管理控制解析一、管理控制概论（1）管理中的控制工作就是按设定的标准去衡量计划的执行情况，并通过对执行偏差的纠正来确保计划目标的正确与实现。计划和控制是实现组织目标密不可分的一对辨正统一体。含义作用对环境的变化及时作出反应克服因管理权力分散导致的失控现象纠正因管理人员能力差异带来的偏差一、管理控制概论（2）管理控制的特点1）管理控制具有整体性：所有管理人员、组织的各个方面（人员士气与作风、工作程序、产品质量、资金成本、物料消耗、工作或学习业绩……）2）管理控制具有动态性3）管理控制是对人的控制并由人来执行4）管理控制是提高员工管理能力、业务能力、自我控制能力等的重要手段一、管理控制概论（3）计划与控制的关系计划控制1）指导管理活动2）先给出期望目标3）需各种信息支撑4）为控制提供标准1）保证管理活动正常开展2）按期望目标进行的结果3）可获得各种信息4）为计划提供保证二、控制的类型（一）按控制标准Z的特点分1、程序控制P458,特点：Z=(t)t—时间2、跟踪控制论P458~460特点：Z=(W)Z—控制对象跟踪的先行量3、自适应控制P460特点：Z=(K1)K1—过去已达状态4、最佳控制论P460~461特点：Z=max(X,S,K,C)或：Z=min(X,S,K,C)—目标函数X—输入量S、K—传递因子C—各附加参数(二)按控制的时间、对象及目的分主要有：前馈控制（又称事前控制、预防控制）、实时控制（又称同步控制、现场控制）、反馈控制（又称事后控制）三种控制方式。行动前（输入）行动中（过程）行动后（输出）前馈控制同步控制反馈控制当问题发生时对其进行控制问题发生后加以纠正预计问题三、有效控制的要求与条件1）控制的及时（适时）性2）控制的准确性3）控制的适度性4）控制的客观性5）控制的适应（灵活）性6）控制的经济性图例1、有效控制的要求控制力度太小，难受效益1、只解决次要问题2、控制成本过高3、压抑员工积极性控制成本控制收益净收益最大控制程度成本与收益BCEAX1X2控制费用与收益变化控制不足控制适度控制过剩2、有效控制必要条件1）控制应与计划、职务相适应2）控制应与主管人员的工作风格与特长相适应3）关键控制点与例外原则相结合4）控制应具客观性、避免主观、片面5）控制应具有一定灵活性6）控制系统应与组织文化相适应7）控制系统与方法应考虑经济性以降低控制成本8

中国北方工业公司1安达信企业咨询企业管理控制系统安达信企业咨询中国北方工业公司2安达信企业咨询一、企业面临多种业务风险二、企业管理控制系统简介三、我们的最佳实务目录中国北方工业公司3安达信企业咨询一、企业面临多种业务风险二、企业管理控制系统简介三、我们的最佳实务目录中国北方工业公司4安达信企业咨询外部内部管理决策企业业务风险模型TM竞争着敏感性股东关系资金充足性灾难性损失独立／政治法律行政管理产业金融市场信息处理/技术风险使用权完整性相关性可得到性财务风险货币利率流动性现金转移／流通速度改变结算再投资信用廉正风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉授权风险领导力权力限制表现激励沟通营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失／损失符合性业务中断产品／服务失败环境健康和安全商标／产品名侵蚀营运价格合同执行衡量结盟管理报告环境风险流程风险决策信息风险财务预算和计划完整性和精确性会计信息税收福利基金投资评估战略环境检视业务组合价值评估组织结构资源分配计划生命周期中国北方工业公司5安达信企业咨询环境风险1.竞争者－竞争者令企业失去原有的市场竞争优势2.敏感性－企业无法对变化的环境作出有效及时的反应3.股东关系－直接关系到企业在资本市场上的筹资能力4.资本的可获得性－公司可能无法筹措到足够的资金来支持自身发展中国北方工业公司6安达信企业咨询环境风险（续）5.灾难性损失－自然灾害给企业造成巨大的损失6.政策.法规风险－由政策.法规的不可测性及变化给企业带来损失7.行业风险－由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中的优势地位8.金融市场风险－由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产造成损失中国北方工业公司7安达信企业咨询流程风险－营运风险1.客户满意－由于对客户服务不够重视造成营业额下降2.人力资源－岗位人员资格和能力不够3.产品开发－新产品无法被市场接受4.效率－企业效率底下令成本高居5.能力－企业生产能力过剩或者不足中国北方工业公司8安达信企业咨询流程风险－营运风险（续）6.表现差异－企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距7.时间拖延－业务流程耗时过多8.存货遗失－由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损失9.符合－由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无法完成企业的预期目标中国北方工业公司9安达信企业咨询流程风险－营运风险

