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岗位价值评价技术培训教材人力资源部/孟宗伟2005年10月13日--海氏系统评价法目录•工作评价的定义•工作评价的意义•工作评价的注意事项•工作评价的方法介绍（海氏评分法）工作评价的定义工作评价：也称职务评价或岗位评价,指采用一定的方法对企业中各种工作岗位的价值

作出评定,以作为员工工资分配的依据。职位：指一个组织中特定人员承担的各种职责的集合。例如，秘书是一个职位，处理函件、管理文件、人事接待、会议记录等职责构成了秘书职位。工作：指组织中一组职责相似的职位的集合。例如，某企业

办公室有三个秘书,这三个秘书职位就构成一个秘书工作。它在我国企业人事管理中与岗位、职务同义。目录•工作评价的定义•工作评价的意义•工作评价的注意事项•工作评价的方法介绍工作评价是薪酬制度设计过程的重要环节制定薪酬策略工作分析工作评价薪酬调查定额、定薪设计薪酬结构薪酬政策整理成文薪

酬制度执行薪酬制度评价与调整工作评价的意义1.可以为比较广泛范围的人事管理提供依据2.工作评价中所搜集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据，例如确定招聘条件、培训技术标准等。2.容易被理解和受欢迎3.工作评价可以使员工与员工之间、管理者与员工之间

对报酬的看法趋于一致和满意，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。工作评价的意义3.有利于改善劳动关系4.工作评价为员工参与工资确定过程的各个方面提供了机会，并且为工资结构的确定提供了一个十分准确和值得信赖的基础

。4.有利于实现同工同酬5.一各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定其工资等级，能够保证同工同酬原则的实现，有利于消除工资结构中的不公正因素，维护企业工资等级间的逻辑和公正关系。目录•工作评价的定义•工作评价的意义•工作评价的注意事项•工作评价的方

法介绍第一，是“对事不对人”。此方法只根据被评职务本身的性质与工作内容，以其职务描述为基础，不考虑担任该职务特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件；第二，工作评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。工作评价是根

据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；第三，评分时仅考虑该职务相对于本公司的贡献，不必考虑其它公司或其它行业该职务的情况。目录•工作评价的定义•工作评价的意义•工作评价的注意事项•工作评价的方法介绍海

氏系统方法：“三分一统”的组成形式1、三个分表：依据三种付酬因素：知识技能、解决问题能力及职务所承担的责任，把职务进行量化分解，形成相应的三个分表分别进行评分。2、统一加权汇总：最后根据各职务的特点赋予不同

的权重计算出加权总分，即为该职务对公司的贡献分值。海氏系统方法的适用范围❑管理类工作岗位❑专业技术类工作岗位海氏职务分析指导量表之一：智能水平指导量表付酬因素之一：智能水平智能水平是指使工作达到规定的标准所需要的、通过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和。智能水平的衡量包括广度和深度

，即综合性和透彻性两个方面。一种工作可能需要涉及大量事物的某一方面知识，也可能需要涉及少量事物的大量知识。因此，智能水平是广度和深度的乘积。它包括三个子因数。智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验➢用来反映任职者教育背景和工作经验方面的要求。➢A、B、C、

D表示训练有素的程度，是由受教育的程度加工作经验所决定的。➢E、F、G、H表示建立在中等教育学科基础之上的专门技术和专业技能，是通过长期工作实践获得的。智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验❑A.基本的业务水平:达到基本的工作规则要求

与工作训练❑B.初等的业务水平:熟悉不很深入的、标准的工作规则，并使用简单的设备和机器❑C.中等的业务水平:指精通整个过程或整个系统，并熟悉的掌握某种专门设备和使用方法智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验❑D.高等的业务水平:通过

各种途径获得的，能够给某一单一职能工作提供额外的广度和深度的某种专门（非技术性的）技巧。❑E.基本的专门技术：需要掌握需的深入的实践技能和惯例，或科学知识，或者两者兼备的充分技术智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验❑F.熟练的专门技术:通过在一个专

门的或技术的领域中的广泛实践或经验而获得的、深入掌握的实践技能和惯例或科学理论，或者两者综合的精通的技术。❑G.精通的专门技术：通过广泛的、提高性或专门性的训练而获得的，对关键性的技术、实践和理论的精通。❑H.权威的专门技术：对科学知识或某种学科特殊的、无

比的精通。智能水平子因素之二：管理技巧和要求指在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职能，并使之一体化的技巧。这种技巧既可以执行性的应用，也可以商议性的运用，还涉及组织、计划、执行、监控和评价职能的综合运用。它分为以下几个等级：❑起码的❑相关的❑多样的❑广博的❑全面的智

