【文档说明】福建三木集团岗位评价方法介绍.pptx，共(46)页，484.370 KB，由精品优选上传

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福建三木集团股份有限公司管理模式和人力资源咨询项目--如何进行岗位评价--2002年12月2002年12月保密文件第2页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训今日议题•工作评价的定义•工作评价的意义•工作评价的注意事项•工作评价的方法介绍2002年12月保密文件第3页管理模式和

人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训工作评价的定义工作评价：也称职务评价或岗位评价,指采用一定的方法对企业中各种工作岗位的价值作出评定,以作为员工工资分配的依据。职位：指一个组织中特定人员承担的各种职责的集

合。例如，秘书是一个职位，处理函件、管理文件、人事接待、会议记录等职责构成了秘书职位。工作：指组织中一组职责相似的职位的集合。例如，某企业办公室有三个秘书,这三个秘书职位就构成一个秘书工作。它在我国企业人事管理中与岗位、职务同义。2002年12月保密文件第4页管理模式和人力资源咨询项

目——岗位工资评分法培训今日议题•工作评价的定义•工作评价的意义•工作评价的注意事项•工作评价的方法介绍2002年12月保密文件第5页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训工作评价是薪酬制度设计过程的重要环节制定薪酬策略工作分析工作评

价薪酬调查定额、定薪设计薪酬结构薪酬政策整理成文薪酬制度执行薪酬制度评价与调整2002年12月保密文件第6页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训工作评价的意义1.可以为比较广泛范围的人事管理提供依据2.工作评价中所搜集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据，例如确定招聘条件

、培训技术标准等。3.容易被理解和受欢迎4.工作评价可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标2002年12月保密文件第7页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训工作评价的意义3.有利于改善劳动

关系4.工作评价为员工参与工资确定过程的各个方面提供了机会，并且为工资结构的确定提供了一个十分准确和值得信赖的基础。5.有利于实现同工同酬6.一各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定其工资等级，能够保

证同工同酬原则的实现，有利于消除工2002年12月保密文件第8页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训今日议题•工作评价的定义•工作评价的意义•工作评价的注意事项•工作评价的方法介绍2002年12月保密

文件第9页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训第一，是“对事不对人”。此方法只根据被评职务本身的性质与工作内容，以其职务描述为基础，不考虑担任该职务特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件；2002年12月保密文件

第10页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训第二，工作评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。工作评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的

量值，使岗位之间有对比的基础；2002年12月保密文件第11页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训第三，评分时仅考虑该职务相对于本公司的贡献，不必考虑其它公司或其它行业该职务的情况。2002年12月保密文件第12页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法

培训今日议题•工作评价的定义•工作评价的意义•工作评价的注意事项•工作评价的方法介绍2002年12月保密文件第13页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训工作评价方法介绍参照对象定性分析定量分析与工作对比工作排序法因素比较法与量级

对比工作分类法点数法海氏系统方法2002年12月保密文件第14页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训工作排序法根据各种工作的相对价值或它们各自对组织的贡献来由高到低进行排列定义：❑成立评价委员会和选择

需要评价的工作❑通过工作分析，以职务说明书作为排序依据❑进行评价排序❑简单排序法：简单高低排序❑交错排序法：先挑出价值最高的工作，再挑出价值最低的工作，然后在选次高次低等等❑成对比较法：把工作对象两两比较，然后将对比的结果综合比❑较

，得出全部工作的排序结果。方法：❑缺乏时间和财力作规划工作的公司❑结构稳定的公司❑势力单薄的公司适用范围：2002年12月保密文件第15页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训工作排序法❑简单方便❑容易理解和应用优点：❑难以避免主观性❑标准定义宽泛，没有明确的补偿因

素作参考和修正❑评价主体要非常熟悉评估的客体❑缺乏定量分析❑可以按价值大小进行排序，但无法显示岗位之间价❑值差距的大小缺点：2002年12月保密文件第16页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训因素比较法因素比较法可

以看作是工作排序法的改进定义：❑成立评价委员会和选择需要评价的工作❑通过工作分析，以职务说明书作为排序依据❑进行评价排序❑简单排序法：简单高低排序❑交错排序法：先挑出价值最高的工作，再挑出价值最低的工作，然后在选次高次

