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第八章管理的领导职能2451组织领导绪论管理思想的发展管理与企业•什么是管理•为什么要学管理•传统管理思想:亚当·斯密…·科学管理思想:泰勒…•人群关系论:梅奥·现代管理思想:•管理的内涵·管理者的智能结构•企业的内涵\企业管理创新思想•组织的内涵·组织理论的基石•组织设计的基本形式·组织变

革•领导与管理·领导理论•人际沟通·激励*6控制•控制的性质·控制的过程•控制的方法·如何进行有效的控制3计划•计划的内涵·计划工作的步骤:使命\目标\策略\政策\程序\规则\规划•战略:总体—单一经营\多样化\一体化;竞争—总成本

领先\差别化\集中;波士顿矩阵•现代计划方法:决策\网络计划技术www.8b2.netwww.dx04131.comdx.587766.comwww.jhdxjk.comwww.et110.comdx.yutian.

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x.qixingedu.comxadxb.qixingedu.comkjzldx.qixingedu.comkjzldxb.qixingedu.comwww.shuguang110.comm.shuguang110.comwww.ipmllc.comww

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/m.dxgy120.com/第七章管理的领导职能组织•领导与管理•领导理论•人际沟通•激励第一节领导和管理一、领导的内涵领导----是一种影响力；是引导人们行为，从而使人们情愿地、热心地实现组织和群体目标的艺术过程。领

导的本质----影响力领导是一个过程----艺术过程领导的目的领导者的唯一定义就是其后面有追随者。二、领导与管理的区别第七章管理的领导职能组织•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节人际沟通•第四节激励强弱弱强领导1/31/31/3管理领导

----通过个人的影响力带领一群人实现目标的过程。管理----通过计划\组织\控制职能活动实现预期目标的过程。案例：美国人民捷运公司第5章管理的领导职能组织•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节人际沟通•第四节激励1.位置权力合法权—组织中等级制度所规定的正式权力，被组织、

法律、传统习惯甚至常识所认可。奖赏权—决定提供还是取消奖励、报酬的权力。惩罚权—通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力。2.个人权力专长权—由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。个人魅力—与个人的品质、经历、背景等相关的权力。三、领导者权力的基础第5章管

理的领导职能组织•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节人际沟通•第四节激励第二节领导理论一.领导特性理论二.领导行为理论1.勒温理论·专制作风----权力定位于领导者个人手中·民主作风----权力定位于群体·放任自流----权力定位于组织成员手中第5章管理的领导职能组织

1．你喜欢咖啡馆这一类生意吗？是（）不是（）练习:领导行为测试8．郊游之日到了，你知道大部分的人都希望星期三去，但是从许多方面来判断你认为还是星期四去比较好。你认为不要自己做主。是（）不是（）7．与部门过分亲近会失去下属的尊敬，所

以还是远离他们比较好，你认为对吗？是（）不是（）6．让部属工作之前，你一定把目标及方法提示给他们。是（）不是（）5．流行风气接近你的部门时，你当然让下属追求。是（）不是（）4．在你所管辖的部门有以为陌生人，你知道那是你的

下属最近录用的人，你不介绍自己而先问他的名字。是（）不是（）3．在领导下属时，你认为与其一方面跟他们工作，一方面监督他们，不如从事计划、草拟细节等管理性工作。是（）不是（）2．平常把决定或政策付诸实施之前，你认为有说明其理由的价值吗？是（）不是（）•第

一节领导与管理•第二节领导理论•第三节人际沟通•第四节激励第5章管理的领导职能组织9．当你想要你的部门做一件事的时候，即使是一件按铃召人即可做的事，你一定自己去以身作则，以便他们跟随你做。是（）不是（）练习:领导行为测试15.你是否让下属为了他们的私事而自由与外界的人们去会晤？是（）

不是（）14.假定你对某一情况的处理方式受到批评，你认为与其宣布自己的意见是决定性的，不如说服下属请他们相信你。是（）不是（）13.充分处罚犯规者是防止犯规的最佳方法，你赞成吗？是（）不是（）12.你花了不少时间拟定了某一问题的解决方案，然

后交给一个下属。可是他开始找这个方案的毛病。这时，你并不生他的气，但是对于问题依然没有解决而觉得坐立不安。是（）不是（）11.越能够亲近下属，越能够好好领导他们，你认为对吗？是（）不是（）10．你认为要把一个人撤职，并不困难。是（

）不是（）•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节人际沟通•第四节激励第5章管理的领导职能组织16.你认为你的每个下属都应该对你抱忠诚之心吗？是（）不是（）练习:领导行为测试独裁:1、4、7、10、13、16民主：2、5、8、11、14、17放任自流：3、6、9、12、15、1818