能水平子因素之三：人际关系技巧指人际关系方面积极的、熟练的、面对面交往的技巧。人际关系有三个等级：❑基本的：一般的礼貌就够了❑重要的：在作出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。❑关键的：激励他人去作某

件事情是工作的一个关键性的要求。如果不注重人际关系技巧，工作就无法完成。智能水平指导量表说明以上三个因素的每种组合分值如量表所示，即为该职位智能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦

伯分级定律。智能水平指导量表基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键5057666676878710011511513215215217520057667676871001001151321

321521751752002306676878710011511513215215217520020023026466768787100115115132152152175200200230264768710010011513213215217517520023023

026430487100115115132152152175200200230264264304350871001151151321521521752002002302642643043501001151321321521751

752002302302643043043504001151321521521752002002302642643043503504004601151321521521752002002302642643043503504004601321521751

75200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528600152175200200230264264304350350400460460528608175200230

23026430430435040040046052852860870020023026426430435035040046046052860860870080020023026426430435035040046046052860860870080023026430430435

0400400460528528608700700800920264304350350400460460528608608700800800920105626430435035040046046052860860870080080092010563

04350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400350400460460528608608700800800920105610561216140040046

0528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840权威的专门技术广博的人际关系技巧基本的专门技术科学知识

、专业技术和实践经验起码的有关的多样的基本的业务水平熟练的专门技术精通的专门技术管理技巧和要求中等的业务水平高等的业务水平全面的初等的业务水平智能水平指导量表应用举例举例：小车司机班班长、产品研发工程师、营销副总进行评分智能水

平指导量表应用举例：小车司机班班长小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务水平；在管理技巧方面，管理一批司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务，长期与高管人员在一起，

他们在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性人际处理技巧。所以其技能因素价值分数为175基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键5057666676878710011511513215215217520057667

676871001001151321321521751752002306676878710011511513215215217520020023026466768787100115115132152152175200200230264

76871001001151321321521751752002302302643048710011511513215215217520020023026426430435087100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175

175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460115132152152175200200230264264

3043503504004601321521751752002302302643043043504004004605281521752002002302642643043503504004604605286001521752002002

30264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608

7008002002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201

05626430435035040046046052860860870080080092010563043504004004605285286087007008009209201056121635040046046052860860870080

08009201056105612161400350400460460528608608700800800920105610561216140040046052852860870070080092092010561

2161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840熟练的专门技术精通的专门技术管理技巧和要求中等的业务水平高等的业务水平全面的初等的业务水平权威的专门技术广博的人际关系技巧基本的专门技术科学知识、专业技术和

实践经验起码的有关的多样的基本的业务水平智能水平指导量表应用举例：产品研发工程师产品研发工程师负责企业的研发工作，要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，其主要工作是独立开展研究活动，无须管理或很少有开展管理活动的必要

，因此应为起码的；在人际技能方面应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键5057666676878710011511513215215217520057667676871

0010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264667687871001151151321521521752

00200230264768710010011513213215217517520023023026430487100115115132152152175200200230264264304350871001151

15132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230

2642643043503504004601151321521521752002002302642643043503504004601321521751752002302302643043043504004004605281521752002002

302642643043503504004604605286001521752002002302642643043503504004604605286081752002302302643043043504004004605285286

087002002302642643043503504004604605286086087008002002302642643043503504004604605286086087008002302643043

043504004004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201056264304350350400460460528608608700800800920105630435040

040046052852860870070080092092010561216350400460460528608608700800800920105610561216140035040046046052860860870080080092010561056

12161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840权威的专门技术广博的人际关系技

巧基本的专门技术科学知识、专业技术和实践经验起码的有关的多样的基本的业务水平熟练的专门技术精通的专门技术管理技巧和要求中等的业务水平高等的业务水平全面的初等的业务水平智能水平指导量表应用举例：营销副总营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付

的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技

巧方面，它需要熟练的人际技巧，这是关键的。因此技能价值分为1400。基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键5057666676878710011511513215215217520057667676871001

00115132132152175175200230667687871001151151321521521752002002302646676878710011511513215215217520020023026476871001001151321321

52175175200230230264304871001151151321521521752002002302642643043508710011511513215215217520020023026426430435010011513213215217517520023023026430430

435040011513215215217520020023026426430435035040046011513215215217520020023026426430435035040046013215217517520023023026430

430435040040046052815217520020023026426430435035040046046052860015217520020023026426430435035040046046052860817