低等等❑成对比较法：把工作对象两两比较，然后将对比的结果综合比较，得出全部工作的排序结果。方法：❑时间和财力匮乏的公司❑结构稳定的公司❑势力单薄的公司适用范围：2002年12月保密文件第17页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训海氏系统方法：“三分一统”的组成形式1、三个分表

：依据三种付酬因素：知识技能、解决问题能力及职务所承担的责任，把职务进行量化分解，形成相应的三个分表分别进行评分。2、统一加权汇总：最后根据各职务的特点赋予不同的权重计算出加权总分，即为该职务对公司的贡献分值。2002年12月保密

文件第18页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训海氏系统方法的适用范围❑管理类工作岗位❑专业技术类工作岗位2002年12月保密文件第19页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训海氏职务分析指导量表之一：智能水平指导量表付酬因素之一：智能水平智能水平是指使工作达

到规定的标准所需要的、通过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和。智能水平的衡量包括广度和深度，即综合性和透彻性两个方面。一种工作可能需要涉及大量事物的某一方面知识，也可能需要涉及少量事物的大量知识。因此，智能水平是广度和深度的乘积。它包括三个子因数。2002年12月保密

文件第20页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验➢用来反映任职者教育背景和工作经验方面的要求。➢A、B、C、D表示训练有素的程度，是由受教育的程度加工作经验所决定的

。➢E、F、G、H表示建立在中等教育学科基础之上的专门技术和专业技能，是通过长期工作实践获得的。2002年12月保密文件第21页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验❑A.基本的业务水平:❑达到基本的工作规则要求与工作训练❑B.

初等的业务水平:❑熟悉不很深入的、标准的工作规则，并使用简单的设备和机器❑C.中等的业务水平:❑指精通整个过程或整个系统，并熟悉的掌握某种专门设备和使用方法2002年12月保密文件第22页管理模式和人力资源咨询项目——岗位

工资评分法培训智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验❑D.高等的业务水平:❑通过各种途径获得的，能够给某一单一职能工作提供额外的广度和深度的某种专门（非技术性的）技巧。❑E.基本的专门技术：❑需要掌握需

的深入的实践技能和惯例，或科学知识，或者两者兼备的充分技术2002年12月保密文件第23页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验❑F.熟练的专门技

术:❑通过在一个专门的或技术的领域中的广泛实践或经验而获得的、深入掌握的实践技能和惯例或科学理论，或者两者综合的精通的技术。❑G.精通的专门技术：❑通过广泛的、提高性或专门性的训练而获得的，对关键性的技

术、实践和理论的精通。❑H.权威的专门技术：❑对科学知识或某种学科特殊的、无比的精通。2002年12月保密文件第24页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训智能水平子因素之二：管理技巧和要求指在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职能，并使之一体化的技巧

。这种技巧既可以执行性的应用，也可以商议性的运用，还涉及组织、计划、执行、监控和评价职能的综合运用。它分为以下几个等级：起码的相关的多样的广博的全面的2002年12月保密文件第25页管理模式和人力资源

咨询项目——岗位工资评分法培训智能水平子因素之三：人际关系技巧指人际关系方面积极的、熟练的、面对面交往的技巧。人际关系有三个等级：基本的：一般的礼貌就够了重要的：在作出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。关键的：激励他人去

作某件事情是工作的一个关键性的要求。如果不注重人际关系技巧，工作就无法完成。2002年12月保密文件第26页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训智能水平指导量表说明以上三个因素的每种组合分值如量表所示，即为该职位智能水平的相对价值

。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。2002年12月保密文件第27页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训智能水平指导量表基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键50576666768787100

1151151321521521752005766767687100100115132132152175175200230667687871001151151321521521752002002302646676878710011511513215215217520020023026476

87100100115132132152175175200230230264304871001151151321521521752002002302642643043508710011511513215215217520020023

026426430435010011513213215217517520023023026430430435040011513215215217520020023026426430435035040046011513215

21521752002002302642643043503504004601321521751752002302302643043043504004004605281521752002002302642643043503504004604605286001521752002002302

