:15柜台整理打扫、营业用品准备③9:15－9:30晨会、营业前准备、迎宾准备④9:30迎宾⑤12:00-13:30/18:00-19:30就餐⑥21:50送宾、柜台清洁⑦22:00－22:15日总结会、打卡、换装、晚交接（以9:30开始营业的门店为例）19（二）周、月工作重点①周五②周日晚③每日的班后会④双周培训会⑤月度会议⑥月底的盘点20周五①周末促销活动学习包括周末促销活动的内容、操作细则和活

第八章管理的领导职能2451组织领导绪论管理思想的发展管理与企业•什么是管理•为什么要学管理•传统管理思想:亚当·斯密…·科学管理思想:泰勒…•人群关系论:梅奥·现代管理思想:•管理的内涵·管理者的智能结构•企业的内涵\企业管理创新思想•组织的内涵·组织理论的基石•组织设计的基本形式·组织变革•领导与管理·领导理论•人际沟通·激励*6控制•控制的性质·控制的过程•控制的方法·如何进行有效的控制3计划•计划的内涵·计划工作的步骤:使命\目标\策略\政策\程序\规则\规划•战略:总体—单一经营\多样化\一体化;竞争—总成本领先\差别化\集中;波士顿矩阵•现代计划方法:决策\网络计划技术www.8b2.netwww.dx04131.comdx.587766.comwww.jhdxjk.comwww.et110.comdx.yutian.ccwww.dk110.cnhttp://dx.4yang.comhttp://www.dx04131.com/bbswww.d1222.comhttp://www.htszs.com/http://www.dxaey.com/http://www.weluke.comhttp://dx.xbaixing.com/http://dx.587766.com/mwap.dx04131.com3g.gggsw.comhttp://3g.8b2.nethttp://3g.jhdxjk.comhttp://m.jhdxjk.com4g.d1222.comwww.rc0818.comhttp://www.fjsyyf.com/http://www.acxwj.comwww.thcxsr.cnwww.bjw163.comwww.qLm001.comhttp://dx.587766.com/dx/http://dx.587766.com/sy/http://dx.587766.com/hlj/http://dx.587766.com/wj/dx.587766.com/bjdxbhttp://dx.587766.com/zy/bj.bjw163.comcc.bjw163.comgz.bjw163.comhlj.bjw163.comjn.bjw163.comkm.bjw163.comzz.bjw163.comsx.bjw163.comxa.bjw163.com

福建三木集团股份有限公司管理模式和人力资源咨询项目--如何进行岗位评价--2002年12月2002年12月保密文件第2页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训今日议题•工作评价的定义•工作评价的意义•工作评价的注意事项•工作评价的方法介绍2002年12月保密文件第3页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训工作评价的定义工作评价：也称职务评价或岗位评价,指采用一定的方法对企业中各种工作岗位的价值作出评定,以作为员工工资分配的依据。职位：指一个组织中特定人员承担的各种职责的集合。例如，秘书是一个职位，处理函件、管理文件、人事接待、会议记录等职责构成了秘书职位。工作：指组织中一组职责相似的职位的集合。例如，某企业办公室有三个秘书,这三个秘书职位就构成一个秘书工作。它在我国企业人事管理中与岗位、职务同义。2002年12月保密文件第4页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训今日议题•工作评价的定义•工作评价的意义•工作评价的注意事项•工作评价的方法介绍2002年12月保密文件第5页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训工作评价是薪酬制度设计过程的重要环节制定薪酬策略工作分析工作评价薪酬调查定额、定薪设计薪酬结构薪酬政策整理成文薪酬制度执行薪酬制度评价与调整2002年12月保密文件第6页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训工作评价的意义1.可以为比较广泛范围的人事管理提供依据2.工作评价中所搜集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据，例如确定招聘条件、培训技术标准等。3.容易被理解和受欢迎4.工作评价可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标2002年12月保密文件第7页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训工作评价的意义3.有利于改善劳动关系4.工作评价为员工参与工资确定过程的各个方面提供了机会，并且为工资结构的确定提供了一个十分准确和值得信赖的基础。5.有利于实现同工同酬6.一各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定其工资等级，能够保证同工同酬原则的实现，有利于消除工2002年12月保密文件第8页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训今日议题•工作评价的定义•工作评价的意义•工作评价的注意事项•工作评价的方法介绍200