中国北方工业公司1安达信企业咨询企业管理控制系统安达信企业咨询一九九九年一月二十三日中国北方工业公司2安达信企业咨询一、企业面临多种业务风险二、企业管理控制系统简介三、我们的最佳实务目录中国北方工业公司3安达信企业咨询一、企业面临多种业务风险二、企业管理控制系统简介三、我们的最佳实务目录中国北方工业公司4安达信企业咨询外部内部管理决策企业业务风险模型TM竞争着敏感性股东关系资金充足性灾难性损失独立／政治法律行政管理产业金融市场信息处理/技术风险使用权完整性相关性可得到性财务风险货币利率流动性现金转移／流通速度改变结算再投资信用廉正风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉授权风险领导力权力限制表现激励沟通营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失／损失符合性业务中断产品／服务失败环境健康和安全商标／产品名侵蚀营运价格合同执行衡量结盟管理报告环境风险流程风险决策信息风险财务预算和计划完整性和精确性会计信息税收福利基金投资评估战略环境检视业务组合价值评估组织结构资源分配计划生命周期中国北方工业公司5安达信企业咨询环境风险1.竞争者－竞争者令企业失去原有的市场竞争优势2.敏感性－企业无法对变化的环境作出有效及时的反应3.股东关系－直接关系到企业在资本市场上的筹资能力4.资本的可获得性－公司可能无法筹措到足够的资金来支持自身发展中国北方工业公司6安达信企业咨询环境风险（续）5.灾难性损失－自然灾害给企业造成巨大的损失6.政策.法规风险－由政策.法规的不可测性及变化给企业带来损失7.行业风险－由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中的优势地位8.金融市场风险－由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产造成损失中国北方工业公司7安达信企业咨询流程风险－营运风险1.客户满意－由于对客户服务不够重视造成营业额下降2.人力资源－岗位人员资格和能力不够3.产品开发－新产品无法被市场接受4.效率－企业效率底下令成本高居5.能力－企业生产能力过剩或者不足中国北方工业公司8安达信企业咨询流程风险－营运风险（续）6.表现差异－企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距7.时间拖延－业务流程耗时过多8.存货遗失－由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损失9.符合－由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无法完成企业的预期目标中国北方工业公司9安达信企业

第二章管理理论的沿革企业管理课件本章的主题是：♦西方管理理论产生发展各历史阶段及其代表学说♦中国古代管理思想的基本特征及精华♦管理学主要流派的基本观点第二章管理理论的沿革P25企业管理课件第一节西方管理理论的演变与发展一、西方早期管理思想的产生（18世纪60年代开始）二、科学管理阶段（19世纪末、20世纪初）三、行为科学阶段（20世纪30年代-）第二章管理理论的沿革四、管理理论丛林（二次大战后）企业管理课件第一节西方管理思想的演变与发展一、西方早期管理思想的产生（18世纪－19世纪末）英国经济学家亚当·斯密（AdamSmith），提出劳动价值论及劳动分工理论。英国数学家查理·巴比奇把技术手段应用到管理上,是早期运筹学和管理科学的鼻祖;发展了斯密的分工理论；并提出按照生产效率不同来确定报酬。丹尼尔·麦卡勒姆(DanielCraigMccallum,1815-1878)提出通过规章制度进行管理。第二章管理理论的沿革英国空想社会主义者罗伯特·欧文强调重视人的作用和尊重人的地位，被称为“现代人本管理之父”。企业管理课件第一节西方管理理论的演变与发展二、科学管理阶段（19世纪末、20世纪初）（一）泰罗的科学管理第二章管理理论的沿革（二）法约尔的组织管理理论（三）福特制现代企业管理课件第一节西方管理理论的演变与发展（一）泰罗的科学管理泰勒（1856-1915），美国著名管理学家。他的代表作有：《计件工资制》（1895）、《车间管理》（1903）和《科学管理原理》（1911）等。第二章管理理论的沿革"科学管理之父"--泰勒（Frederick.winslow.Taylor）企业管理课件第一节西方管理理论的演变与发展第二章管理理论的沿革1.泰罗管理理论的主要观点：①科学管理的实质—劳资双方的一次完全的思想革命②科学管理的根本目的—谋求最高的工作效率③科学管理的中心问题——提高劳动生产率④科学管理的手段——科学的管理方法2.泰罗的科学管理原则：P25①劳动方法标准化②培训工人科学化③实行奖励工资制④管理职能专业化⑤例外原则企业管理课件第一节西方管理理论的演变与发展第二章管理理论的沿革3.对泰罗制的评价：①将科学引进了管理领域，为管理理论、管理实践开创了新局面。②它是科学提高劳动生产率的方法。③把管理职能与执行职能分离，使管理理论的创立和发展有了实践基础。④把工人看成是会说话的机器，未