52002302302643043043504004004605285286087002002302642643043503504004604605286086087008002002302642643043503504004604605286086087008

0023026430430435040040046052852860870070080092026430435035040046046052860860870080080092010562643043503504004604605286086087008008

0092010563043504004004605285286087007008009209201056121635040046046052860860870080080092010561056121614003504004604605286086087008008009201056

105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840熟练的专门

技术精通的专门技术管理技巧和要求中等的业务水平高等的业务水平全面的初等的业务水平权威的专门技术广博的人际关系技巧基本的专门技术科学知识、专业技术和实践经验起码的有关的多样的基本的业务水平海氏职务分析指导量表之二：解决问题能力指导量表❑解决问题过程包括考察与发现问题，分清已找出问题的主

次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上做出决策，然后据此付诸实施等环节。❑关于“解决问题能力”，与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“智能水平”的具体运用，因此以智能水平利用率（%）来

测量。❑解决问题的能力可以分解为两个成分：海氏职务分析指导量表之二：解决问题能力指导量表❑思维环境：指定环境对任职者思维所设定限制的松紧程度或环境要求任职者的应变能力；从几乎一切都按规定办的第一级（高度

常规的），到只作了含混规定的第八级（抽象规定的），此成分共分八级。❑思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，从几乎无需动多少脑筋只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无规范可供借鉴的第五级（无先例的），此成分共设了五个等级。解决问题能力指导量表10%14%19%25%33%1

2%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%2

2%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%只有一般规定无先例的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规

定较为广泛抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的解决问题能力指导量表应用举例10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22

%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%5

0%66%87%33%43%57%76%100%抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛只有一般规定无先例的司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准

化的”；其管理不需要太多的创造性，基本上是“模式化的”。解决问题能力指导量表应用举例10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%2

2%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%6

6%87%33%43%57%76%100%只有一般规定无先例的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的产品开发工程师在产品开发过程种受到行业规范、各种技术标准

等的限制，其思维环境为“广泛规定的”；但由于产品开发属于高创造性的活动，其思维难度为“无先例的”。解决问题能力指导量表应用举例10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%

43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%5

0%66%87%33%43%57%76%100%抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛只有一般规定无先例的营销副总是企业

市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立作出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维

难度为“无先例的”。海氏职务分析指导量表之三：承担的职务责任指导量表职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。包括以下三个衡量因素：❑职务责任：可能造成的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中

级的和大量的。每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定❑职务对结果的作用，分为四级：海氏职务分析指导量表之三：承担的职务责任指导量表➢第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上做一点贡献。➢第二级是咨询性作用，即出点主意和

建议，补充些解释与说明，或提供点方便。这两种作用都是间接性的、辅助性的。➢第三级是分摊性作用，即共同负责的，指跟本企业内部（不包括本人的下级和上司）其他部门或企业外部的别人合作，共同行动，因而责任分摊。➢第四级是主要的，即由本人承担主要责任，独立承担或

虽然有别人参与，但他们是次要的、附属的、配角性的。这两种作用都属直接性的、主角性的。海氏职务分析指导量表之三：承担的职务责任指导量表❑行动的自主程度：职务在多大程度上受到指导与控制，分为九级。这一方面是从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大

的第九级（一般性无指引的）。承担的职务责任指导量表大小等级金额范围后勤咨询分摊主要后勤咨询分摊主要后勤咨询分摊主要后勤咨询分摊主要101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192

533432533435733435776162229382229385029385066385066871925334325334357334357764357761002229385029385066385066875066871152533435733435776435776

1005776100132293850663850668750668711566871151523343577643577610057761001327610013217538506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100

132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264577610013276100132175100132175230132175230304668711515287115152200115

1522002641522002643507610013217510013217523013217523030417523030440087115152200115152200264152200264350200264350

460100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608132175

230304175230304400230304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304

4005283044005287004005287009202002643504602643504606083504606088004606088001056230304400528304400528700400528700920528700920121626435046060835046

0608800460608800105660880010561400304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010

561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112行动的自主程度有规定的受控制的标准化的一般性的有指导的受到方向性指导受到广泛性指引受到战略性指引仅有一般性指引职务对结果的作用间接直接间

接直接间接直接间接直接职务责任微小略有中等巨大承担的职务责任指导量表应用举例大小等级金额范围后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要10141925141925331925334325334357121622291622293822

29385029385066141925331925334325334357334357761622293822293850293850663850668719253343253343573343577643577610022293850293

8506638506687506687115253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175385066875066871