年月管理咨询项目组织设计及岗位职责（征求意见稿）.....©Copyright2002机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用Page1目录目录组织结构调整方案组织结构的过渡方案部门职能描述、岗位职责及任职条件.....©Copyright2002机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用Page2集团组织结构的建议方案董事会总经理战略规划部StrategicPlanning业务拓展部BusinessDevelopment资产管理部AssetManagement审计部Auditing计划财务部Planning&Finance人力资源部HumanResources基础设施金融高科技贸易酒店其它专业委员会监事会房地产办公室Office运营管理部OperationManagement注：部门的英文名称参考了国际上使用比较普遍的名称，有利于集团的国际化公共关系部PublicRelations信息中心IT.....©Copyright2002机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用Page3集团本部部门设置的主要变化业务拓展部资产管理部审计部计划财务部人力资源部办公室运营管理部总经理研究发展部实业管理部资产管理部审计法律部计划财务部人力资源部办公室金融管理部战略规划部现有部门建议部门公共关系部信息中心重组前的部门重组后的部门新设的部门.....©Copyright2002机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用Page4目录目录组织结构调整方案组织结构的过渡方案部门职能描述、岗位职责及任职条件.....©Copyright2002机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用Page5根据与集团的沟通，集团认为建议方案是集团组织发展的方向，但目前实施有一定的难度，因此提出过渡方案总经理运营管理一部运营管理二部业务拓展部说明：◼战略规划部负责集团战略制定，业务板块战略制定的指导和审核◼业务拓展部执行三项目主要职能中的两项目，即：负责集团新业务的开发，重大重组及资本运作项目◼运营管理一部和运营管理二部负责板块管理职能，按照板块划分，具体负责板块的运营监控、绩效管理等，并负责板块企业限额以上重大项目评审过渡方案其它部门战略规划部.....©Copyright2002机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用Page6根据集团复合型管理模式，建议运营管理一部管理房地产、基础设施，运营管理二部负责高科技、贸

能力素质模型&岗位任职资格讲师：中国知名企业集团-首席人才官（CHO）喻春林2012年议程一、能力素质模型的定义二、能力素质模型的意义三、能力素质模型设计四、实现能力素质模型与岗位任职资格对接方法素质的提出——为什么要关注素质?•企业是选对人重要还是培养人重要?•哪些是决定与影响个人绩效的因素？•个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？•什么指标对预测工作绩效最有效？•如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？•如何看人不走眼？•“干一行、爱一行”还是“爱一行、干一行”？企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。容易发现容易发展是高绩效的必要条件，但不足够不容易发现不容易发展对长远的发展具有更重要的意义这些特征和行为：★易于观察并可衡量★可发展★是在既定岗位推动更佳绩效的要素⚫SocialRole⚫Self⚫-⚫Image⚫Trait⚫Motive⚫SocialRole⚫Self⚫-⚫Image⚫Trait⚫Motive⚫Skill⚫Knowledge⚫Expert⚫IAmSmart⚫Persistent⚫PersonalAchievement⚫Healer⚫IHelpPeopleHelp⚫Themselves⚫AccurateEmpathy⚫ResourcefulPower技能知识Competency能力社会角色自我形象特质动机带动他人共同进步理解他人提供建议并执行我高标准严要求个人成就坚持不懈我遵守标准执行上层决定高绩效员工普通绩效员工能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征素质冰山模型6引言－能力素质与岗位各要素的关系岗位A岗位职责任职资格工作经验工作技能能力素质？能力素质岗位职责任职资格工作经验工作技能引言－能力素质与岗位各要素的关系8能力素质是…而不是…•是用来帮助和推动工作完成的能力；•是需要通过长期培养和潜移默化形成的；•是一系列行为表现的概括描述。•不仅是直接用来完成不同工作任务的技能；•不是通过短期培训，较容易形成的；•不只是对某一技能的量化要求。9•知识指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。•能力指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如手工操