第二章企业管理理论第一节古典管理理论第二节近代管理理论第三节当代管理理论第四节社会责任与管理道德第一节古典管理理论◼科学管理理论◼一般管理理论◼科层组织理论(管理组织理论)◼科学管理之父――泰罗◼主要观点◼管理的中心问题是效率问题◼用科学的方法代替传统经验方法◼科学挑选工人，能力与工作相适应◼计划职能和执行职能相分离◼差别计件付酬制◼例外原则一、科学管理理论其他一些管理学家对泰罗制的贡献◼巴思——数学家◼甘特——甘特图◼吉尔布雷思夫妇——动作研究◼福特——第一条流水线◼代表人物：法约尔◼主要内容：◼6种经营活动◼5种管理职能◼14条管理原则计划组织指挥协调控制二、一般管理理论六种经营活动：技术活动商业活动财务活动安全活动会计活动管理活动十四条管理原则：（1）劳动分工（2）权力与责任对等（3）纪律（4）统一指挥（5）统一方向（6）个人利益服从整体利益（7）员工报酬十四条管理原则：（8）集权（9）等级系列（10）秩序（11）公平（12）人员稳定（13）主动性和创造性（14）团结合作◼组织理论创始人――韦伯◼理想的科层组织体系3条规则◼职责分配：按目标分解活动，活动即职责◼权力授予：按职责授权，严格限制◼人才聘用：符合条件，量才用人◼权力的类型◼韦伯把权力定义为引起服从的命令结构三、科层组织理论（官僚组织）◼被社会所接受的合法权力有三种类型◼传统型：建立在习惯和古老传统之上◼个人魅力型：建立在对个人的崇拜之上◼法理型：建立在法律确定基础之上。特征：◼明确性（权力有明确的规定和限制）◼连续性（权力是授予职务而非个人，不会因为人事更迭而中断）◼稳定性（可借法律手段来执行）科层组织理论官僚行政组织的特征◼劳动分工◼职业导向◼非个人性◼正式的规章制度◼权力等级◼正式的甄选第二节近代管理理论一、一般组织管理理论◼代表人物：巴纳德◼主要观点：◼组织论的管理论◼正式组织和非正式组织◼组织平衡◼管理人员的职能◼权威理论◼创始人――梅奥◼梅奥与霍桑实验◼照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验◼梅奥的人群关系理论◼工人是“社会人”而不是“经济人”◼企业中存在着非正式组织◼生产效率主要取决于职工工作态度以及他和周围人的关系二、人际关系学说第三节当代管理理论一、决策理论二、管理过程理论三、管理科学理论四、系统理论五、权变理论六、管理文化理论七、行为科学理论八、其它理论，如经验管理理论、组织管理理

第二章管理理论与管理学科学是经过整理的知识。任何科学的根本特点是，运用科学的方法去发展知识。科学方法应该通过观察确定事实，对这些事实进行分类和分析后，找出因果关系。如果这些概括或假设经过检验证明是正确的，也就是反映了或说明了实际，因此有助于预测在类似环境下将发生什么情况，这些概括或假设就称为原则。理论是将相互储存的概念和原则系统地组合起来，从而构成重要知识的框架或组合。在管理领域里，理论的作用在于提供一种手段，对重要的有关的管理知识进行分类。管理理论的演进（时间维度）◼古代管理◼工业革命◼科学管理◼人际关系-行为科学◼二战后的管理丛林◼战略、系统和权变理论◼企业文化理论◼变革与创新不同时期管理理论关注的重点◼19世纪末20世纪初形成的古典管理理论◼20世纪20年代开始的“人际关系——行为科学”理论◼二战之后形成的管理理论丛林◼20世纪80年代的管理比较研究◼20世纪90年代的战略管理与管理反思◼21世纪初的企业家时代管理理论的产生与发展过程是一个不断创新的过程科学管理理论体系示意图法约尔的一般管理体系◼管理活动是不是一种独立的活动？技术活动；商业活动；财务活动；安全活动；会计活动；管理活动◼管理活动的基本内容有哪些？计划；组织；指挥；协调；控制◼为顺利开展管理活动，应遵循什么样的基本原则？分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；人员的报酬；集中；等级制度；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；人员的团结法约尔“桥”MCDBEAF科学管理理论的正确性霍桑工厂实践的正确性完全正确有问题正确错误霍桑实验的基本设计和研究思路外部信息反馈网络企业系统外部环境转换过程产出投入顾客人力财力物力信息企业开放系统示意图战略崇高目标风格人员技能结构制度7‘S模型日本企业与美国企业的对比◼终身雇佣制◼缓慢的评价和晋升◼非专业化的经历道路◼含蓄的控制◼集体的决策过程◼集体负责◼整体关系◼短期雇用◼迅速的评价和升级◼专业化的经历道路◼明确的控制◼个人的决策过程◼个人负责◼局部关系日本企业美国企业学习经典管理理论的基本思路◼理论产生的背景是什么？◼理论提出者有什么特点？◼理论提出者遵循了什么样的分析思路？◼提出者采取了何种解决办法？◼这种解决办法的效果如何？◼存在哪些值得改进的问题？◼这种理论在今天的利用价值如何？管理学的研究对象◼管理学研究各类组织、各种管理活动中的共性

现代领导艺术主讲人吴德贵研究员人事部中国人事科学研究院副院长（正司级）2023/8/311•现代领导者十大新理念•现代领导艺术九大内涵•提升领导艺术六条建议内容提示★2023/8/3121.关于领导趋势2.关于领导人才3.关于领导特质4.关于管理定义5.关于管理本质6.关于管理三分7.关于管理三讲8.管理三少三多9.领导角色三员10.管理五个维度一、现代领导者十大新理念2023/8/313第一个理念：关于领导趋势⚫领导，包括领与导两个方面。领是刚性的。导是柔性的。⚫过去主要是领，今天主要是导。⚫领导领导，由领到导，只领不导，问题不少。2023/8/314第二个理念：关于领导人才⚫领导人才使命：发现人才；培养人才；使用人才。⚫领导人才雅称——“现代白骨精”。⚫领导人才定位：第三只鹦鹉。2023/8/315第三个理念：关于领导特质第一项好人+能人的复合⚫大师论好人季羡林：多一点王选：一样多第二项“简单”+“懒惰”的复合⚫复杂简单转换规律⚫懒勤隔代规律⚫巴顿将军的人才观2023/8/316巴顿将军的人才观基本特征使用方略聪明不勤快当总统勤快不聪明当罪魁既聪明又勤快当总理既不聪明又不勤快当牛马2023/8/317第四个理念：关于管理定义让别人去做你想做而不愿意亲自去做的事情。——彼得·杜拉克管事理人。----曾仕强2023/8/318第五个理念：关于管理本质化繁为简抓大放小事殊理同（一）（二）（三）2023/8/319第六个理念：关于管理三分第一，分类管理第二，分层管理第三，分岗管理2023/8/3110第七个理念：关于管理三讲第一，讲道理—以理服人第二，讲条理—科学规范第三，讲伦理—以人为本2023/8/3111第八个理念：管理三少三多少管小事多管大事少管闲事多管正事少管近事多管远事2023/8/3112第九个理念：领导角色三员教练员裁判员辅导员1232023/8/3113第十个理念：管理的五个维度5管好外部是亮点4管好上级是难点3管好同级是盲点2管好下级是重点1管好自己是起点2023/8/3114决策艺术沟通艺术激励艺术讲话艺术开会艺术自我形象设计艺术用人艺术授权艺术协调艺术二、现代领导艺术九大内涵2023/8/3115刘峰教授领导“十力”决断力洞察力亲和力激发力凝聚力学习力影响力应变力执行力综合力2023/8/3116东西方文化差异领导艺术是东方的优势，管理理论是西方

