TPS看板推动的方式看板的目的消除生產過剩之浪費以降低成本。抛弃看板的機能一、作業指示：生產指示及運搬指示。二、現品管理：目視管理的工具。三、改善的工具。導入看板的前提條件一、流水式生產線。二、小批量生產化。三、生產的平均化。四、混載與多次運搬。五、生產的連續性。六、定位。七、定容、定量。看板之流動圖物料滄加工成品倉庫客戶裝配購入看板加工看板取用看板裝配看板交貨看板看板：是降低成本的工具，以無盡頭的鏈條連接全部而與最終工程同步化。使用看板的原则（一）1.每一容器一张看板,制品必须100％良品.2.不良品永远不往次工程送3.使用第一件物品时,看板就需放回POST内.4.看板必须附在实物上5.只允许后工程向前工程领取.6.依照后工程的看板领取顺序来生产.7.没有看板(KANBAN)就不生产或搬运使用看板的原则（二）8.前工程只生产被后工程领取量.9.欠品要马上让后工程知道.10.看板由使用部门制定.制作及管理,依需要量11.每月调整一次.(如看板回转张数表)12.定期检查看板的数量13.看板运行需依资金运转.(使用的资金愈少,回转愈快,愈好)。看板的種類(一般看板)一般看板：1.成品交貨看板。2.成品領取看板。3.成品裝配看板。4.零件取用看板。5.零件加工看板。6.在製品信號看板。7.零件購入看板。看板的種類(特殊看板)1.臨時看板。2.限定看板。各類看板之作用看板種類前工程後工程(發行單位)作用交貨看板成品倉庫客戶交貨指示書成品領取看板成品暫存區成品倉庫1.代替交貨看板。2.領取成品至成品倉裝配看板裝配線成品暫存區裝配指示零件領取看板零件置場裝配線領取物料用零件加工看板加工線零件置場加工指示零件購入看板供應商物料倉庫購買物料指示臨時看板目的：為了不影響前工程或後工程而在一定的時間先行生產儲存的情況下，作為追加部分的一種看板，只懸掛在追加數量上。臨時看板事例：1.調整客戶差異工作日。2.設備定期檢查、保養。3.LAYOUT變更。臨時看板運用：1.與一般看板明確的區分(理由及時間)。2.領取數量增大時。3.臨時看板只用一次。限定看板目的：1.使用於未难以预测的生产。2.只有此种看板是由前工程以前推式生产。3.看板被取下后，发行人立即收回。限定看板事例：1.新產品試作，初期生產限定生產數量時。2.單發品、售服件等限於一次

东方希望集团总部生产管理部刘衍顺日出东方希望中国1安全目视化公司：主讲人：时间：•安全经验分享主要内容◆安全目视化管理概述◆安全目视化范围◆人员目视化◆工具设备目视化◆工艺目视化◆作业场所目视化◆如何进行安全目视化管理◆现场实例图片为什么要开展目视化管理❖为有效提升工作现场的安全管理绩效,透过简单,明确,易于辩别的管理模式或方法,强化现场安全管理,确保工作安全.❖传递安全信息的颜色，包括红、黄、蓝、绿四种基本颜色。•红色是显示防火、停止、•禁止、高度危险的基本色。•黄色是显示注意的基本色。•绿色是安全、卫生、进行中的基本色。•蓝色是传递必须遵守的指令性信息的基本色。•【安全色】目视化管理概述•能使安全色更加醒目的颜色，称为对比色或反衬色。•【对比色】•红色和白色间隔条纹的含义是禁止通过。•黄色与黑色间隔条纹的含义是警告、危险，标示有冲撞、坠落、摔倒等危险顾虑的地方。目视化•劳保着装•安全帽•入厂许可证•特种作业资格•高危作业培训•电动工具•索具•手动起重工具•气动工具•梯子•压缩气瓶•管线•阀门•指示仪表•安全装置•连锁•标准化现场•定置管理•隔离与标示•5S现场•关键设备。。•其它设备。。•泵，电机•配电箱•应急设施•反应塔•。。。•安全目视化管理范围环（场所）法（工艺）物（机具）机（设备）人员目视化人员目视管理⚫工服(背心)颜色,安全帽颜色,或工作区域的隔离,作不同部门,工种或承包商的辨识区别管理。⚫胸卡(识别证):所有人员入场前经过培训考核合格后始能发予胸卡(以不同的颜色区别员工及承包商)来区别员工及承包商的基本培训资格认证并作为入厂许可证胸卡(识别证)的发放必须编号记录归档。⚫经过特特种作业培训考核合格后发予”特种作业资格证”并粘贴于安全帽上以识别工作人员的特种作业资格.”特种作业资格证”的发放必须编号记录归档。人员目视管理—特种作业资格•从事下列特种作业及设备操作的人员必须持有有效的国家法定的特种作业资格证书，经过生产单位的培训并考核合格,发给特种作业资格合格目视标签（见附录一：参考目视标识）,并粘贴于安全帽上，方可从事相应的工作。•a）锅炉作业；b）压力容器作业；c）金属焊接切割作业；•d）厂内机动车；e）起重机械作业；f）电工作业；•g）登高架设作业；h）危险物品作业；i）制冷作业；•J）其它高危作业。•制作目视化管理标签•春季使用，有效期至3月30日