大规模专业培训BZ职位分析与职位管理体系设计编写：龚江渝目录职位分析的概述涵义、原则及意义、实施、历史及发展趋势1职位分析的技术通用的职位分析技术、以人为基础的系统性技术、以工作为基础的系统性技术。2工作设计原理、方法3职位设置与定员职位设置、定员、职位优化4大规模专业培训BZ目录职位说明书的编制概述、编写。5职位体系的设计概论、职位序列职位通道的的设计6任职资格等级标准的设计与应用概述及行为、能力、基本资格标准的设计7职位价值体系的建立职位评价概述、方法、国际知名职位评价方法介绍、职位评价的最终结果及应用8大规模专业培训BZ第一章职位分析的概述大规模专业培训BZ职位分析基本术语基本动作任务职责职位族职权职业职位第一章职位分析的概述大规模专业培训BZ职位分析一种职位信息的收集、分析的手段与技术，是职位设置、职位说明书编制、职位评价、职位体系建立的基础，也是人力资源的基础。职位分析是企业人力资源管理的基石，对企业提高组织的管理效率和人力资源管理的效率具有重大的意义。使工作职责更为明确职位分析在人力资源管理中的意义使工作设计和职位设置更为合理人员招聘更为有效薪酬体系更加公平绩效考核更加公平员工培训更为有效职业生涯管理更加科学规划更为准确大规模专业培训BZ职位分析原则目标导向经济系统职位应用动态全员参与大规模专业培训BZ大规模专业培训BZ第二章职位分析的技术大规模专业培训BZ大规模专业培训BZ大规模专业培训BZ大规模专业培训BZ大规模专业培训BZ大规模专业培训BZ大规模专业培训BZ大规模专业培训BZ大规模专业培训BZ大规模专业培训BZ大规模专业培训BZ大规模专业培训BZ大规模专业培训BZ第三章工作设计大规模专业培训BZ工作的细化是亚当·斯密的经济增长理论的核心劳动分工主要通过三个途径促进经济发展由于技术娴熟，技巧增强，产出增加工作的准备和转换到其他动作的时间减少专业化分工可以刺激新机器的创新第三章工作设计大规模专业培训BZ工作设计是指将任务组合成一套完整的工作方案，即确定工作的内容和流程安排，其结果为工作在职位层次上的分与整合，即职位设置和人员定编。第三章工作设计大规模专业培训BZ效率工作生活质量系统化设计工作设计原则大规模专业培训BZ第三章工作设计大规模专业培训BZ基于功能效果的工作设计方法机械型工作设计方法生物型工作设计方法知觉运动型工作设计方法第三章工作设计大规模专

人力资源管理的基本职能获取：解决人力资源的从无到有问题整合：解决人力资源的从外到内问题保持与激励：解决人力资源行为积极性问题控制与调整：解决行为方向问题开发：解决人力资源的数量与质量开发问题关于人力资源管理的三个经典问题如何吸引如何留住如何激励4、整合研究之四为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义为：“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的主要动力体系。两个动力的驱动自我超我两大动力的平衡自我动力超我动力富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙员工行为组织目标与个体目标的整合两种不平衡富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙员工行为管理的实质员工行为管理的主要内容：1、使员工行为方向指向企业目标；2、使员工行为动力足够大；行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。4、重要结论•传统思想政治工作是“只重视超我，不重视自我”；•单纯物质利益的刺激是“只重视自我，不重视超我”；•新的心理结构下，两者都不能真正调动职工积极性。2、人本管理坐标之一1、管理定位，以人为本2、人本管理也需要定位自我超我ABCDA：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一个具体的企业来说，应该采用B还是C，取决与企业的具体情况——人本管理也需要定位2、人本管理坐标之二自我超我文化制度“自我与超我结合，文化与制度并重”的人本管理实行人本管理建立“自我”与“超我”有机结合的激励机制-创造管理制度与企业文化并重的管理环境-将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应的基础上-注重开发式管理：积极性的开发、创造性的开发、潜能的开发-最重要的是“理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展”重新认识管理问题（一）管理者需要思考并重点解决的问题1、人为什么要工作？2、人在什么情况下才积极工作？3、怎样使人积极工作？4、企业为什么要雇佣