领导管理者（各级领导人）是任何企业最基本、最珍贵的资产。第一章领导理论第一节领导概述一、领导与领导者领导：运用各种影响力，指挥或带领、引导或鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导者：在组织中发挥领导作用的人。（具有一名以上下属的各级主管）二、领导的作用：指挥、协调、激励1、在组织决策方面起指向和决断作用2、在组织体系中起纽带及核心作用3、在组织行为方面发挥激励和协调作用三、领导的构成要素及领导效能1、领导的构成要素•权力；（制度权、个人影响权、专长权）•对人要有基本的理解；•杰出的鼓舞能力；•领导者作风及其所营造的组织气氛。2、领导效能的支柱领导效能健全组织制度权力员工的沟通决策质量领导者素质威信第二节领导方式及其理论一、领导方式的基本类型：专权型、民主型、放任型二、领导者素质及素质结构（一）基本素质：品德、知识、能力、体质、群体素质结构（二）领导素质结构1、技巧结构观念技巧、人文结构、技术技巧高层管理、中层管理、基层管理2、能力结构技术能力、商业能力、财务能力、安全能力、会计能力、管理能力工人、工长、车间主任、分厂长、部门领导、经理、总经理三、领导方式理论（一）利克特的4种管理方式Ⅰ、专制—命令式Ⅱ、温和—命令式Ⅲ、协商式Ⅳ、群体参与式*（二）阿吉里斯的不成熟—成熟连续流从不成熟的被动、依赖、方法少、兴趣淡、目光短浅、地位从属、少自知之明到成熟的能动、独立、方法多、兴趣浓厚、目光长远、地位显要、有自知之明且能自控领导的任务是帮助员工从不成熟走向成熟（三）连续统一体理论Ⅰ领导作出并宣布决策Ⅱ领导销售决策Ⅲ提出计划并让提出问题Ⅳ提暂定计划Ⅴ提问题征求建议、作出决策Ⅵ决定界限，团体决策Ⅶ允许下属在一定界限内行使职权ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦ以上级为中心以下属为中心强弱弱强领导权力应用下属自由领域（四）管理方格理论1.1贫乏型管理1.9乡村俱乐部式9.1专制的任务管理9.9团队主管5.5适中但不卓越1.99.91.19.15.5关心人关心生产1、领导方式权变理论S=f(L,F,E)领导方式=f(领导者特征,追随者特征,环境)领导者特征：领导类型追随者特征：下属的成熟程度环境：领导职位、任务性质、上下级关系（五）权变理论（情境理论）2、权变理论：经营管理无定式，一定要因地、因时、因人而宜。3、权变的依据4、权变的外部环境•技术革命、经济动荡、市场变化；•经济体制改革；•跨文化管理；•价值

企业管理领导的艺术墨-单文QQ：116554206email：e800zhu@163.com子曰：为政以德，其如北辰，居其所，而众星共之。墨-单文QQ：116554206email：e800zhu@163.com领导应具备根性与能力墨-单文QQ：116554206email：e800zhu@163.com能力——操控本事洞察力、敏锐的观察并发现和预知思考力、灵活的想象并总结和判断决策力、坚定的信念并制定和实施组织力、有效的沟通并监督和联系影响力、平易的管理并关爱和权威执行力、果断的下达并督导和贯彻墨-单文QQ：116554206email：e800zhu@163.com领导需具备7大根性墨-单文QQ：116554206email：e800zhu@163.com领导根性一：沉稳表现：冷静、坦然、镇定培养方法：1、不要随便显露你的情绪2、不要逢人诉说你的困难与遭遇3、在征询别人的意见以前，自己要先做思考，但不要先讲4、不要一有机会就唠叨你的不满5、重要决定或处分尽量与别人磋商，最少要隔一夜再发布6、走路与说话不要慌乱墨-单文QQ：116554206email：e800zhu@163.com行事牢记三不要紧张不要慌张放下不要放弃随意不要随便墨-单文QQ：116554206email：e800zhu@163.com领导根性二：细心表现：谨慎、缜密、专业、完美培养方法：1、对身边发生的事情，常思考它们的因果关系2、对做不到的执行问题，要发掘他们的根本症结3、对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议4、做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯5、经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端6、自己要随时随地对“不足”的地方“补位”墨-单文QQ：116554206email：e800zhu@163.com提醒：人才没有培养起来不要扩张例外管理：将例行化、流程化的工作予以放权，交给下属去做，而自已则专注于例外事情的处理。有什么事情是别人不会做的，跳下去！墨-单文QQ：116554206email：e800zhu@163.com领导根性三：胆识表现：强势、果决、冒险培养方法：1、不要常用缺乏自信的辞句2、不要常常反悔，对已经决定的事轻易的推翻3、在众人争执不休时，不要没有主见4、遇有不公、不正、不仁、不义的事情，不要一味的沉默5、面对自恃甚高的干部或员工，要注意他们逾越或犯规的举动，而且