目视化管理目视化管理概念是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，以达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。是一种一公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为“看得见的管理”。目视化管理概念用眼睛看得懂而非大脑想得通的管理方法。通过视觉采集信息后，利用大脑对其进行简单判断（并非逻辑思考）而直接产生“对”或“错”的结论的管理方法。最大的优点：直接、快捷生活事例红绿灯高速公路各种标识牌空调出口的布条……目视管理的作用需要管理的地方一目了然，利于提高效率；容易了解生产现场正常与否，且任何操作人员都有指出；从远处就能辩认出生产运行正常与否；任何人都容易知道应该如何遵守，且失误了容易更改；目视管理的作用有助于推进生产现场不断地向更整洁、规范的方向发展；有助于维护安全、愉快的环境，产生良好的生理和心理反应；有助于营造员工和顾客都满意的场所；进行自主管理。新员工标识目视管理常见的实施手法示意图形颜色标识数字化标识静态事物动态化展示牌声音提示图形和数字化颜色管理QA质检员辅助人员Ass’y操作员目视管理四要素——目的判断标准一目了然，所采取措施的准确性有保证防止人为失误事先预防各类隐患和浪费目视管理四要素——原则视觉化：彻底进行色彩、形状、声音等管理透明化：企业内部无论是管理还是信息都彻底变成“透明鱼缸”界限化：正常与异常的界限彻底量化，实际状态一目了然。目视管理的基本要求统一，即目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象。简约，即各种视觉显示信号应易懂，一目了然。鲜明，即各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清。实用，即不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效。严格，即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。目视管理四要素——要点新进的员工都能判断是好是坏；新进的员工都能迅速判断；新进的员工都能判断改进方法，而且不会出现偏差。企业目视管理的对象厂区整体环境的目视管理：整体色彩、道路的规划，企业文化的宣传等；办公区的目视管理：文件管理、行动管理、业务管理、办公自动化等；生产现场的目视管理：作业管理、生产计划管理、品质管理、设备管理、工具管理、物料管理、安全管理等。目视管理的内容1、规章制度与工作标准的公开化2、生

改善顾问：刘兵强全体企画：师渊博(作成）改善参与：师渊博罗瑞夫周文波农忠高改善协力:棒棒糖全体班长1/281、改善背景.................................P32、改善计划.................................P43、何为目视化管理...........................P54、目视化管理的要点........................P65、目视化管理的用途及基本方法..............P76、目视管理的分类及方法.....................P87、员工建议改善结果.........................P98、改善结果说明.............................P109、案例介绍.................................P11~P2610、总结及展望..............................P2711、结束语..................................P282/28棒棒糖生产区自成立以来，通过对现场的确认，发现针对现场5S的管理和GMP问题点的对策，是目前管理工作的瓶颈问题，急需在目前的基础上再往上提升一个层次，因此，目视化管理改善成为目前提高本区域管理水平的重要课题。3/28第一阶段：培训观察&员工思维改造阶段(3个月）通过案例说明、课堂式培训、样板制作的方式，对生产现场各环节存在的问题点进行培训，让员工切实感受到目视化管理的好处，从而从思想上牢固树立问题意识，敢于大胆提出意见和建议，为后续的目视化改善提供改善对象。第二阶段：实施确认阶段通过对问题点的进一步改善，提供标准化的工作环境、透明的竞争环境，逐步深入的加强对4M1E的管理，增加员工的进取意识。第三阶段：水平展开阶段将已制作的、员工反馈效果较好的目视化管理改善，迅速的在本区域内水平展开，使这些改善由点向面进行扩散，增加改善效果，提高区域的管理水平。第四阶段：日常维护&创新阶段通过对以上三个阶段的维持，使本区域的管理处于一个较高的管理水准之上，在维持的基础上进行再创新，以适应不同环境下的管理要求。4/28目视管理：就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。在日常活动中，我们是通过“五感”（嗅

11安全目视化安全经验分享主要内容◆安全目视化管理概述◆安全目视化范围◆人员目视化◆工具设备目视化◆工艺目视化◆作业场所目视化◆如何进行安全目视化管理◆现场实例图片为什么要开展目视化管理•为有效提升工作现场的安全管理绩效,透过简单,明确,易于辩别的管理模式或方法,强化现场安全管理,确保工作安全.•传递安全信息的颜色，包括红、黄、蓝、绿四种基本颜色。红色是显示防火、停止、禁止、高度危险的基本色。黄色是显示注意的基本色。绿色是安全、卫生、进行中的基本色。蓝色是传递必须遵守的指令性信息的基本色。【安全色】目视化管理概述能使安全色更加醒目的颜色，称为对比色或反衬色。【对比色】红色和白色间隔条纹的含义是禁止通过。黄色与黑色间隔条纹的含义是警告、危险，标示有冲撞、坠落、摔倒等危险顾虑的地方。环（场所）法（工艺）物（机具）机（设备）人员目视化•劳保着装•安全帽•入厂许可证•特种作业资格•高危作业培训•电动工具•索具•手动起重工具•气动工具•梯子•压缩气瓶•管线•阀门•指示仪表•安全装置•连锁•标准化现场•定置管理•隔离与标示•5S现场•关键设备。。•其它设备。。•泵，电机•配电箱•应急设施•反应塔•。。。安全目视化管理范围人员目视管理⚫工服(背心)颜色,安全帽颜色,或工作区域的隔离,作不同部门,工种或承包商的辨识区别管理。⚫胸卡(识别证):所有人员入场前经过培训考核合格后始能发予胸卡(以不同的颜色区别员工及承包商)来区别员工及承包商的基本培训资格认证并作为入厂许可证胸卡(识别证)的发放必须编号记录归档。⚫经过特特种作业培训考核合格后发予”特种作业资格证”并粘贴于安全帽上以识别工作人员的特种作业资格.”特种作业资格证”的发放必须编号记录归档。人员目视管理—特种作业资格•从事下列特种作业及设备操作的人员必须持有有效的国家法定的特种作业资格证书，经过生产单位的培训并考核合格,发给特种作业资格合格目视标签（见附录一：参考目视标识）,并粘贴于安全帽上，方可从事相应的工作。•a）锅炉作业；b）压力容器作业；c）金属焊接切割作业；•d）厂内机动车；e）起重机械作业；f）电工作业；•g）登高架设作业；h）危险物品作业；i）制冷作业；•J）其它高危作业。制作目视化管理标签春季使用，有效期至3月30日春季使用，有效期至3月30日春季使用，有效期至3月30日工具设备目视管理炊事机具气动工具电动工具压缩