642643043503504004604605286081752002302302643043043504004004605285286087002002302642643043503504004604605286

08608700800200230264264304350350400460460528608608700800230264304304350400400460528528608700700800920264304350350400460460528608608700800800920105

626430435035040046046052860860870080080092010563043504004004605285286087007008009209201056121635040046046052

860860870080080092010561056121614003504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216

140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840权威的专门技术广博的人际关系技巧基本的专门技术科学知识、专业技术和实践经验起码的有关的多样的基本的业务水平熟练的专门技术精通的专门技术管理技巧和

要求中等的业务水平高等的业务水平全面的初等的业务水平2002年12月保密文件第28页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训智能水平指导量表应用举例举例：小车司机班班长、产品研发工程师、营销副总进行评分2002

年12月保密文件第29页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训智能水平指导量表应用举例：小车司机班班长小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务水平；在管理技巧方面，管理一批司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但

均是为企业高级管理人员提供服务，长期与高管人员在一起，他们在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性人际处理技巧。所以其技能因素价值分数为175基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要

关键50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175

200200230264667687871001151151321521521752002002302647687100100115132132152175175200230230264304871001151151321

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151321521521752002002302642643043503504004601151321521521752002002302642643043503504004601321521751752002302302

64304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528600152175200200230264264304350350400460

4605286081752002302302643043043504004004605285286087002002302642643043503504004604605286086087008002002302642643043503504004604605

2860860870080023026430430435040040046052852860870070080092026430435035040046046052860860870080080092010562643043503504004604605286086087008

0080092010563043504004004605285286087007008009209201056121635040046046052860860870080080092010561056121614003504004604605286086087008008009201056

10561216140040046052852860870070080092092010561216121614001600460528608608700800800920105610561216140014001600

1840熟练的专门技术精通的专门技术管理技巧和要求中等的业务水平高等的业务水平全面的初等的业务水平权威的专门技术广博的人际关系技巧基本的专门技术科学知识、专业技术和实践经验起码的有关的多样的基本的业务水平2002年12月保密文件第30页管理模式

和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训智能水平指导量表应用举例：产品研发工程师产品研发工程师负责企业的研发工作，要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，其主要工作是独立开展

研究活动，无须管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键5057666676878710011511513215215217520

05766767687100100115132132152175175200230667687871001151151321521521752002002302646676878710011511513215

215217520020023026476871001001151321321521751752002302302643048710011511513215215217520020023026426430435087100115115132

15215217520020023026426430435010011513213215217517520023023026430430435040011513215215217520020023026426430435035040046011513215215217520020023026426

4304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528

6001521752002002302642643043503504004604605286081752002302302643043043504004004605285286087002002302642

643043503504004604605286086087008002002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004004605285286087

0070080092026430435035040046046052860860870080080092010562643043503504004604605286086087008008009201056304350400400

46052852860870070080092092010561216350400460460528608608700800800920105610561216140035040046046052860860

870080080092010561056121614004004605285286087007008009209201056121612161400160046052860860870080080092010561056121

61400140016001840权威的专门技术广博的人际关系技巧基本的专门技术科学知识、专业技术和实践经验起码的有关的多样的基本的业务水平熟练的专门技术精通的专门技术管理技巧和要求中等的业务水平高等的业务水平全面的初

等的业务水平2002年12月保密文件第31页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训智能水平指导量表应用举例：营销副总营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管

理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，它需要

熟练的人际技巧，这是关键的。因此技能价值分为1400。基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键50576666768787100115115132152152175200576676768710010

0115132132152175175200230667687871001151151321521521752002002302646676878710011511513215215217520020023026476871001001

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700800800920105626430435035040046046052860860870080080092010563043504004004605285286087007008009209201056121635040046046052860860870080080092010561

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105612161400140016001840熟练的专门技术精通的专门技术管理技巧和要求中等的业务水平高等的业务水平全面的初等的业务水平权威的专门技术广博的人际关系技巧基本的专门技术科学知识、专业技术和实践经验起码

的有关的多样的基本的业务水平2002年12月保密文件第32页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训海氏职务分析指导量表之二：解决问题能力指导量表❑解决问题过程包括考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟出若干备选对策，在权衡与评价这