.不少专家认为在一个团体中会发生不同意见是正常的，也有人认为为了团结，意见的不同是团体的弱点，你赞成第一个看法吗？是（）不是（）17.与其自己亲自解决问题，不如任命解决问题的委员会，你认为对吗？是（）不是（）•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节人际沟通•第四节激励第5章管理的领导职能组织二

.领导行为理论2.利克特的领导方式2134以人为重低以工作为重高高3.领导行为的四分图理论专制独裁型仁慈专制型民主协商型民主参与型•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节人际沟通•第四节激励第5章管理的领导职能组织4.领导方格图理论关心人高低关心生产低高1,1型----贫乏管理,

对生产和职工都关心得很差,实质上是放弃领导职责1,9型----乡村俱乐部式的管理,对员工特别关心,但很少甚至不关心生产5,5型----中间式管理,对人和生产都有适度的关心9,1型----专制的任务性管理,只注重任务完成,很少甚至不关心人9

,9型----团队式管理,对人和生产的关心都到了最高点•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节激励•第四节人际沟通第5章管理的领导职能组织三.领导权变理论E=f（L，F，S）其中：E----表示领导的有效性L----领导者F----被领导者S----环

境f----函数关系•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节激励•第四节人际沟通1.费德勒模型LPC•（案例：最不愿与之共事的同事）第5章管理的领导职能•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节激励•第四节人际沟通2.领导连续统

一理论独裁工作为重民主关系为重下级享有的自由度领导者运用的职权权威的来源第5章管理的领导职能•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节激励•第四节人际沟通3.领导的生命周期理论低高高关系行为工作方式有取得成就的向往（目标订得较高，但又能达到）；乐于承担责任，并

有独立工作的能力；有教育背景和经验以及相应的技术技能，能适合具体的工作授权指示参与推销第5章管理的领导职能•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节激励•第四节人际沟通4、领导与决策模式（弗鲁姆-耶顿模式）1）决策方式决策质量影响大否领导人掌握

情况完全否问题的结构性强否下级的接受对后果影响大否预计下级会接受否下级与组织目标一致否决策会引起下级相互矛盾否-------------++++++++++++++A1A1A1A1A2A2C2C2C2

C2C1GGG弗鲁姆-耶顿领导决策树模型第三节激励一.激励的性质1.激励的内涵Motivation原意：动机，v，促使…产生动机·激发员工努力工作的动机·鼓励员工努力工作的热情----指激发人的动机和内

在的动力，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。第5章管理的领导职能•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节激励•第四节人际沟通2.激励的作用“警觉性”实验第5章管理的领导职能•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节激励•第四节人际沟通3.激励的过程未满足的需要寻找解除紧张获得满

足的行为满足挫折满足引起产生达到目标未达到目标调整目标调整行为新的需要心理紧张生理紧张即动机需要—由于某种重要东西的缺乏和被剥夺而产生的内心紧张状态。动机—指推动人去从事某种活动，指引活动去满足一定需要的意图、愿望、信息等等，

即动机是行为的直接原因。案例：固定工资还是佣金制？白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都没认定他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，不知怎的毕业后被一家中日合资公司招为销售员了，他对这岗位挺满意，

不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这公司给销售业务员发的是固定工资，而不是佣金制。他担心自己没有受过这方面训练，比不过别人，若拿佣金，比人少了多丢脸。刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般，可是随着他对业务较熟练起来，又跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额渐渐上

升了。到第三年年底，他觉得自己可算是全公司几十名销售中头20名之列了。下一年，根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。不过这公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握说自己一定是坐上

了第一把交椅。去年，小白干得特别出色，尽管定额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这销售定额。虽然他对同事们仍不露声色，不过他冷眼旁观，没发现有什么迹象说明他们中有谁哪怕已接近完成了自己的定额了。此外，十月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作，听完他用日语做的汇报后，那

日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱们公司要再有几个象你一样棒的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额再提高里25%。尽管一开始不如去

年顺手，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资

的化妆品制造企业都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员什么的。想到自己公司这套做法，他就特

别恼火。其实，在开头他干得不怎么样时，他并不关心和在乎排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬嘛。上星期，他主动去找了那

位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制至少实行按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他给挖

到另一家竞争对手那儿去了。(一）内容型激励理论第5章管理的领导职能二.激励理论1.需要层次论（马斯洛）2.生理需要、安全需要、感情和归属的需要、3.尊重的需要、自我实现的需要2.双因素理论（赫茨伯格）3.激励因素、保健因素4.成就激励理论（美