上海天矶管理咨询公司简介天矶咨询讲师介绍•徐金标•中国矿业大学管理硕士•个人专长领域：企业体检、战略管理、人力资源管理。•联系方法：电话：021-52897080天矶咨询现代企业管理漫谈一、现代企业管理的发展历程二、现代企业管理的三大重心三、现代企业管理升级四、领导方法点滴天矶咨询一、现代企业管理的发展历程1.管理重要性变迁2.现代企业管理的发展与创新天矶咨询1、管理重要性变迁•生产管理•营销管理•人力资源管理–人力资源部经理的职业发展天矶咨询2、现代企业管理的发展与创新2.1古典科学管理学派泰罗、法约尔目标：发挥认得最大效能；工业化，强调人和设备的匹配；员工被看作经济人，强调满人的物质需求。2.2人际关系学派、行为管理文化管理企业文化管理、员工关系管理目标：提高员工的士气；强调设备和环境对人的匹配员工的社会性得到关注，强调员工关系和关爱。2.3人性管理人力资源管理目标：满足认得更高层次需求；强调全面发挥认得潜能和积极性强调对人的尊重、自我实现、成就感；以人为中心的全面管理，学习、发展、尊重、关爱。天矶咨询二、企业管理的三大重心1.战略管理2.人力资源管理3.流程管理–战略理论：经营业绩有战略和经营有效性决定，经营有效性包括认得管理和流程管理。–决定企业成功的要素很多，从企业管理角度看：战略、人员与运营流程是核心的三个决定性要素，只有将三者进行有效结合，才能取得企业的最终成功。–企业运作的平台，也是企业的结构：法人治理结构、组织结构。天矶咨询法人治理结构组织结构人力资源管理流程管理战略管理天矶咨询1、战略管理1.1为什么需要战略？1.2战略管理构成部分1.3战略制定步骤天矶咨询1.1为什么需要战略？➢环境的不均衡性。➢发展的趋势性。➢事件结果的滞后性。➢什么情况下需要战略设计天矶咨询1.2战略管理构成部分•战略设计——战略目标•战略规划——目标路径•战略实施——资源配置、人员配置、目标分解、绩效控制天矶咨询1.3战略制定步骤•行业发展趋势分析•行业价值链分析•公司资源分析•公司行业目标•公司行业价值链目标•公司战略目标•公司战略规划天矶咨询2、人力资源管理2.1人力资源管理的内容2.2人员配置管理2.3绩效管理2.4理念管理2.5学习管理天矶咨询2.1人力资源管理的内容人力资源管理配置管理绩效管理理念管理学习管理合适的岗位配置合适的人选，涉及：工作分析、人力资源规划

企业管理的魅力規劃組織用人領導控制人力資源財務管理研究與發展生產行銷售後服務管理企業高階中階基層基層中階高階基層中階高階基層中階高階基層中階高階生產資源(5P)人員(people)零件(parts)工廠(plants)製程(processes)規劃與控制(planning&control)管理(徹底排除浪費)整頓(Seiton)清潔(Seiketsu)清掃(Seiso)教養(Sizuke)安全(Safe)整理(Seirs)投入土地勞工資本轉換過程產出貨品服務控制附加價值看板目的及功能(1)目的(2)功能看板是實現JUSTINTIME生產,用以防止製造過剩的目視管理道具。‧生產指示及運搬的情報甚麼時候,甚麼東西,生產或運搬多少數量的情報內容,自動的提供出來的作業指示票。‧抑制製造過剩僅生產被後工程所使用的數量,並依看板丟出的順序生產。‧目視管理的道具(看板配合現物運轉)透過看板可立即判斷正常與異常。部品及製品的料架上貼附看板可判斷在庫量、品番、品名的狀況,運搬作業容易實施。‧工程作業改善的道具可當做在庫的增加減少及差異的要因調查和改善對策的道具。(3)看板管理LINE側&一時置區部品各組立組&受入組1.作業員拿到第一個部品時,將看板同時投出。2.MAX&MIN的在管理當超過MAX或低於MIN時,連絡物流職制調整看板。3.職制定點定期做MAX與MIN確,以及看板有無確實投出。4.職制需確認物流投料時,看板放置位置是否為作業員正面。5.定期回收是否確實實施。6.先行加工的確認。當聽到看板廣播回收時(a)現場職制將子POST看皮投入親POST(b)物流人員至親POST回收當使用到第一個部品時,將看板投入子post看板的發注受入組1.定時回收的地方是否有漏掉。2.看板依附空箱的確認及實績登錄。3.看板讀取的時間是否遵守。4.定期OUTPUTLIST(13便與月度看板迴轉張數)確認實施,並實施異常的登錄與FOLLOW。(組別為單位)工具統計工具管理技術活用QA七大工具、QC新七大工具其它統計工具、技術P-D-C-A管理技術方針管理其它物流人員將回收看板廠商分開物流人員40分/1回至各親POST回收工程間物流(1)銷售‧生產實態物流‧情報L/TORDER適應變動生產的物流管理‧為了達成反映最新市場動態，促使精度提升物流‧情報L/T越短越好‧為了因應市場變動而必要之調整的高靈活度物