安全目视化管理规定中国石油天然气集团公司2安全经验分享安全目视化管理规定•目的•何谓安全目视化管理•安全目视化的基本要求•人员目视化管理•工器具目视化管理•设备设施目视化管理•生产作业区域目视化管理安全目视化管理规定目的：规范人员、工器具、工艺设备和生产作业现场的目视化管理，警示、回避作业现场危险，促进作业现场标准化，提高现场管理水平。安全目视化管理规定•目的•何谓安全目视化管理•安全目视化的基本要求•人员目视化管理•工器具目视化管理•设备设施目视化管理•生产作业区域目视化管理安全目视化管理规定何谓目视化管理：是利用形象直观、色彩适宜的视觉感知信息来组织现场生产活动的一种管理工作，目的是要用最简单快捷的方法传递、接收信息。是看得见的管理，是一目了然的管理，是用眼睛来管理的方法•何谓安全目视化管理安全目视化管理规定作用：通过颜色、标识、标签等方式区分或鉴别人员身份及资质、工器具及设备的使用状态、工艺介质及流向、生产作业场所的危险状态等。特点：视觉化：安全信息彻底标识，采用色彩、图形等区别管理。透明化：将潜在的安全问题“显露”出来，把“危险”管理起来。界限化：确定标识、标牌的内容和使用范围，使之一目了然。•何谓安全目视化管理安全目视化管理规定•何谓安全目视化管理规范中有关安全目视化管理的定义：通过安全色、标签、标牌等方式，明确人员的资质和身份、工器具和设备设施的使用状态，以及生产作业区域危险状态的一种现场安全管理办法。安全目视化管理规定•何谓安全目视化管理安全目视化管理的四个方面：（1）人员目视化管理；（2）工器具目视化管理；（3）设备设施目视化管理；（4）生产作业区域目视化管理。安全目视化管理规定•何谓安全目视化管理安全目视化管理规范应用于各企事业单位所属生产作业场所和施工作业现场，也包括承包商的生产作业场所和施工作业现场。安全目视化管理规范应用范围：安全目视化管理规定•目的•何谓安全目视化管理•安全目视化管理的基本要求•人员目视化管理•工器具目视化管理•设备设施目视化管理•生产作业区域目视化管理安全目视化管理规定•安全目视化管理的基本要求1.各企事业单位职能部门应根据各自单位的需要，制定统一的安全目视化管理标识。2.各种标识的使用必须符合国家和行业有关标准的要求。3.各种标识的使用应充分满足现场的使用要求。4.应用于设备设施上的标识不得含有腐蚀性物质。5.各种安全标

目视化信息看板管理作成：包砚辉2012年3月概要1、什么是看板目视化管理看已表示的文字、图案、数据、色彩就知道什么基准该进行怎样的行动的一目了然的管理2、目的使管理项目的异常和变化一目了然，用视觉化（标记）、透明化让谁都可以知道正常和异常，能迅速发现异常并及时处理3、管理POINT便利性◇谁做也方便◇谁也易遵守易改正管理范围表示◇明确异常正常管理界限◇定量的方式决定界限◇远处也可以判断异常透明化◇看清内部使异常容易发现◇看不清时改变位置或改善让人看清视觉化◇运用标记表示◇通过色彩管理使现场更安全及美观◇有助于整洁的环境基本管理项目标准管理项目标准管理项目标准看板的标题1）看板的标题应设在公司LOG中间靠左的位置（不影响LOG的完整性）2）字体的大小，字体的选择，字体的颜色看板的安装1）看板的安装应统一2）底座的材料、颜色、大小应统一3）放置位置应根据功能分类放置，不可随意放置看板的功能应注明看板的使用功能，如公司展示、制度展示、工作流程，定期更新工作指示和目标，定期更新工作进程等看板的管理1）每个看板要注明看板的责任部门和责任人，设置在看板左下角2）责任人负责更新、管理、更换书写等看板的内容1）根据看板的主题合理的设置看板的内容区间，并用小标题区分，不宜过多2）非更新类看板尽量减少文字的使用，大量使用图片，增强目视效果3）更新类看板尽量少使用打印纸张看板的更新1）更新类看板必须定期更新看板内容、数据、指示、进程等2）更新周期根据看板的内容，以周、月、季度、年度为限并注明看板的尺寸1）看板的大小以200*100为基准（横向）2）不要使用纵向看板看板的LOGLOG中包括分公司名称，应根据公司的规定使用，不可随意更改（字体、颜色、大小），设置在看板左侧看板目录（1）序号适用范围看板名称看板类别看板尺寸放置地点附件1运营副总裁办公室股份公司运营管理信息管理信息200*100运营副总裁办公室附件12总部/中心运营管理总部管理信息管理信息180*90运营管理总部附件23品质管理总部管理信息管理信息180*90品质管理总部附件34采购管理总部管理信息管理信息180*90采购管理总部附件45人力资源总部管理信息管理信息180*90人力资源总部附件56分公司总经理室装饰件分公司管理信息管理信息200*100装饰件分公司总经理室附件67邦盛分公司管理信息管理信息200*100邦盛分公司