，麦克利兰）奥德弗的需要理论（ERG理论）•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节激励•第四节人际沟通生存的需要关系需要成长需要第5章管理的领导职能3.奥德弗的需要理论（ERG理论）权力需要友谊需要成就需要a、并不强调需要层次的顺序b、当较高级需要受到挫折时，会产

生倒退现象c、某种需要得到满足之后，其强烈的程度不仅不会减弱，往往更为增强。4.成就激励理论（美，麦克利兰）•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节激励•第四节人际沟通（二）过程型激励理论1.亚当斯的公平理论OP/IP=Or/Ir公平I—InputO—OutputP—

当事者r—参照者OP/IP<Or/Ir不公平(吃亏)OP/IP>Or/Ir不公平(占便宜)OPCP/IP=OrCr/Ir第5章管理的领导职能•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节激励•第四节人际沟通效价（Valence）--

指个人对某种结果效用价值的判断，是指某种目标、某种结果对于满足个人需要的价值，是某种结果对个人的吸引力。期望（Expectency）--指人们对自己的行为能否导致工作绩效和目标的主观概率，即主观上估计达到目标、得到奖酬的可能性。第5章管理的领导职能2.期望理论（美，弗洛姆）M=E·VE高×V高=

M高E中×V中=M中E低×V高=M低E高×V低=M低E低×V低=M低•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节激励•第四节人际沟通一位公司销售经理对他的一位销售员说：如果你今年完成1000万元的销售额，公

司将奖你一套住房。这时组织的目标是1000万元的销售额，个人的目标是一套住房效价：A-天哪！一套住房！这正是我梦寐以求的，我一定要努力去争取。B-住房？我现在住的已经够好了，况且如果我一人拿了住房，同事们会不满的，这对我没有什么吸

引力！期望值：A-1000万元的销售额，照今年的行情，如果我比去年再卖力一点，是能做到的。B-1000万元？简直是天方夜谭，经理要么是疯了，要么就是根本不想把住房给我，我才不会白花力气呢！A-只要销售到1000万元就能得到一套

住房，我一定好好努力！B-经理向来说话就不算数，我打赌经理一定能找出10条理由说：我也不想说话不算数，但我实在无能为力！第5章管理的领导职能3.强化理论（美，斯金纳）—指随着人们的行为之后发生的某种结果会使以后这种行为发生的可能性增大。第5章管理的领导职能四种不同的强

化模型•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节激励•第四节人际沟通4.归因理论（美，海德）•心理活动的归因•行为的归因•对人们未来行为的预测第5章管理的领导职能•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节激励•第四节人际沟通努力程度(相对不稳定的内因)能力大

小(相对稳定内因)任务难度(相对稳定外因)运气、机会(相对不稳定外因)三.激励的逻辑过程利润/效益努力工作工作绩效奖酬满足员工需要AbE职责权利绩效考评奖酬体系设计自助餐式奖酬包M四、激励技巧•足够的

财富•所做的努力被赏识•社会和集体的承认•自我满足感、被重视感•获胜、拔尖、成为优秀者的愿望•归属感•发表创见的机会•取得有价值的成就新鲜、新奇的经历•个人力量感•健康的体魄•精神上、行动上的自由权•自尊自重的意识•各种形式的情爱•精神上的安全感

第5章管理的领导职能1、一般人常有的基本需要和愿望•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节激励•第四节人际沟通2、激发人们积极性的管理技巧•目标激励•榜样激励•荣誉激励•评判激励•逆返激励•许诺激励•物质激励•知识激励•满足

员工发表创见的愿望•满足员工创造价值的愿望•满足一个人要求自由的愿望•满足员工对获取新经验的欲望•赏识人们的努力•尊重人格•赋予员工归属感•参与控制第5章管理的领导职能•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节激励•第四节人际沟通3、

可考虑的奖励及表扬方法•薪酬与奖励•增加责任•对个人和群体实行适当灵活的优惠•职务与地位的升迁•衷心的嘉许与表扬•社交活动第5章管理的领导职能•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节激励•第四节人际沟通第四节人际沟通第5章管理的领导职能•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节激励•第

四节人际沟通有一条船遇难了，留下三位幸存者。这三个幸存者分别游到三个相隔很远的孤岛上。第一个没有无线电，他只有高声呼救，但他周围两里以内都没有人。第二个有无线电，但已受潮，一架从他头顶上飞过的飞机虽能听到声音，却无法听到他的呼叫内容。第三个人有一架完好的无线电，他通过