管理面临新的变革管理模式面临变革(知识经济推动企业模式重组《》)管理思想和管理手段产生变革◼价值观：占有和无节制的消耗自然资源开发人的资源和充分发挥科技人才效用。“以人为本”的管理也就越来越成为现代管理活动的一种主导思想，对智能资本的管理也必将变得越来越重要。◼管理理念：传统和相对封闭开放与协作；“互不相容性竞争”“协作性竞争”和“战略联盟”◼管理手段：利用网络技术实现组织、人才、管理职能、产权、企业实体的虚拟化《》。◼工作方式：CAX\NC技术得到普及应用。利用网络技术进行电子商务、建立新的供应链。《》管理的新发展《》管理思想的新发展管理模式的变革管理手段的新发展第二章管理思想的新发展中西方管理思想的融合人本管理知识管理企业再造协同竞争一、中西方管理思想的融合----中西方文化对人的影响中方文化的影响◼地理位置：三面陆路，一面临海，对外交通及不便利，而内部回旋余地又相当开阔。◼思考方式：处理问题的视野博大精深，善于发现问题；思维简洁、不规范，带有神秘色彩；对事物概念定位不够精确。◼对人的影响：重先验理性；以权威为中心；服从和柔顺；重志轻功。西方文化的影响◼地理位置：漫长的海岸线，内陆交通极不便，只能向外拓展以求发展。◼思考方式：思辨，视野精细绝伦，善于处理和解决现实问题；对问题概念的定位非常精确；善于表达思维，联想丰富。◼对人的影响：以个人为重，强调自我意识和竞争、进取；推崇以事实为中心，强调客观效用；尊重独立创造；重欲轻志，视财富为成功的标志，把人的欲望看成为天然、合理的要求；重实验，重逻辑理性一、中西方管理思想的融合----中西文化背景下的管理思想中方的管理思想特点：《》◼受儒家、道教思想长期影响：讲集中，求统一，管理活动大多是围绕着如何“加强中央集权”这一主题而展开的。追求和谐的管理境界。◼受地理环境的约束：血缘宗法关系非常紧密，因此管理活动的中心是“人”，以伦理关系为基础，以道德和教育为轴心，是一种人文主义型的管理。西方的管理思想特点：《》◼侧重于方法意识和技术层面的管理：重视实践和理性思考，导致了对方法的寻求和技术的拓展。因此，在西方管理思想中方法意识非常强。一、中西方管理思想的融合----中西方管理思想的缺陷中方管理思想的缺陷◼“人治”而不是“法制”派系林立，党争不休；一朝天子一朝臣，难以避免政策的大幅波动，加大了管理效用的不确定性。强化等级制度，

企业管理模式设计组织机构调整方案建议企业管理模式设计内容⚫业务流程重组要点涉及六个方面⚫管理模式的设计五个原则⚫新组织结构⚫关于企业的具体设想与展望XX重型汽车股份有限公司BPR的目标⚫使产品在市场上最具有竞争力⚫对顾客（内外部）能提供最好的服务⚫企业能获得最大的增值和效益重新设计流程的基本方法A.系统的再设计（SystematicRedesign）“B.白纸法”（CleanSheetApproach）XX重型汽车股份有限公司正常供应链与现状供应链比较图客户定单市场信息产品设计采购制造销售客户企业外部企业外部企业内部正常供应链应为：现状供应链为：产品设计采购制造销售客户客户定单企业内部企业内部企业外部企业外部本次企业业务流程重组要点涉及六个方面信息流与物流方面的问题信息流方面⚫企业内部信息流不畅通⚫企业内部数据共享性差物流方面⚫物流畅通性差⚫生产参数（如生产提前期）经验多、定量少⚫业务流程中有些环节不严密、漏洞多资金流与内外供应链上各环节的畅通性的问题资金流方面⚫资金流与物流脱节严重⚫备件应收款控制较弱，资金管理尚需加强内部供应链上各环节的畅通性方面⚫客户对产品需求的多样化与企业的生产面向客户要快捷化的矛盾⚫国外采购、国产化与自制件能否满足生产周期的需要企业面向客户与提高生产率、企业效益企业面向客户方面⚫产品跟踪服务、客户与客户群、客户需求、客户动向等信息不足⚫企业“一切面向客户”的认识尚待深入，如何持续超出客户期望值的服务尚需下功夫提高生产率、提高企业效益方面⚫多品种，单件小批量生产类型的企业，如何提高产品生产能力？⚫如何提高企业效益？企业新管理模式设计组织机构调整方案建议ERP系统需要建立企业新的组织架构，以支持新业务流程的高效运行管理模式的设计主要遵循五个原则⚫面向流程的企业管理模式⚫以业务流程“同一性”实现管理职能整合⚫以职能“同一性”实现“整合集中化”管理⚫重新配置资源⚫监督与控制面向流程的企业管理模式⚫流程是指为了完成企业的某一目标或任务而进行的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序的集合。⚫以流程为核心是BPR理论的精髓，它彻底打破200多年来的分工理论框架的基础。⚫企业是一个系统，企业本身的运行是一个综合流程系统XX重型汽车股份有限公司高阶流程图—面向目标流程的设计客户市场高阶层流程（综合流程）是企业重组流程的依据⚫企业运作的概貌⚫重组工作的基础⚫