些对策各自利弊的基础上做出决策，然后据此付诸实施等环节。❑关于“解决问题能力”，与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“智能水平”的具体运用，因此以智能水平利用率（%）来测量。❑解决问题的能力可以分解为两个成分：20

02年12月保密文件第33页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训海氏职务分析指导量表之二：解决问题能力指导量表❑思维环境：指定环境对任职者思维所设定限制的松紧程度或环境要求任职者的应变能力；从几乎一切都按规定办的第一级（高度常规的），到只作了含混规

定的第八级（抽象规定的），此成分共分八级。❑思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，从几乎无需动多少脑筋只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无规范可供借鉴的第五级（无先例的），此成分共设了五个等级。2002年12月保密文件第34页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分

法培训解决问题能力指导量表10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%3

8%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%

38%50%66%87%33%43%57%76%100%只有一般规定无先例的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的2002年12月保密文件第35页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评

分法培训解决问题能力指导量表应用举例10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%

43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%8

7%33%43%57%76%100%抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛只有一般规定无先例的司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”

；其管理不需要太多的创造性，基本上是“模式化的”。2002年12月保密文件第36页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训解决问题能力指导量表应用举例10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29

%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%

33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%只有一般规定无先例的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛抽象规定思维难度重复

性的模式化的中间型的适应性的产品开发工程师在产品开发过程种受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境为“广泛规定的”；但由于产品开发属于高创造性的活动，其思维难度为“无先例的”。2002年12月保密文件第37页管理模式和人力资源咨询项目——

岗位工资评分法培训解决问题能力指导量表应用举例10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16

%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%

29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛只

有一般规定无先例的营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立作出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业

无先例可循，其思维难度为“无先例的”。2002年12月保密文件第38页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训海氏职务分析指导量表之三：承担的职务责任指导量表职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最

终结果可能造成的影响。包括以下三个衡量因素：职务责任：可能造成的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的。每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定职务对结果的作用，分为四级：2002年12月保密文件第39页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分

法培训海氏职务分析指导量表之三：承担的职务责任指导量表➢第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上做一点贡献。➢第二级是咨询性作用，即出点主意和建议，补充些解释与说明，或提供点方便。这两种作用都是间接性的、辅助性的。➢第三级是分摊性作用，即共同负责的，指跟本企业内部（不包括本人的

下级和上司）其他部门或企业外部的别人合作，共同行动，因而责任分摊。➢第四级是主要的，即由本人承担主要责任，独立承担或虽然有别人参与，但他们是次要的、附属的、配角性的。这两种作用都属直接性的、主角性的。2002年12月保密文件第40页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培

训海氏职务分析指导量表之三：承担的职务责任指导量表❑行动的自主程度：职务在多大程度上受到指导与控制，分为九级。这一方面是从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）。2002年12月保密文件第41页管理模式和人力资源咨询项

目——岗位工资评分法培训承担的职务责任指导量表大小等级金额范围后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506

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2871151522001151522002641522002643507610013217510013217523013217523030417523030440087115152200115152200264152200264350200264350460100

1321752301321752303041752303044002303044005281151522002641522002643502002643504602643504606081321752303041752

303044002303044005283044005287001522002643502002643504602643504606083504606088001752303044002303044005283044005287

00400528700920200264350460264350460608350460608800460608800105623030440052830440052870040052870092052870092012

16264350460608350460608800460608800105660880010561400304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105

614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112行动的自主程度有规定的受控制的标准化的一般性的有指导的受到方向性指导受到广泛性指引受到战

略性指引仅有一般性指引职务对结果的作用间接直接间接直接间接直接间接直接职务责任微小略有中等巨大2002年12月保密文件第42页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训承担的职务责任指导量表应用举例大小等级金额范围后勤辅助分摊主要后

勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要10141925141925331925334325334357121622291622293822293850293850661419253319253343253343573343577

61622293822293850293850663850668719253343253343573343577643577610022293850293850663850668750668711525334357334357764357

76100577610013229385066385066875066871156687115152334357764357761005776100132761001321753850668750668711566871151528711515220043577