天津精益生产管理咨询（工程）公司“看板”生产模式天津精益生产管理咨询（工程）公司第一节“准时化”生产系统天津精益生产管理咨询（工程）公司一、“准时化”生产管理出发点：为了对应需求变化，提高经营效率，只在需要的时候，生产和搬运所需数量的、需要的产品的生产体系，实现最佳生产时机（JUST—IN—TIME）的指导思想。通过“后工序领取（拉动式生产）”控制生产过剩、正确、迅速地传递生产信息。天津精益生产管理咨询（工程）公司发货场为贯彻后工序领取、后补充生产，在各生产工序间设置货店，实现“先入现出”的存储方式。物流搬运现场布局提高人的作业效率，依据T.T安排作业人员，作业分担实现“均衡”，实现一人多机“流动”作业方式；生产指示信息通过“看板”传递。生产作业在T.T不同工序间设定在库，对在库量通过制定发行看板数量，实施管理与控制。在库设定存储方式以各工序之间的同期化、一个流生产为前提目标，实现“多频次，少批量”的搬运作业方式。前工序后工序材料接收货店二、“准时化”生产系统的基础姿态天津精益生产管理咨询（工程）公司三．“准时化”生产系统的标准姿态1、定义以生产为目标、规定物和信息的流动方法的规则和工具。其目的是：通过提高生产系统的水平，增强生产现场的“体质”。构成生产系统的三要素包括：搬运、生产、货店和规模。天津精益生产管理咨询（工程）公司2．生产系统的用法掌握生产现场的实力与TPS（丰田生产系统）理想目标之间的差距，造就符合丰田生产方式原则的、只制造、搬运需要的产品的体制。天津精益生产管理咨询（工程）公司以各工序之间的同期化生产为目标，按销售速度以1箱单位搬运搬运前工序后工序发货场材料接收货店工序提高人和设备的效率，按售出的顺序，只生产售出的产品、售出的量。生产货店中最大的在库量均为1箱。在库存储为贯彻后工序领取、后补充生产，在各工序设置全部材料和完成品货店。“准时化”生产理想目标的生产系统天津精益生产管理咨询（工程）公司3．改善的工具前工序后工序发货场定量搬运按T.T领取生产系统是否按后工序领取进行生产？·在库是否过剩？·在库是否不足？暴露问题通过实施生产现场的改善活动，消除制造过程中多余的在库，降低生产成本。减少在库，暴露问题。改善循环（图）生产系统作为改善的工具天津精益生产管理咨询（工程）公司生产单位、搬运单位与货店规模的关系②搬运单位①生产单位大大小深略浅深很浅③货店规

让公司的战略发挥实效ReportofEnterpriseResearch目录-让公司的战略发挥实效-业绩评估体系的关键方面-整合的战略评估-“平衡计分卡”的运用有活力的业绩评估体系让公司的战略发挥实效▪企业业绩评估是判定企业成功与否和决定高层管理层的薪酬等问题的重要依据；▪随着企业规模扩大、机构的复杂和市场变化的加速，管理层必须在很大程度上依靠业绩评估体系来了解周围发生的变化；▪好的评估体系必须达到一种微妙的平衡，既能明确公司发展方向，又能避免忽视和限制本地的知识与创新多数业绩评估体系都来源于以下两种模式：▪反映企业价值创造情况；▪以价值为基础的评估方式适用于战略规划，但不适用于战略决策的实施▪反映企业战略发展方向的一致程度；▪以战略为导向的评估方式适合于战略执行，但通常缺乏有力的分析基础一个有活力的业绩评估体系应该综合上述两种体系的优势不全面的业绩评估体系常常会妨碍公司的战略：•缺乏对影响战略成功的关键因素的关注-评估业绩的标准不仅仅是对公司发展的监督手段，而且是传递给员工的有关衡量公司成功的标准•不针对新战略作组织机构方面的调整-如果不同组织的业绩评估体系之间彼此不相协调，或与战略目标不相适应，那么不协调的行为和令人失望的结果就会产生•对真正竞争和业绩表现缺少深入理解-企业对过去的业绩有一套固有的评估体系，但这套体系往往是“事后”的，受它的束缚，企业不能改变发火在那的方向在业绩评估方面领先的企业具有以下四个特点：▪运用缜密的分析手段来认识企业业务模式的性质和逻辑，能够选择正确的评估标准▪把业绩评估体系作为战略管理和报告流程的基础，并随着战略实施的过程给评估标准在不同时期的使用程度，对评估体系进行定期的修改▪以业务运作情况（dashboards）为依据，为高层管理者和经理制定个人业绩和薪酬计划▪利用信息技术来支持业绩评估体系，使自动数据索取，详尽报告和原因分析成为可能好的业绩评估体系能够：使人们注意到组织内部围绕战略形成合作关系的重要性，也帮助人们认识到什么时候应该改变发展方向正确的评估标准战略管理流程信息架构个人业绩和薪酬计划业绩评估体系•先进的业绩评估体系包括四个方面的关键因素-确定并选择正确的评估标准-战略管理流程-合理的个人业绩和薪酬计划-良好的信息架构-先进的业绩评估体系可以极大地改变业务管理、资源分配、任务优先安排以及个人激励的方式-先进的业绩评估体系

1豐田模式看板連續流(ContinuousFlow)工序連續化每個步驟只執行下一步驟所必需的工作。2豐田模式看板先入先出FirsIn,FirstOut(FIFO)維持生產和運輸順序的實踐方法。3豐田模式看板五個“為什麼”(FiveWhys)當遇到問題的時候,不斷重複問“五個為什麼”,目的要發現隱藏在表面下的根源。4豐田模式看板庫存週轉率(InventoryTurns)庫存週轉率=年度銷售產品成本當年平均庫存價值5豐田模式看板總體設備效率OverallEquipmentEffectiveness(OEE)可利用率×效率×A級率＝OEE例:織布機390台,有四台故障,即可利用率:(390-4)/390*100=99%效率--------------------95%A級率---------------------98%OEE＝0.99*0.95*0,98=0.92(92%)6豐田模式看板豐田生產制度自働化(就地品管)使問題顯現•ㄧ出現問題便自動停止•安燈•人員與機器分開•防止錯誤•就地品管•解決問題的根本原因(五個「為什麼」)即時生產在正確的時間生產正確數量•零組件•花時間規劃•持續性流程•後拉式制度•快速切換•整合後勤作業均一的生產(平準化)穩定且標準化的流程視覺管理「豐田模式」理念7豐田模式看板標準化作業StandardizedWork三要素‧節拍時間‧準確的工作順序‧標準手持量8豐田模式看板後拉式生產PullProduction一種由下游向上游提出生產需求的控制方法。拉動生產力求能夠消除過量生產,它也組成一個即時生產系統的三要素之一。9豐田模式看板七大浪費Muda10豐田模式看板庫存超市與看板SupermarketAndKanban庫存超市系指預定存放標準庫存的地方。11豐田模式看板節拍時間TaktTime12豐田模式看板即時生產Just-in-Time-後製程只要在必要的時間,向前製程拿取必要數量的必要物品。13豐田模式看板水蜘蛛14豐田模式看板三現主義-現場‧現物‧現事15豐田模式看板品質三不政策16豐田模式看板自働化AutomaticLineStop17豐田模式看板致力成為『零廢料』工廠18豐田模式看板製程的同時就做好品質19豐田模式看板安燈管理Andon20豐田模式看板縮短換模時間，實踐平準化製造21豐田模式看板標準作業的多能工化22豐田模式看板『看板』的