156687115152871151522004357761005776100132761001321751001321752305066871156687115152871151522001151522002

64577610013276100132175100132175230132175230304668711515287115152200115152200264152200264350761001321751001321752301321752303041752303

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15220026435020026435046026435046060813217523030417523030440023030440052830440052870015220026435020026435046026435046060835046060880017

52303044002303044005283044005287004005287009202002643504602643504606083504606088004606088001056230304400528304400528700

40052870092052870092012162643504606083504606088004606088001056608800105614003044005287004005287009205287009201216700920121616003504606088004

60608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112职务责任微小略有中等巨大职务对结

果的作用间接直接间接直接间接直接间接直接行动的自主程度有规定的受控制的标准化的一般性的有指导的受到方向性指导受到广泛性指引受到战略性指引仅有一般性指引小车司机班班长行动自由度小，只属“标准化的”；但他

为整个小车司机班的带头人，所起的作用是“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也是“微小的”。承担的职务责任指导量表应用举例大小等级金额范围后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要101419251419253319253

34325334357121622291622293822293850293850661419253319253343253343573343577616222938222938502938506638506687192533432533435733435

77643577610022293850293850663850668750668711525334357334357764357761005776100132293850663850668750668711566871151523343577643577

61005776100132761001321753850668750668711566871151528711515220043577610057761001327610013217510013217523050668711566871151528711515220011

515220026457761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132175230304

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2643504606083504606088001752303044002303044005283044005287004005287009202002643504602643504606083504606088004606088001056230304400528304400

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性指引受到战略性指引仅有一般性指引职务对结果的作用间接直接间接直接间接直接间接直接职务责任微小略有中等巨大产品开发工程师的行动自由度比较大，属于“受到方向性指导”；职务责任不大，“略有”影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业

新产品开发和企业进一步发展有直接影响，属于“分摊的”。承担的职务责任指导量表应用举例大小等级金额范围后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要101419251419253319253343253343571216

222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776162229382229385029385066385066871925334325334357334357764357761002229385029385066385066

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871156687115152871151522004357761005776100132761001321751001321752305066871156687115152871151522001151522002645776100132761001321751001321752301

32175230304668711515287115152200115152200264152200264350761001321751001321752301321752303041752303044008711515

22001151522002641522002643502002643504601001321752301321752303041752303044002303044005281151522002641522002643502002

6435046026435046060813217523030417523030440023030440052830440052870015220026435020026435046026435046060835046060880017523030440023

0304400528304400528700400528700920200264350460264350460608350460608800460608800105623030440052830440052870040052870092052870092012162643504606083

504606088004606088001056608800105614003044005287004005287009205287009201216700920121616003504606088004

60608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112职务责任微小略有中等巨大职务对结果的作用间接直接间接直

接间接直接间接直接行动的自主程度有规定的受控制的标准化的一般性的有指导的受到方向性指导受到广泛性指引受到战略性指引仅有一般性指引营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度很高，属于“战略性指引”；他全面主管企业的营销工作，作用为“主要的”；他的决策有时直接决定企业的生死存

亡，责任是“巨大的”。职务评价因素权重分配表我们假设知识技能、解决问题能力和职务责任这三个职务评价因素的影响力不同，它们在不同职务中所发挥的作用各有偏重。一般评价因素的权重可以分为三种类型：❑职务责任比知识技能和解决问题能力重要。如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。❑

职务责任与知识技能和解决问题能力并重。如会计等职能职务。❑职务责任不及知识技能和解决问题能力重要。如科研开发、市场分析等职务职务评价因素权重分配表以下我们依据这三种类型分别给出了五种权重分配，请依据您对职务的判断，选出您认为合理的权重分配，在后面的表格内填入相应的序号。总计1100%2100

%3100%4100%5100%知识技能解决问题能力职务责任30%30%40%50%60%70%70%60%50%40%营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。产品开发工程师属于“下山

型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为10

0％。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40％+60％）、（70％+30％）、（50％+50％）。这样我们将这三个职务在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下：营销副总评价

总分＝1400（1+87％）40％+1056╳60%=1680.8产品开发工程师评价总分＝304（1+66％）70％+264╳30%=432.448小车司机班班长评价总分＝175（1+25％）50％+57╳50％=137.875根据上

述计算结果可以看出，用海氏工作评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。例:司机班长外界平均岗位/技能工资为1300元，依据各岗位的权重比例可换算出营销副总与产品开发工程师的岗位工资分别为：1584

8元和4077元。可见在应用岗位技能工资中十分科学与规范。智能与解决问题能力平路型职务职责下山型上山型