无线电想外报告自己受难的情况和目前所处的方位，救援飞机收到他发出的呼救信号后迅速前往搭救。虽然遇难的三个人都在呼救，都在向外联系，但由于各自联络的手段不同，效果截然不同。沟通是指信息从发送者到接受者的传递过程。上面遇难的三个人中，第一个人未能联络上接受者，第二个

虽然进行了联络，但发出的信息不清，对方无法辨认，只有第三个人才实现了有效的沟通。第四节人际沟通--信息的传送者通过选定的渠道把信息传递给接受者的过程。编码思想信息的传递接收译码理解发送者接受者反馈噪声发送过程、传递过程、接受过程、反馈过程第5章管理的领导职能•第一节领导与

管理•第二节领导理论•第三节激励•第四节人际沟通有效沟通—指发出的信息与对方收到的信息在内容上能达到相互一致或基本上相接近口头语言、书面语言、非言语语言（表情、声调、手势）一席谈话、一次演讲、一封信函、一份报纸、一个电视节目避免缺乏共同语言、先入为主和心理恐惧等“你听懂我

的话了吗？”单向沟通、双向沟通一、人际沟通网络ABCEDABCDEABCDEABCDE环型链型星型Y型ABCDE全通道型第5章管理的领导职能•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节激励•第四节人际沟通沟通速度快、准确性高、简单中心人物与周围多线联系，“秘书当权”单线、顺

序传递、保密性好核心网络----组织成员在获得信息方面具有不同的机会，沟通网络在中心人物出容易出现信息超载（解决相对简单的例行性问题）非核心网络----沟通过程不存在任何中心人物，每个成员都有均等的机

会参与沟通，彼此分享信息，可以获得较高的满足感（解决需要充分信息的、较为复杂的问题）沟通速度较慢，准确性较低信息传递速度和准确性获得提高•五类沟通网络的比较有效沟通的7个“C”可依赖性、一致性、内容、明

确性、持续性与连贯性、渠道被沟通者的接受能力二、正式的人际沟通纵向信息沟通—沿着组织的指挥链在上下级之间进行的信息沟通。横向沟通下行沟通上行沟通斜向沟通第5章管理的领导职能横向信息沟通—组织内部同一层次人员之间的沟通。斜向信息沟通—发生在组织内部既不同系统又不同层次之间的沟通。•第一节领导

与管理•第二节领导理论•第三节激励•第四节人际沟通*不同领导方式下的信息沟通•专制式领导放任式领导民主式领导领导者领导者领导者下属下属下属下属下属下属下属下属下属第5章管理的领导职能•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节激励•第四节人际沟通*下行沟通第5章管理的领

导职能•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节激励•第四节人际沟通3、非正式的人际沟通ABCDEFABCDEFABCDEFABCDEF单向传递线闲谈传递线机率传递线群体传递线第5章管理的领导职能•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节激励•第四节人际沟通沟

通中的障碍发送者沟通过程接受者反馈过程人际信息沟通的改进改进信息沟通的原则信息沟通检查认真聆听双方意见书面沟通的改进第5章管理的领导职能•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节激励•第四节人际沟通*案例:AC航班坠落事件一个初春晚上7点40分，AC航班正飞行在离目的地K市不远处的

高空。机上的油量还可维持近两个小时的航程。在正常情况下,像AC这样的航班,由此飞行到降落K机场，仅需不到半小时的时间。可以说，飞机的这一缓冲保护措施是安全的。但没想到，AC航班在降落前遭遇了一系列耽搁和问题。首先,晚上8:00整，K机场航空交通管理员通知AC航班飞行员，由于机场出现了严重的

交通问题，他们必须在机场上空盘旋待命。8:45AC航班的副驾驶员向机场报告他们飞机的”燃料快用完了”.交通管理员收到这一信息,然而,在9:24之前,飞机并没有被批准降落机场.而在此之前,AC航班机组成员没有再向K机场传递任何情况十

分危急的信息,只是飞机坐舱中的机组成员在相互紧张地通知说他们的燃料供给出现了危机.9:24,AC航班第一次试降失败。由于飞机高度太低及能见度太差的原因，飞机安全着陆没有保证。当机场指示AC航班进行第二次试降时，机组成员再次提到

他们的燃料将要用尽，但飞行员还是告诉机场交通管理员说新分配的飞行跑道“可行”。几分钟后，准确时间是9:32，飞机有两个引擎失灵了，1分钟后，另外两个也停止了工作。耗尽燃料的飞机终于在9:34坠毁于K市，机上73名人员全部