核工业目视检测目视检测的类别根据检测对象和目的的不同，可以将目视检测分类为VT-1、VT-2、VT-31)VT-1（第一类目视检测）VT-1用于确定所检验的零件、部件或表面的状况，包括裂纹、磨蚀、腐蚀、浸蚀或零件或部件上的物理损害。VT-1检测时，可以采用直接目视检测技术，也可以采用间接目视检测技术来执行。目视检测的类别2)VT-2（第二类目视检测）VT-2目视检测用于在进行系统压力试验或系统功能试验时测出受压设备的漏迹位置，或测定带有或不带有泄漏收集系统的设备上的异常漏迹位置。VT-2检测时，一般采用直接目视检测技术目视检测的类别3)VT-3（第三类目视检测）VT-3目视检测用于检定设备及其支承件的一般的机械或结构状况，如是否有零件松动，碎片或异常的腐蚀产物，磨蚀、剥蚀、腐蚀以及螺栓连接处或焊接连接处的完整性是否受到损害。VT-3检测时，可以远距离进行观察。执行时，可以采用直接目视检测技术，也可以采用间接目视检测技术来执行。螺栓螺母的目视检测•螺栓螺母的常见结构螺栓螺母的目视检测•检测前的准备•检测方法和范围对螺栓螺母等紧固件一般采用VT-1目视检测，通常采用直接目视检测检测的范围应包括所有螺栓组件，如螺栓、双头螺栓、螺母、垫圈、衬套等，应检查零件100%的外表面螺栓螺母的目视检测•螺栓螺母目视检测常见缺陷材料固有缺陷和加工缺陷：a.固有裂纹：这类裂纹有原材料开裂、材料中气孔经压延后呈细长线状的发裂、锻造开裂等。它们通常呈直线形或是光滑的曲线，一般平行于螺栓纵轴。螺栓螺母的目视检测螺栓螺母的目视检测b.表面线形夹杂：螺栓中的线形夹杂是材料中的夹杂物经压延或拉拔而变长形成的线状缺陷。这样的平面状夹杂缺陷可以在材料内部或外表。目视可以发现在外表面的线形夹杂，其发现的难易程度与夹杂本身的色泽有关。螺栓螺母的目视检测c.加工痕迹：当加工工具在紧固件上移动时产生的纵向或周向浅漕。这些痕迹如果很微小，往往是可以接受的。但如果痕迹明显，则可能在使用中因应力集中而产生运行缺陷。d.淬火裂纹：由于热处理不当引起的裂纹。螺栓螺母的目视检测•运行缺陷a.工具损伤：在进行紧固、拆卸工作时或在其他作业时，因使用工具不当而在紧固件表面产生的损伤痕迹。当损伤发生在螺纹部位时，容易造成紧固件卡死。螺栓螺母的目视检测b.变形：装配、拆卸不当或在使用中载荷过大而导致的紧固件形状改变。c.颈缩：装配时

天津精益生产管理咨询（工程）公司第一节“准时化”生产系统天津精益生产管理咨询（工程）公司一、“准时化”生产管理出发点：为了对应需求变化，提高经营效率，只在需要的时候，生产和搬运所需数量的、需要的产品的生产体系，实现最佳生产时机（JUST—IN—TIME）的指导思想。通过“后工序领取（拉动式生产）”控制生产过剩、正确、迅速地传递生产信息。天津精益生产管理咨询（工程）公司发货场为贯彻后工序领取、后补充生产，在各生产工序间设置货店，实现“先入现出”的存储方式。物流搬运现场布局提高人的作业效率，依据T.T安排作业人员，作业分担实现“均衡”，实现一人多机“流动”作业方式；生产指示信息通过“看板”传递。生产作业在T.T不同工序间设定在库，对在库量通过制定发行看板数量，实施管理与控制。在库设定存储方式以各工序之间的同期化、一个流生产为前提目标，实现“多频次，少批量”的搬运作业方式。前工序后工序材料接收货店二、“准时化”生产系统的基础姿态天津精益生产管理咨询（工程）公司三．“准时化”生产系统的标准姿态1、定义以生产为目标、规定物和信息的流动方法的规则和工具。其目的是：通过提高生产系统的水平，增强生产现场的“体质”。构成生产系统的三要素包括：搬运、生产、货店和规模。天津精益生产管理咨询（工程）公司2．生产系统的用法掌握生产现场的实力与TPS（丰田生产系统）理想目标之间的差距，造就符合丰田生产方式原则的、只制造、搬运需要的产品的体制。天津精益生产管理咨询（工程）公司以各工序之间的同期化生产为目标，按销售速度以1箱单位搬运搬运前工序后工序发货场材料接收货店工序提高人和设备的效率，按售出的顺序，只生产售出的产品、售出的量。生产货店中最大的在库量均为1箱。在库存储为贯彻后工序领取、后补充生产，在各工序设置全部材料和完成品货店。“准时化”生产理想目标的生产系统天津精益生产管理咨询（工程）公司3．改善的工具前工序后工序发货场定量搬运按T.T领取生产系统是否按后工序领取进行生产？·在库是否过剩？·在库是否不足？暴露问题通过实施生产现场的改善活动，消除制造过程中多余的在库，降低生产成本。减少在库，暴露问题。改善循环（图）生产系统作为改善的工具天津精益生产管理咨询（工程）公司生产单位、搬运单位与货店规模的关系②搬运单位①生产单位大大小深略浅深很浅③货店规模生产搬运小天津精益生产管理咨询（工程）公司四、