6100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264577610013276100132175100132175230132

1752303046687115152871151522001151522002641522002643507610013217510013217523013217523030417523030440087115152200115

15220026415220026435020026435046010013217523013217523030417523030440023030440052811515220026415220026435020026435046026435046060813217523030

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264350460608350460608800460608800105623030440052830440052870040052870092052870092012162643504606083504606088

004606088001056608800105614003044005287004005287009205287009201216700920121616003504606088004606088001056608800105614008001

05614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112职务责任微小略有中等巨大职务对结果的作用间接直接间接直接间接直接间接直接行动的自主程度有规定的受控制的标准化的一般性的有指导的

受到方向性指导受到广泛性指引受到战略性指引仅有一般性指引小车司机班班长行动自由度小，只属“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也是“微小的”。2002年12月保密文件第43页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训承

担的职务责任指导量表应用举例大小等级金额范围后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要10141925141925331925334325334357121622291622293822293850293850661419253319

25334325334357334357761622293822293850293850663850668719253343253343573343577643577610022293850293850663850668750668711525334357334357764357761

00577610013229385066385066875066871156687115152334357764357761005776100132761001321753850668750668711566871151528711

51522004357761005776100132761001321751001321752305066871156687115152871151522001151522002645776100132761001321751

00132175230132175230304668711515287115152200115152200264152200264350761001321751001321752301321752303041752303044008711515220011515220026415220026

435020026435046010013217523013217523030417523030440023030440052811515220026415220026435020026435046026435046060813217523030417523030440023

030440052830440052870015220026435020026435046026435046060835046060880017523030440023030440052830440052870040052870092020026435046

02643504606083504606088004606088001056230304400528304400528700400528700920528700920121626435046060835046060880046060880010566088001056140030

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840400528700920528700920121670092012161600920121616002112行动的自主程度有规定的受控制的标准化的一般性的有指导的受到方向性指导受到广泛性指引受到战略性指引仅有一般性指引职务对结果的作用间接直接间接直接间接直接间接直

接职务责任微小略有中等巨大产品开发工程师的行动自由度比较大，属于“受到方向性指导”；职务责任不大，“略有”影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，属于“分摊的”。2002年12月保密文件第44页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评

分法培训承担的职务责任指导量表应用举例大小等级金额范围后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要10141925141925331925334325334357121622291622

29382229385029385066141925331925334325334357334357761622293822293850293850663850668719253343253343573

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7610013276100132175385066875066871156687115152871151522004357761005776100132761001321751001321752305066871156687115152871151522001

1515220026457761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132175230304

175230304400871151522001151522002641522002643502002643504601001321752301321752303041752303044002303044005281151522002641522002643502002643

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800175230304400230304400528304400528700400528700920200264350460264350460608350460608800460608800105623030440052830440052870040052870092052

8700920121626435046060835046060880046060880010566088001056140030440052870040052870092052870092012167009

2012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112职务责任微小略有中等巨大职务对结果的作用

间接直接间接直接间接直接间接直接行动的自主程度有规定的受控制的标准化的一般性的有指导的受到方向性指导受到广泛性指引受到战略性指引仅有一般性指引营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度很高，属于“战略性指引”；他全面主管企

业的营销工作，作用为“主要的”；他的决策有时直接决定企业的生死存亡，责任是“巨大的”。2002年12月保密文件第45页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训职务评价因素权重分配表我们假设知识技能、解决问题能力和职务责任

这三个职务评价因素的影响力不同，它们在不同职务中所发挥的作用各有偏重。一般评价因素的权重可以分为三种类型：职务责任比知识技能和解决问题能力重要。如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。职务责任与知识技能和解决问题能力并重。如会计等职能职务。职务责任不及知识技能和

解决问题能力重要。如科研开发、市场分析等职务2002年12月保密文件第46页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训职务评价因素权重分配表以下我们依据这三种类型分别给出了五种权重分配，请依据您对职务的判断，选出您认为合理的权

重分配，在后面的表格内填入相应的序号。总计1100%2100%3100%4100%5100%知识技能解决问题能力职务责任30%30%40%50%60%70%70%60%50%40%