福建三木集团股份有限公司管理模式和人力资源咨询项目--如何进行岗位评价--2002年12月2002年12月保密文件第2页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训今日议题•工作评价的定义•工作评价的意义•工作评价的注意事项•工作评价的方法介绍2002年12月保密文件第3页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训工作评价的定义工作评价：也称职务评价或岗位评价,指采用一定的方法对企业中各种工作岗位的价值作出评定,以作为员工工资分配的依据。职位：指一个组织中特定人员承担的各种职责的集合。例如，秘书是一个职位，处理函件、管理文件、人事接待、会议记录等职责构成了秘书职位。工作：指组织中一组职责相似的职位的集合。例如，某企业办公室有三个秘书,这三个秘书职位就构成一个秘书工作。它在我国企业人事管理中与岗位、职务同义。2002年12月保密文件第4页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训今日议题•工作评价的定义•工作评价的意义•工作评价的注意事项•工作评价的方法介绍2002年12月保密文件第5页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训工作评价是薪酬制度设计过程的重要环节制定薪酬策略工作分析工作评价薪酬调查定额、定薪设计薪酬结构薪酬政策整理成文薪酬制度执行薪酬制度评价与调整2002年12月保密文件第6页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训工作评价的意义1.可以为比较广泛范围的人事管理提供依据2.工作评价中所搜集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据，例如确定招聘条件、培训技术标准等。3.容易被理解和受欢迎4.工作评价可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标2002年12月保密文件第7页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训工作评价的意义3.有利于改善劳动关系4.工作评价为员工参与工资确定过程的各个方面提供了机会，并且为工资结构的确定提供了一个十分准确和值得信赖的基础。5.有利于实现同工同酬6.一各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定其工资等级，能够保证同工同酬原则的实现，有利于消除工2002年12月保密文件第8页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训今日议题•工作评价的定义•工作评价的意义•工作评价的注意事项•工作评价的方法介绍200

2002年12月保密文件第1页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训福建三木集团股份有限公司管理模式和人力资源咨询项目--如何进行岗位评价--2002年12月2002年12月保密文件第3页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训今日议题•工作评价的定义•工作评价的意义•工作评价的注意事项•工作评价的方法介绍2002年12月保密文件第4页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训工作评价的定义工作评价：也称职务评价或岗位评价,指采用一定的方法对企业中各种工作岗位的价值作出评定,以作为员工工资分配的依据。职位：指一个组织中特定人员承担的各种职责的集合。例如，秘书是一个职位，处理函件、管理文件、人事接待、会议记录等职责构成了秘书职位。工作：指组织中一组职责相似的职位的集合。例如，某企业办公室有三个秘书,这三个秘书职位就构成一个秘书工作。它在我国企业人事管理中与岗位、职务同义。2002年12月保密文件第5页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训今日议题•工作评价的定义•工作评价的意义•工作评价的注意事项•工作评价的方法介绍2002年12月保密文件第6页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训工作评价是薪酬制度设计过程的重要环节制定薪酬策略工作分析工作评价薪酬调查定额、定薪设计薪酬结构薪酬政策整理成文薪酬制度执行薪酬制度评价与调整2002年12月保密文件第7页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训工作评价的意义1.可以为比较广泛范围的人事管理提供依据2.工作评价中所搜集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据，例如确定招聘条件、培训技术标准等。2.容易被理解和受欢迎3.工作评价可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。2002年12月保密文件第8页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训工作评价的意义3.有利于改善劳动关系4.工作评价为员工参与工资确定过程的各个方面提供了机会，并且为工资结构的确定提供了一个十分准确和值得信赖的基础。4.有利于实现同工同酬5.一各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定其工资等级，能够保证同工同酬原则的实现，有利于消除工资结构中的不公正因素，维护企业工资等级间的逻辑和公正关系

第八章管理的领导职能2451组织领导绪论管理思想的发展管理与企业•什么是管理•为什么要学管理•传统管理思想:亚当·斯密…·科学管理思想:泰勒…•人群关系论:梅奥·现代管理思想:•管理的内涵·管理者的智能结构•企业的内涵\企业管理创新思想•组织的内涵·组织理论的基石•组织设计的基本形式·组织变革•领导与管理·领导理论•人际沟通·激励*6控制•控制的性质·控制的过程•控制的方法·如何进行有效的控制3计划•计划的内涵·计划工作的步骤:使命\目标\策略\政策\程序\规则\规划•战略:总体—单一经营\多样化\一体化;竞争—总成本领先\差别化\集中;波士顿矩阵•现代计划方法:决策\网络计划技术第七章管理的领导职能组织•领导与管理•领导理论•人际沟通•激励第一节领导和管理一、领导的内涵领导----是一种影响力；是引导人们行为，从而使人们情愿地、热心地实现组织和群体目标的艺术过程。领导的本质----影响力领导是一个过程----艺术过程领导的目的领导者的唯一定义就是其后面有追随者。二、领导与管理的区别第七章管理的领导职能组织•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节人际沟通•第四节激励强弱弱强领导1/31/31/3管理领导----通过个人的影响力带领一群人实现目标的过程。管理----通过计划\组织\控制职能活动实现预期目标的过程。案例：美国人民捷运公司第5章管理的领导职能组织•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节人际沟通•第四节激励1.位置权力合法权—组织中等级制度所规定的正式权力，被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可。奖赏权—决定提供还是取消奖励、报酬的权力。惩罚权—通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力。2.个人权力专长权—由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。个人魅力—与个人的品质、经历、背景等相关的权力。三、领导者权力的基础第5章管理的领导职能组织•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节人际沟通•第四节激励第二节领导理论一.领导特性理论二.领导行为理论1.勒温理论·专制作风----权力定位于领导者个人手中·民主作风----权力定位于群体·放任自流----权力定位于组织成员手中第5章管理的领导职能组织1．你喜欢咖啡馆这一类生意吗？是（）不是（）练习:领导行为测试8．郊游之日到了，你知道大部分的人都希望星期三去，但是从许多方面来判断你认为还是星期四去比较