看板管理GSCMChinaSD李永春2010-3-312010-3-31TennecoGSCMChinaSD2看板管理•常作“Kanban管理”（来自日语“看板”：カンバン，日语罗马拼写：Kanban），是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到及时生产（JIT）方式控制现场生产流程的工具。及时生产方式中的拉式（Push）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。•JIT生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。2010-3-31TennecoGSCMChinaSD3看板管理•什么是看板管理?•JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。2010-3-31TennecoGSCMChinaSD4看板管理•1.看板管理的概念•看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。2010-3-31TennecoGSCMChinaSD5看板管理•如图1所示，一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。2010-3-31TennecoGSCMChinaSD6看板管理•2.看板与MRP的关系•随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行的MRP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。•目前国内有很多企业都在推行MRP，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。实际上，MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因此，MRP仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。如果企业没有推行JIT

精益生产(LeanProduction)第三章看板管理精益求精，止于至善！精益生产(LeanProduction)第三章看板管理第三章看板管理◼三、信号看板◼一、看板概念、类型和功能◼二、工序内看板和工序间领取看板◼四、外协领取看板◼五、特殊看板精益生产(LeanProduction)第三章看板管理一、看板概念、类型和功能⚫看板(Kanban)是传递信号控制生产的工具，可以是某种“板”，也可以是能表示某种信息的任何其他形式。⚫看板的类型如表3-1所示。⚫看板的作用与功能⚫看板实施的步骤精益生产(LeanProduction)第三章看板管理超级市场不仅可以非常及时地满足顾客对商品的需求，而且可以非常及时地补充顾客买走的商品当计价器将顾客买走的商品进行计价之后，载有购走商品数量、种类的卡片就立即送往采购部，使商品得到及时的补充。看板起源--超市如何及时补充商品？精益生产(LeanProduction)第三章看板管理表3-1看板的类型序号分类大类子类1按用途生产指示看板工序内看板、三角看板领取（传送）看板工序间领取看板、材料领取看板、外协领取看板特殊用途看板特急看板、临时看板、接受订货生产看板、连续看板、共用看板、标签2按形式一般形式卡片特殊形式看板彩色乒乓球、容器、方格标识、信号灯、电子看板等精益生产(LeanProduction)第三章看板管理看板的作用与功能⚫生产以及搬送的作业指令⚫防止过量生产和搬送⚫进行“目视管理”的工具⚫改善的工具精益生产(LeanProduction)第三章看板管理看板实施的步骤⚫①进行数据收集:生产流程中的真实数据。⚫②计算看板数量:计算需要的缓冲库存的数量。⚫③设计看板运行规则:物料控制方式、进度控制负责人等。⚫④全面培训⚫⑤启动拉动看板（JIT）⚫⑥监察和维护⚫⑦持续改善（CI）精益生产(LeanProduction)第三章看板管理二、工序内看板和工序间领取看板⚫1、工序内(生产)看板定义●4、实施看板管理规则⚫2、工序间(领取)看板定义●5、看板数量的计算⚫3、双看板工作系统●6、看板运行案例精益生产(LeanProduction)第三章看板管理1、工序内(生产)看板⚫各工序进行加工时所用的看板⚫规定所生产的零部件及其数量⚫只在工作地和它的出口存放处之间往返⚫典型的工序内看板示例零部件示意图工序前工序————本工序热处理机加1#名称A

LOGO3看板管理本章要点3.1典型生产方式3.2看板概念、类型和功能3.3工序内看板和工序间领取看板3.4信号看板3.5外协领取看板3.7看板使用问题3.6特殊看板3.1典型生产方式一、推式生产推式生产原理：各车间或各工序均按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，整个过程相当于从前工序向后工序推动。理念：在时间上追求提前完成任务，在数量上追求超额完成任务。根据生产指令下达方式不同，生产方式分为推式生产和拉式生产。物流与信息流示意图推式生产分析：➢推式生产的物流和信息流基本上是分离的。➢中间库存的增加导致库存和设备增加，进而占用资金、增加利息支付；信息不畅也导致失去了“不断改进的机会”，从而隐藏了各种浪费。库存，受不了啊！注意超产，好啊！二、拉式生产拉式生产原理：每道工序或每个车间都按照当时的需要向前一道工序或上游车间提出需求，发出工作指令，上游工序或车间完全按照指令进行生产。物流和信息流是结合在一起的，整个过程相当于从后工序向前工序拉动。物流与信息流示意图库存超产欠产单位生产时间单位生产成本准时拉式生产分析：➢拉式生产系统真正实现按需生产。每道工序按下道工序的要求，适时、适量、适品进行生产，不会出现中间库存现象。➢精益生产采用拉式生产系统，并且看板成为最显著的管理工具。3.2看板概念、类型和功能概念：看板（Kanban）一词起源于日语，是传递信号控制生产的工具。一、看板概念二、看板类型序号分类方法大类子类1按用途生产指示看板工序内看板、三角看板领取看板工序间领取看板、材料领取看板、外协领取看板特殊用途看板特急看板、临时看板、接受订货生产看板、连续看板、共用看板、标签2按形式一般形式卡片特殊形式看板彩色乒乓球、容器、方格标识、信号灯、电子看板三、看板功能1、指示的功能2、目视管理的功能3、现场改善的功能◆起到物料标识的作用。◆自动控制生产过量、搬运过量的作用。◆按必要的物品、必要的时间、必要的量进行生产。只按照看板指示的数量进行生产与搬运，这是看板的最基本功能。通过看板管理者容易发现异常，并及时采取措施来减少事故发生及对异常问题的改善。3.3工序内看板和工序间领取看板一、看板定义1、工序内看板定义指示工序必须生产的产品种类和数量信息的看板，只在工作地和它的出口存放处来回循环。又称生产看板。2、工序间领取看板