遇难。当事故调查人员考察了飞机坐舱中的磁带并与当事的机场交通管理员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的原因实际上很简单：机场方面不知道AC航班的燃料会这么快耗尽。下面是有关人员对这一事件所做的调查。第一，飞行员一直说他们“油料不足”，交通管理员则告诉调查者，这是飞行员们惯用的一句话。当因故出现

降落延误时，管理员认为，每架飞机都不同程度存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员这样指出:“如果飞行员表明情况十分危急，那么，所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。”事实

上，AC航班的飞行员从未说过“情况危急”，由此导致K机场交通管理员一直未能理解到飞行员所面临的真正问题。第二，AC航班飞行员的语调也并未向交通管理员传递有关燃料紧急的严重信息。机场交通管理员普遍接受过专门训练，可以在多数情况下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管AC航班机组成员

内部也表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向K机场传达信息时的语调却是冷静而职业化的。另外，也应当指出，AC航班的飞行员不愿意声明情况紧急是有一些客观的原因的。如按条例规定，驾驶员在飞行中作了紧急情况报告之后，他们事后需要补写出长篇的、正式的书面汇报交给有关方面。

还有，紧急情况报告后如果飞行员被发现在估算飞机在飞行中需要多少油量方面存在严重的疏漏，那么，飞行管理局就有理由吊销其驾驶执照。这些消极的强化因素，在相当程度上阻碍着飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感便

会变成一种“赌注”！根案例所提供的情况，请回答下列问题：1、AC航班的不幸坠毁根本上因为何种原因？（）A.飞机燃料储备不足以及飞行员在计算剩余油量方面疏忽大意B.机场交通管理员在工作中玩忽职守、推卸责任

C.飞机燃料危急的信息没有被清晰地传递又未被充分地接受，因而造成飞机失事的真正原因是信息沟通过程中的障碍D.AC航班飞行员在信息沟通过程中的用语不当2、AC航班飞行员在向机场要求准许降落时使用了“油量不足”、“燃料用完”之类的话语，这些在机场交通管理员心中被认为不过是飞行员们的老生

常谈和惯用伎俩。这种情况说明，处于紧急状态之中的AC航班飞行员本应该格外注意以下哪一点（）A.使用恰当的编码B.选择合适的沟通渠道C.选择合适的信息发送者D.选择合适的信息接收者3、从机场交通管理员的角度来说，既然他们认为AC航班飞行员对“燃料用

完”的报告难以令人相信其飞机处于紧急状态中，这个时候，为稳妥和安全起见，他们最好需要做什么？（）A.对报告情况的飞行员进行及时的信息反馈B.使自己在接受信息时也同时成为信息发送者C.开展双向的信息沟通D.以上所有方面4、事故调查者在收听录音磁带

时发现，AC航班飞行员的报告在语调上没有传递出情况危急的信息，这可以说是如下哪一方面的典型实例？（）A.不擅长使用口头语言进行沟通B.不擅长使用书面语言进行沟通C.不擅长使用非言语语言进行沟通D.这根本

就与沟通语言的使用问题无关5、AC航班飞行员在实际情况紧急时不愿意直言向机场交通管理员报告“情况十分危急”，相反，在航班机组成员内部却相互紧张地通告燃料供给的“危机”，这说明了（）A.组织沟通往往比人际沟通问

题更为复杂B.组织中的制度规定会对信息的有效沟通造成强烈的影响C.组织中的一些控制措施实际会左右组织成员的沟通行为D.以上均正确6、根据案例材料，政府飞行管理局对由于油量估计不准确而误发出“紧急呼救”信号的飞行员，将按规定吊销其驾驶执照。这种“消极的”强化措施是属于（）A.惩罚

B.正强化C.自然消退D.负强化第六节如何做有效的管理者一.提高自身的修养1、领导者应具有渊博的知识和丰富的经验2、设身处地为他人着想3、处事客观冷静4、要有自知之明二.重视专家人员的意见1、吸收专家人员参与决策2、重视咨询顾问的建

议三.重视领导艺术1、用人的艺术2、决策的艺术3、择事的艺术4、知道激励艺术5、沟通交往艺术6、时间管理艺术第5章管理的领导职能•美国总经理的素质•依赖下属•远见卓识•保持冷静•敢于冒险•精通本行•广纳忠告•提纲契领第5

章管理的领导职能•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节人际沟通•第四节激励*授权与用人授权如何授权授权的艺术用人重视能力按事选人知人善任授予权力给予支持关心下级*授权与用人授权•如何授权•授权的艺

术用人•重视能力•按事选人•知人善任•授予权力•给予支持•关心下级第5章管理的领导职能•第一节领导与管理•第二节领导理论•第三节人际沟通•第四节激励