能力素质模型&岗位任职资格讲师：中国知名企业集团首席人才官喻春林2012议程一、能力素质模型的定义二、能力素质模型的意义三、能力素质模型设计四、实现能力素质模型与岗位任职资格对接方法素质的提出——为什么要关注素质?•企业是选对人重要还是培养人重要?•哪些是决定与影响个人绩效的因素？•个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？•什么指标对预测工作绩效最有效？•如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？•如何看人不走眼？•“干一行、爱一行”还是“爱一行、干一行”？企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。容易发现容易发展是高绩效的必要条件，但不足够不容易发现不容易发展对长远的发展具有更重要的意义这些特征和行为：★易于观察并可衡量★可发展★是在既定岗位推动更佳绩效的要素⚫SocialRole⚫Self⚫-⚫Image⚫Trait⚫Motive⚫SocialRole⚫Self⚫-⚫Image⚫Trait⚫Motive⚫Skill⚫Knowledge⚫Expert⚫IAmSmart⚫Persistent⚫PersonalAchievement⚫Healer⚫IHelpPeopleHelp⚫Themselves⚫AccurateEmpathy⚫ResourcefulPower技能知识Competency能力社会角色自我形象特质动机带动他人共同进步理解他人提供建议并执行我高标准严要求个人成就坚持不懈我遵守标准执行上层决定高绩效员工普通绩效员工能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征素质冰山模型6引言－能力素质与岗位各要素的关系岗位A岗位职责任职资格工作经验工作技能能力素质？能力素质岗位职责任职资格工作经验工作技能引言－能力素质与岗位各要素的关系8能力素质是…而不是…•是用来帮助和推动工作完成的能力；•是需要通过长期培养和潜移默化形成的；•是一系列行为表现的概括描述。•不仅是直接用来完成不同工作任务的技能；•不是通过短期培训，较容易形成的；•不只是对某一技能的量化要求。9•知识指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。•能力指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思

MTP-3授權督導技巧大綱1.主管在管理上所面對的問題與挑戰2.授權的真正意義何在？3.為什麼有些主管不能有效授權？4.授權的六個層級5.認識四種授權風格6.主管有效授權的技巧7.委派部屬職責之內容8.委派部屬職責的技巧9.如何透過授權增進部屬能力10.授權的實務問題及對策授權是主管的重要管理功能•管理是透過他人來完成工作•主管最大的價值是激發每個部屬最大的貢獻•善用部屬優點是授權的關鍵授權的真正意義何在？•授與部屬執行工作的權限•委派部屬職責•建立正確的工作責任意識授與部屬執行工作的權限•預算權限•行政權限•賞罰權限•關係權限•資訊權限授權時要考慮的因素•了解自己授權風格•認識四種授權風格•了解部屬的能力條件問卷：了解自己授權風格現象543211.我認為授與團隊成員與他們能力相符的工作很重要。2.在授權之前，我會仔細評估那人的優缺點，以確保他有執行的能力。3.我所授權的工作通常我做會比較快，但那些工作並不是那麼重要。4.我認為多給部屬磨練機會，可以使他們成長得更快。如果他們因此升遷到更好的職位，或另謀高就，我也很為他們高興。5.只要團隊中有人做得來，我就絕不自己動手。6.我總是事先計畫授權事宜，知道哪些事情要授權，以及要提早授權給哪些人去做。7.授權一件事之前，我會弄清楚這個任務的目的、方式及期限，並盡可能與執行者取得共識。8.我認為，依據授權工作的進度做適時修正很重要，並且一開始就應訂出繳交進度報告的時間。9.我會嚴守分際，不干預授權的工作，直到事前訂出的檢測時日。10.工作完成後的檢討，我認為絕對有必要。問卷：認知自己不授權的原因？現象543211.除非是確知別人做得來，否則我只把自己不想做的事分派出去。2.只要團隊成員能力夠，我會授權得更多。3.只要自己做得來的事，我就會親自去做，即使會影響到其他要事。4.我想要給團隊成員進步、提昇的機會，但不常這麼做。5.我經常做些瑣碎的事。6.我都是等到事到臨頭，才將工作授權給當時最閒的人。7.在分派工作時，我一定會告訴團隊成員要達成的目標、希望的做法及完成日期。8.只有在我有空時，才會找部屬來討論工作進度。9.一旦得知授權的工作可能出狀況，我會馬上介入。10.毋須訂出檢討工作的日期，一切待工作完成後再說。認識四種授權風格•主導型（Controller）•教練型（Coach）•顧問型（Consultant）•協調型（Co