精益生产LeanProduction赵林2011.102第三章看板管理第三章目录◼1、典型生产方式◼2、看板概念、类型和功能◼3、工序内看板和工序间领取看板◼4、信号看板◼5、外协领取看板◼6、特殊看板◼7、看板使用问题第一节典型生产方式4两种生产方式◼根据生产指令下达方式不同，生产方式可以分为：◼1、推式生产；◼2、拉式生产。51、推式生产原理◼计划部门根据市场需求，按照产品物料清单计划出每种零部件的需求量和各生产阶段的提前期，确定每个零部件的投入产出计划，按照计划发出生产指令和采购订货指令。◼各车间和工序均按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完成的零部件送到下一道工序或下游生产车间，整个过程相当于从前工序向后工序推动，故这种生产方式被称为推式生产。6推式生产原理◼在推式生产方式下，各车间或各工序工人接到计划人员的生产指令之后就开始生产，直至完成生产任务，不受前后工序或车间的影响。◼它的理念是：在实践上追求提前完成任务，在数量上追求超额完成任务。◼这种生产方式是在传统生产观念指导下所形成的。7推式生产模式物流与信息流示意图生产计划部门工序1工序2工序…工序n-1工序n信息流物流推式生产模式物流与信息流示意图9工序1工序2工序…工序n-1工序n生产计划生产顺序表生产指令完成实际产量中间库存1中间库存2中间库存n……2、推式生产分析（1）◼推式生产方式的物流和信息流基本上是分离的，工人总是各干各的，所以当某个工位操作者因某种原因不能正常生产时，其他工位不会受影响而可以继续生产。◼对后工位来说，前工位只是提前使用了人力和材料而已，从而造成了中间库存，进而产生堆积和搬运的浪费，并使得先入先出变得困难，生产周期变长。10推式生产常见现象112、推式生产分析（2）◼中间库存的增加将会导致存放器具增加，而不管是库存还是器具都会占用资金，进而增加利息支出。◼更为重要的是，由于信息不畅，生产线出现异常时也不停线，所以无法区分生产线异常和正常，从而失去了不断改进的机会，隐藏了各种浪费现象。122、推式生产分析（3）◼由于在生产中难免受到多方面因素的困扰，如：设备故障、质量问题、缺料等，经常不能做到每道工序都按时完成，且一般产品通常都是由许多零件组成，同时零部件的精确提前期又很难确定，最终导致计划产量和实际产量不符。13二、拉式生产（1）◼拉式生产是从市场需求出

看板管理-分享“只有不断改进，我们才有希望。但是公司有多少员工在本职岗位上在改进，有多少人在研究还能再改进。”-----任正非<华为的冬天>1一.前言20世纪初，日本丰田汽车公司准时化生产（JIT)应运而生。看板管理就是实现准时化生产最重要的途径和方法。而现在所说的看板管理延伸到整个生产现场管理以及企业各项经营活动，乃至社会活动，特别是在6S现场管理中得到广泛应用，那些凡是能够用眼睛看且用于显示生产管理活动信息的都是看板。比如生产进度板、宣传栏、岗位责任栏、光荣榜、电子显示屏等都属于看板。2二.看板管理的定义看板管理是管理可视化的一种表现形式，即对数据、信息等状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是信息进行透明化的管理工具。它通过各种形式如标语、现况板、颜色、图表、电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的信息揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的信息，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，看板管理是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。同时，管理看板也是给顾客信心及在企业内部营造竞争氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。管理看板是一种管理工具，用“眼睛来管理、用数据和事实来说话”。3三.管理看板的目的、意义和影响1.目的：创建“透明的”的工作场所，使任何人站在生人和陌生的角度都可以判断出正常与否，使问题表面化。只有这样，管理才可以得到落实、改善和提高。2.意义：在生产过程中，看板管理以倒推方式能够强制性揭露问题，暴漏隐患，由此形成动态自我完善机制。看板管理不仅仅是生产过程的控制手段，也是系统动态自我完善过程的控制手段。3.全面而有效的使用管理看板，在六个方面产生良好的影响：1、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感。2、营造竞争的氛围。3、营造现场活力的强有力手段。4、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。5、树立良好的企业形象。（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）。6、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。4四.生产部实施看板管理思路知道是什么可以判断异常知道如何处理是否促进改善核心：持续改进5首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡

看板与目视管理天津市长城认证培训中心1一、看板是公司的名片（一）认识看板1.看板的概念发源于丰田，最早使用在JIT（准时生产）中充当工作指令牌。看：目视、观看，获得信息看板板：平面、板状物，显示信息22.看板是公司的名片●看板显示焦点●看板是个亮点●看板着眼要点●看板点击痛点●看板提示重点●看板消灭盲点●看板披露黑点●看板制造热点33.看板的类别（1）按形状分即看板的外观形态，通常有方形、圆形、三角形、椭圆形、菱形、多边形和其他不规则形状（包括像物形）。（2）按材质分即构成看板的材料成分，通常有板材（包括木质、塑料、硬纸、金属等各种板状物）、显示设备、电光、布料、软纸等。4（3）按用途分计划、要求等看板区域、标识等看板宣传栏、园地等安全标示、警示等有专门用途的看板迎宾、招聘广告等非饮用水、厕所标志小心地滑、非请莫入管理类标志类宣传类安全类专用类迎客类生活类杂物类工作类后勤类看板5（4）按状态分即指看板在安装完成后所处的可以观看的形态，通常有动态、发光、不发光等几种。（5）按习惯分即是人们使用和冠名看板的习性，随人文地理的差异而不同。通常有白板、黑板、专栏、屏幕、条幅、匾、牌、盘、卡、票、表单、贴纸、标签、影子、反射板等。6(二)看板的特点1.最直接看板会把相关的信息内容直接展示出来。2.最方便大家都可以不受时间限制去处理问题,自行安排制作和阅读。3.最实用看板管理是一种投资最少,效果最好,最实用和最实惠的管理手法。4.不易保存这是看板的弱点。7（三）看板的作用1.信息资源共享看板是一种公开化的管理，所有管理信息被透明化了，成为人们共享的资源。2.促成统一意识通过看板会促使现场工作人员达成一致认识。3.宣传与鞭策⚫自觉宣传的作用；⚫潜意识地督促作用；⚫具有强势诱导与宣贯的作用；⚫可以增加人员的责任意识；⚫激发人员的奋斗意识和进取心。84.倡导公平、全员参与⚫客观地显示信息；⚫具有全员参与性；⚫管理者不会得罪人；⚫能促使人员之间交流、互动；5.美化现场看板不仅自身光彩照人，而且会装点现场。9（四）看板管理的意义⚫看板是一个有效而实用的信息中心；⚫让相关人员能实事求是且简单明了地进行跟踪和核对；⚫看板的透明性；⚫看板倡导的是实效、公正和客观注意事项：⚫谁管理看板；⚫内容如何追溯。10二、目视管理与看板效应（一）什么是目视管理1.认识目视管理目视管理就是把生产运作中的标准、

KanbanProcess看板过程KanbanThrownOutProcess看板扔出过程KanbanThrownOutProcess看板扔出过程AssemblyLineSide流水线旁LineRunnerSide补料面MaterialWithdrawal物料取用MaterialWithdrawal物料取用Anothermaterialwithdrawal再一次物料取用AssemblyLineSide流水线旁LineRunnerSide补料面PhysicalMaterialWithdrawal物料取用KanbanThrownOutProcess看板扔出过程Binempty!料箱空了！Emptybin?ReplenishmentNecessary!空箱？必须补料！AssemblyLineSide流水线旁LineRunnerSide补料面KanbanThrownOutProcess看板扔出过程AssemblyLineSide流水线旁LineRunnerSide补料面KanbanCollectionBox看板收集箱KanbanThrownOutProcess看板扔出过程TakeKanbanandplaceoncollectionbox收集看板并放入收集箱内KanbanEmptyBin空箱Placeemptybinsindedicatedshelf把空箱放在特定的搁板上AssemblyLineSide流水线旁LineRunnerSide补料面KanbanThrownOutProcess看板扔出过程AssemblyLineSide流水线旁LineRunnerSide补料面Placeemptybinsindedicatedshelf把空箱放在特定的搁板上EmptyBins空箱KanbanThrownOutProcess看板扔出过程TakeKanbanFromcollectionbox从收集箱中拿出看板AssemblyLineSide流水线旁LineRunnerSide补料面KanbanThrownOutProcess看板扔出过程KanbanAssemblyLineSide流水线旁LineRunnerSide补料面TakeKanbanFromcollectionbox从收集箱中拿出看板KanbanThrownOutProcess看板扔出过程AssemblyLineSide流水线旁

Bonnie看板实践敏捷系列课程之二Bonnie2问题及困惑总结及问题解答看板的核心理念Bonnie问题及困惑Bonnie问题及困惑4需求来自四面八方，优先级不清晰计划不可控，经常延期整个团队忙的不可开交，每个成员每天有好多的任务任务积压多，内部瓶颈严重（比如因为测试人力较少，测试经常成为瓶颈，导致版本积压不能按时交付）成员反馈不积极，需要经常跟着去催进度，遇到问题也不能及时发现风险互相不清楚谁在干什么Bonnie规则5工作进展非常顺利，减去12个小时工作进展正常，减去8小时遇到障碍，增加一张4个小时的任务项哇，发现一个坑，增加一张8个小时的任务项Bonnie看板的理念Bonnie看板理念7识别障碍加速流动灵活响应促进改善①可视化价值流②显示化流程规则③控制在制品④管理工作项流动⑤建立反馈、持续改进看板建立看板管理Bonnie看板理念8需求一、可视化价值流：识别从工作进入到工作离开团队的各阶段价值流动➢可视的是用户价值：可验证、可交付的用户需求，工作从价值的视角来组织➢可视的是工作流动过程：价值流入到价值交付的整个过程，包括工作环节、等待环节（图中灰色阴影列）➢可视问题和瓶颈：•问题指阻碍价值流动的因素：需求不明确、技术障碍、外部依赖等•瓶颈指价值流动不畅的环节，工作在瓶颈处积压成长队形Bonnie看板理念9二、显示化流程规则•显式化指的是明确并达成共识，它与可视化不同•工作项从看板墙上的一列进入下一列所必须达到的标准•是团队协作的依据，更是团队改进的基线价值流动Bonnie看板理念10显示化流程规则Bonnie看板理念11三、WIP：通过控制“在制品”数量，识别工作流的瓶颈•各环节内并行的工作减少，单个工作项的完成+等待的时间缩短（只安排当前能够立刻开工的事情）•让瓶颈和问题更充分暴露，激发团队协作解决瓶颈问题•初始化：刚开始可以尝试设置团队人员数量的1.5倍左右，随着团队的逐渐成熟，慢慢调整先解决瓶颈，让流动顺畅Bonnie看板理念12四、管理工作项流动：•就绪队列填充：工作项拆分到足够小（<2天，最好一天内，以理想小时预估“任务”）•每日站会：✓成员每天都有清晰的工作项（每天的工作目标聚焦）✓由右往左review工作项，站会中充分授权团队成员，自己挪动✓重点关注价值流动过程中问题和阻碍，处理这些问题或提出跟踪方案•发布评审就绪队列填充（迭代计划会）