企业管理领导培训PPT模板职场培训文明礼仪LOGO课程背景•BACKGROUND目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题：原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级；管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要！前言FOREWORDLOGO管理者工作现状调查•INVESTIGATION前言FOREWORD——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务；——事无巨细，不善于授权；——虽有目标，但缺乏目标控制；——不善于不习惯做计划；——救火现象普遍；——未接受系统的管理技能培训；——认为对人的管理是人事部门的事，不善于招聘、选拔、培训、激励下属；——不属于建立有效的工作团队和工作网络；LOGO中层管理者的重要性•IMPORTANCE据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长；如果您要造就一个强大的公司，那么，请您先学会打造强大的中层！前言FOREWORDLOGO目录角色转变1定位误区2定位分析3定位认知4CONTENTSLOGO过渡页TRANSITIONPAGE角色转变◆管理者角色转变的对比◆骨干员工与管理者的区别◆角色转变困难的4个原因第一部分LOGO管理者角色转变的对比1、专才——通才;2、英雄——领袖；3、依靠个人努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。4、善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。5、对技术性强的职业——对管理职业有认同感。6、面对事——人与事的平衡。LOGO业务员型精英型堕落型官僚型管理能力业务能力能力坐标请问，您属于那一型的？4种不同的类型LOGO骨干员工管理者组织中位置执行层监督管理层职责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业/业务技能人际、管理评价标准个人成绩团队业绩自我实现技术专家/优秀业务员管理专家骨干员工与管理者

母子公司关系及关联交易§1母子公司关系及一般规定§1.1母子公司定义•从严格意义上说，母公司应指混合控股公司，即拥有其他公司的一定数量的股份从而控制其他公司，其本身又从事自己的业务活动的公司。•被母公司拥有一定股份而加以控制的公司，称子公司。德国1965年新股份法规定，凡能拥有或控制其他公司的多数表决权的公司称母公司，而被控制的公司则称子公司。法国1965年《股份有限公司法》规定，如果一个公司掌握另一个公司一半以上的股本，则后者是前者的子公司，前者是后者的母公司。意大利1942年《民法典》中，规定子公司的含义：（1）另一公司因持股的原因能在其普通年会上控制它的主要表决权；（2）另一公司因持股的原因或特殊的合同关系，能对其业务有决定性的影响；（3）另一公司（母公司）所拥有的子公司。日本在《商法典》中规定：若某公司拥有另一家公司半数以上股本则前者是母公司，后者是其子公司。美国1935年《公共事业控制法》规定：任何公司已发行的有表决权的股票中，如果有10%或更多的数量为另一公司所掌握时，该公司即为另一公司的子公司，另一公司为该公司的母公司。1950年《美国标准公司法》规定，若某公司的每一类股份中，至少有90%已公开发行并售出的股份为另一家公司所拥有，则前者是子公司，后者是其母公司。英国1948年《公司法》规定：下列任何一个条件下，A公司是B公司的控股公司（母公司），B公司则是A公司的子公司。（1）A是B的在册股东，并实际控制B的董事会；（2）A拥有B一半以上的股本；（3）B是A的孙女公司（即A的子公司所有的子公司）。§1.2母子公司关系的法律规定●两种母子公司关系一是集团专门法的母子公司关系，称集团内母子公司关系；二是公司法上母子公司关系，称非集团或事实集团母子公司关系。母子公司关系的一般原则：独立法律实体论各国原则上都认为：母子公司在法律上是独立的，子公司不是母公司的一个部分，而是独立的法人。近半个世纪以来，各国认识到，母公司利用子公司的法律上的独立性，对子公司又不负担责任，这对子公司的其他股东及其债权人而言，是不公平的，因而应对“独立法律实体”原则给予修订。集团专门法上母子公司关系的基本规定——管理关系：母公司负有“谨慎董事”义务。——会计制度：母公司必须制作集团帐薄和集团结算报告。——责任关系：母公司有义务弥补子公司的年度亏损。非集团母子公司关系的基本规定——管理关