岗位价值评价技术培训教材人力资源部/孟宗伟2005年10月13日--海氏系统评价法目录•工作评价的定义•工作评价的意义•工作评价的注意事项•工作评价的方法介绍（海氏评分法）工作评价的定义工作评价：也称职务评价或岗位评价,指采用一定的方法对企业中各种工作岗位的价值作出评定,以作为员工工资分配的依据。职位：指一个组织中特定人员承担的各种职责的集合。例如，秘书是一个职位，处理函件、管理文件、人事接待、会议记录等职责构成了秘书职位。工作：指组织中一组职责相似的职位的集合。例如，某企业办公室有三个秘书,这三个秘书职位就构成一个秘书工作。它在我国企业人事管理中与岗位、职务同义。目录•工作评价的定义•工作评价的意义•工作评价的注意事项•工作评价的方法介绍工作评价是薪酬制度设计过程的重要环节制定薪酬策略工作分析工作评价薪酬调查定额、定薪设计薪酬结构薪酬政策整理成文薪酬制度执行薪酬制度评价与调整工作评价的意义1.可以为比较广泛范围的人事管理提供依据2.工作评价中所搜集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据，例如确定招聘条件、培训技术标准等。2.容易被理解和受欢迎3.工作评价可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。工作评价的意义3.有利于改善劳动关系4.工作评价为员工参与工资确定过程的各个方面提供了机会，并且为工资结构的确定提供了一个十分准确和值得信赖的基础。4.有利于实现同工同酬5.一各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定其工资等级，能够保证同工同酬原则的实现，有利于消除工资结构中的不公正因素，维护企业工资等级间的逻辑和公正关系。目录•工作评价的定义•工作评价的意义•工作评价的注意事项•工作评价的方法介绍第一，是“对事不对人”。此方法只根据被评职务本身的性质与工作内容，以其职务描述为基础，不考虑担任该职务特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件；第二，工作评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。工作评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；第三，评分时仅考虑该职务相对于本公司的贡献，不必考虑其它公司或其它行业该职务的情况。目录•工作评价的定义•工作评价的意义•工作评

欢迎大家参加培训处长的工作职责四大政策理念和政策经营理念服务理念管理理念CarrefourConcepts家乐福的理念CustomerSatisfactionFirst!顾客的满意为优先❖Onestopshopping一次购足❖Lowprice超低售价❖FreeParking免费停车❖SelfService自助式服务❖FreshnessandQuality新鲜和品质管理理念严格执行上层决定，102%完成。简单，直接，行动迅速，所有事情为两层决定后即可执行不看学历，重视能力。中层以上干部从内部提升。绩效三次机会考核，给员工发挥才能的空间满意的薪水，绩效奖励。经营理念全面的选择最佳的产品最新的产品积极的促销全市最低价新鲜的产品优质的产品与供货商建立良好的合作关系服务理念购物卡免费送货和免费班车满意保证综合大卖场退货保证便利的店址免费停车员工微笑服务每周7天营业使命：培训和控制你的团队以达到绩效目标和顾客满意四大政策资产人事商品财务资产1固定资产23货架办公桌电脑等2非固定资产3满，干净，价格牌，4倾听客户需要，竞争调查资产基本点卫生客户服务价格形象促销形象员工精神面貌资产基本点每年两次同维修主管进行资产检查保持公司资产运作良好资产保持卖场整洁，商品充足。根据分类及价格档位，陈列商品。检查员工是否着装整洁。仓库井井有条员工上班需“精，气，神”良好。基本点关注竞争对手的价格及活动。每周至少2次市调。提议购置新的设备遵守火灾和卫生等安全规章制度。基本点资产资产卫生制定并遵守资产的清洁计划会同部门主管检查卫生结果是否达标百分百执行卫生检查后的行动计划资产客户服务确保价格固定架整洁并使用状态良好店值时严格遵守值班规则新品品尝以增加顾客的新鲜感跟踪顾客建议和投诉遵守价签检查计划顾客的满意为优先资产客户服务对顾客永远面带微笑。任何情况下不与顾客发生争执。真心，热情，主动。保持本处商品充足无缺货资产价格形象每周及时更新价格为负毛利与商品部沟通，制定行动计划闪电系列商品标示板、挂旗和装饰到位资产促销形象经常性的闪电促销遵守店内的促销规则（挂旗/标牌）为真实促销使用对比价格（原价/现价）资产其它组织良好的家电售后服务(送货/退货/质保)与各行政部门(店/总部和政府)保持良好关系人事人事结构工作组织培训员工仪表内部每日晨会每月一次处和部门全体员工会议（日程安排和会议记录）每年四次员工绩效评估

XXX有限公司200X年X月xxxx有限公司职位描述及职位评估培训1日程◆介绍9:00am-9:10am◆职位描述◼第一部分：目的陈述9:10am-9:30am◼练习一9:30am-10:00am◼第二部分：职责说明10:00am-10:30am◼练习二10:30am-11:00am◼第三部分：衡量标准与其他标题11:00am-11:20am◼练习三11:20am-12:00am2日程◆职位评估◼职位评估概况1:30pm-2:00pm◼职位评估工具简介2:00pm-3:00pm➢xxxx因素评分法➢xxxx全球职等系统介绍◼评估系统演示3:00pm-3:30pm◼练习3:30pm-5:30pm3职位描述4什么是职位描述？◆经职位在职人员与主管经理讨论并同意书面陈述职位的目的，职责及衡量标准。◆从职位职责中提炼出绩效标准。◆当职位发生重要变化或因组织变化而受到影响时都要重新检讨。5职位描述的内容◆关键的标题◼职位名称◼督导关系◼目的陈述◼职责说明◼衡量标准◆其它标题◼能力◼教育经历◼组织结构图◆最后◼日期及签名6职位名称和督导关系◆职位名称◼提供公司批准的职位名称◆督导关系◼职位在职人员直接督导的职位◼如果职位有两条汇报途径，一条实际运作的汇报途径（日常）及一条功能性汇报途径（方针），两条都应列出◼下属的职位名称7目的陈述◆简单、准确地说明该职位存在的意义及它对整个集团成功的独特贡献◼该职位实现了组织的哪些目的？◼该职位对组织具有什么特殊贡献？◼如果没有这一职位的存在，则不能做到哪些了？8目的陈述（续）◆总是始于一个动词。◆继续陈述这一动词起着什么样的作用，要达到什么目的。◆注意：职位目的陈述不包括如何完成结果的过程。9◆指导及管理公司的营运，以达到符合董事会的计划和方针的发展营利目标。◆完成特定产品和服务在特定区域的销售目标，并且不超过所规定的折扣范围。行政总裁销售代表目的陈述举例10◆计划、指导和控制公司的财政活动，包括借款和盈余的管理，保证最大的回报，保障股东的利益。目的陈述举例（续）资金管理主任11练习一：目的陈述◆关键的标题◼职位名称◼督导关系◼目的陈述◼职责说明◼衡量标准◆其它标题◼能力◼教育经历◼组织结构图◆最后◼日期及签名12职责说明◆说明一项职位所要求的最终结果。◼为达到职位的目的，工作主要在哪些领域中开展？◆说明该项职位具有明确的成果或产出的主要部

第十一章描述统计•概率论是研究随机现象统计规律的学问，它为数理统计奠定了理论基础。所谓数理统计，是以概率论为基础，通过合理地获取随机现象的少量数据资料，估计和检验反映随机现象的某种数字特征，或分析和判断随机现象所具有的统计规律性的学问。•数理统计的应用相当广泛，它已成为工业、农业、商业、医药卫生、教育、社会学、经济学、生物学、气象学等各领域必不可少的数学工具和分析方法，因此又被称为统计技术。•描述统计是通过图表或数学方法，对数据资料进行整理、分析，并对数据的分布状态、数字特征和随机变量之间关系进行估计和描述的方法。它是统计技术的重要组成部分，并在以后各章的统计推断技术中被应用。§11.1数据的收集§11.2数字特征描述(估计)§11.3分布状态描述——频数直方图§11.4排列图、因果分析图、趋势图1§11.1数据的收集科学研究中，若无定量分析，就不会有明确的概念，也就不易找出科学的规律。质量管理如果不进行定量分析，也就不会有明确的质量概念，就不会有科学的质量管理。因此质量管理是一种以数据为基础的活动。人们必须通过有目的的搜集数据，从中获取有关产品质量或生产状态的正确情报，从而做出正确的判断和决策，更有效地管理生产。一数据及其实质二总体、个体、样本、样品三数据收集的原则四数据的分类2一数据及其实质●数据：在质量管理的各项活动中，记录有关科学试验、质量特征、生产状态及管理现状得到的数字资料统称为数据。●实质：收集的数据绝大多数都既具有随机性（偶然性）又具有统计规律性。也就是说它们具有随机现象的某些特征，或者说是随机变量的一组取值。3二总体、个体、样本、样品1总体与个体定义：研究对象的全体，称为总体或母体；组成总体的每个单元称为个体●研究对象的全体，指的是研究对象某个数量指标的全部取值，由于一个数量指标通常就是一个随机变量，因此，总体是指某随机变量的取值的全体。而其中的每个值都是一个个体。例如，工厂生产一批晶体管，共10000件。其直流放大系数是一个随机变量，10000件产品直流放大系数数据的全体称为总体，而其中的一个数据则是一个个体。●如果要研究的不是一个，而是几个数量指标，如对一批晶体管不仅要研究其直流放大系数，还有研究集电极-发射电极反向电流时，则要分为几个总体来研究。●总体的有限和无限类型随研究的问题而定，对于上述的一批晶体管而言，总体是有限的；但有时根据研究的需

第五章描述统计•概率论是研究随机现象统计规律的学问，它为数理统计奠定了理论基础。所谓数理统计，是以概率论为基础，通过合理地获取随机现象的少量数据资料，估计和检验反映随机现象的某种数字特征，或分析和判断随机现象所具有的统计规律性的学问。•数理统计的应用相当广泛，它已成为工业、农业、商业、医药卫生、教育、社会学、经济学、生物学、气象学等各领域必不可少的数学工具和分析方法，因此又被称为统计技术。•描述统计是通过图表或数学方法，对数据资料进行整理、分析，并对数据的分布状态、数字特征和随机变量之间关系进行估计和描述的方法。它是统计技术的重要组成部分，并在以后各章的统计推断技术中被应用。§5.1数据的收集§5.2数字特征描述(估计)§5.3分布状态描述——频数直方图§5.4排列图、因果分析图、趋势图1§5.1数据的收集科学研究中，若无定量分析，就不会有明确的概念，也就不易找出科学的规律。质量管理如果不进行定量分析，也就不会有明确的质量概念，就不会有科学的质量管理。因此质量管理是一种以数据为基础的活动。人们必须通过有目的的搜集数据，从中获取有关产品质量或生产状态的正确情报，从而做出正确的判断和决策，更有效地管理生产。一数据及其实质二总体、个体、样本、样品三数据收集的原则四数据的分类2一数据及其实质●数据：在质量管理的各项活动中，记录有关科学试验、质量特征、生产状态及管理现状得到的数字资料统称为数据。●实质：收集的数据绝大多数都既具有随机性（偶然性）又具有统计规律性。也就是说它们具有随机现象的某些特征，或者说是随机变量的一组取值。3二总体、个体、样本、样品1总体与个体定义：研究对象的全体，称为总体或母体；组成总体的每个单元称为个体●研究对象的全体，指的是研究对象某个数量指标的全部取值，由于一个数量指标通常就是一个随机变量，因此，总体是指某随机变量的取值的全体。而其中的每个值都是一个个体。例如，工厂生产一批晶体管，共10000件。其直流放大系数是一个随机变量，10000件产品直流放大系数数据的全体称为总体，而其中的一个数据则是一个个体。●如果要研究的不是一个，而是几个数量指标，如对一批晶体管不仅要研究其直流放大系数，还有研究集电极-发射电极反向电流时，则要分为几个总体来研究。●总体的有限和无限类型随研究的问题而定，对于上述的一批晶体管而言，总体是有限的；但有时根据研究的需要，我们常把