企业管理那点事目录什么是企业？二企业要素三企业运营五大要求四全面、合理、宽阔、健全、完善、科学、顺畅、及时、兑现、依据、三严、三公、三不、四流五十化管理一六七八管理就要明确实际运营的十不良管理中的事前、事中、事后九十危机感企管理中离不开的13个字企业？什么是企业？网上有很多种解释！其实企业就是：投资者为达成盈利之目的而设立的具有各种要素构成的经济实体组织。企业要素•1、资金•2、市场•3、人力资源•4、机器设备•5、物资资料•6、管理•7、技术•8、信息三大基础要素劳动者、物质资料、资金八大要素有三大基础要素衍生而来企业运营五大要求•A、安全—运营安全第一，没有安全一切归零•B、增值—运营中使其资产增值是企业目的•C、速度—快速反应，应对瞬息万变的市场变数•D、顺畅—组织内沟通配合顺畅、无阻力、无障碍、正能量•E、变现—企业变现能力要强，现金为王，该变现时一定要快速变现。•知道了上面这些，再说去做企业要做企业以下这些都需要企业家朋友们把握好！！！全面•建立企业前，全面了解要进入的行业，行业政策、市场、资源、产品生命周期、自我研发能力、合作研发能力、专利购买能力、技术支持能力、工艺过程解决能力、行业特点、准入政策、营销能力、策划能力等等。合理•创立企业初期股权结构设计合理宽阔•企业老板心胸要宽阔、、视野宽阔、有思想、有境界。健全、健康•企业组织系统健全、健康！•涵盖企业管理各大系统的建设！•如：财务系统；人事系统（或是人力资源系统）；供应系统；研发系统、生产系统；销售系统；质量系统、信息系统、等等完善•企业管理制度完善•所谓完善就是所有发生业务、工作事项都要有制度依据！科学•各种流程设计科学！•流程要不断推演、以求设立最佳的流程，慢慢固化下来。所有人员都应该遵照执行！顺畅•沟通配合顺畅企业内部各部门、各岗位、所有人员都要做到沟通配合：无阻力、无障碍、无扯皮、人人释放正能量及时•正负激励及时•奖惩及时，营造奖惩环境效应、影响效应、鞭策效应！兑现各项政策要兑现！所有的奖励、处罚政策到时候都要兑现！企业决策者要说道做到！营造领导信任背书依据•其实企业管理没有那么复杂！•就是在你的企业内一切都要有依据？•做工作要有依据？（工作计划）•执行要有依据？（标准）•作业要有依据？（流程）•奖惩要有依据？（绩效考核）•等等的等等都要有依据！负责•你的企业是否是任何工作出了问题都有人站出

顏色管理顏色管理的三種方法不同路線的靈感,以顏色區分易於管理.2.顏色層別法:來自東京地下鐵以不同顏色標示1.顏色優劣法:來自交通標誌的靈感,以綠優於藍,藍優於黃,黃優於紅為基準.3.顏色心理管理法:來自室內裝潢師之言,顏色美化室內環境,造成心理上獨特的感覺.1/20優劣法顏色管理簡介優點:A.簡單,適用於不同地及人种.B.有標準,有賞,有罰,激勵優秀員工,刺激怠惰者向上.C.回饋系統.D.利用好面子(人性自尊)心理達到最大管理效果.E.台灣有不少大企業因推行顏色管理而拯救了該公司.F.管理透明化,無人情包袱.2/20注意事項A.必需貼於多人看到的地方,達到激勵效果.B.針對層次表現不佳者.1.以關心達到施壓.2.以層層主管而談疲勞轟炸.3.早會時暗示或明示有佳者.4.將顏色管理列為年度考核依據5.每月獎賞優秀前三名者.6.配合罰款辦法,將表現不佳者立即處分.C.由比較或競爭(人與人,站與站,線與線)才能發揮顏色管理的-最大功效3/20圖表II(比較圖表)適用於管制某一群組工作相似的人員的績效,該表可納入多人的工作成績.每個名字旁都有兩欄,在第二欄的方格內填上不良數,然後在第一欄根據不良數涂上相對的顏色或標簽.如不良數為0涂上綠色,不良數為1涂上黃色,不良數大于2則涂上紅色.對比來看可以很快的在該群組人員中查出誰是績效最好的和最差的.圖表I適用于管制個人績效,每一天在相對的圓形里,根據其當天的工作績效來涂上顏色.如合格涂上綠色,次缺涂上黃色,重缺涂上紅色.以此來管制,可以輕易的看出此作業人員當月的工作績效.圖表應用顏色管理之圖表如果能有效實施則可明顯看出某月某人或某一群組人員的績效,更便于管理和提高產品的品質.4/205/206/201.下工程.2.維修站.3.品管抽驗結果.4.信賴性實驗結果.6.不良重流----Reflow.7.模擬不良試測----BlindTest.5.RMA客退品.A.反饋系統之建立推行成功的幾項要素C.獎懲,如配合扣款辦法或獎勵卷(Coupon).B.放置於目視容易之處,每日晨會討論.7/201.品質2.成本3.交期4.數量5.安全6.士氣適用於生產六大要素8/209/2010/20MI課績效評分標准一.品質:<1>客戶投訴.<2>QA退貨.<4>制程報廢.<5>操作失誤.<3>插件:錯料,反向,錯位,跪腳等;維修補焊:錫渣,錫點不良;測試

快乐人生，吉利相伴吉利简介吉利内部环境分析吉利总体战略分析浙江吉利控股集团有限公司是中国国内汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。特别是1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值达到105亿元，连续四年进入全国企业500强，被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业，跻身于国内汽车行业十强。2009年12月23日，成功收购沃尔沃汽车100%的股权。吉利简介吉利内部环境分析123456产品地位市场营销能力生产研发能力人力资源吉利汽车的组织文化吉利汽车的SWOT矩阵分析1产品地位吉利汽车2010年表现良好，全年销量达到41.5万辆，同比增长26%。去年上市新车高达8款，其中5款为原有车型的升级版，3款全新车型也在年底相继面世。密集发布、高低搭配、立体布局的产品线，显示吉利的研发能力和造车工艺有了突飞猛进的提升。与此同时，英伦汽车品牌启动，多品牌战略全面推进，全资收购沃尔沃，体现了吉利的全球化视野，大幅提升了吉利的品牌力。你知道吗？在吉利转型车型中，帝豪EC7系上市一年多时间，累计销量已接近10万辆，显示了吉利战略转型的阶段性成功。吉利控股集团副总裁、销售公司总经理刘金良表示：“吉利目前在产品研发设计、生产制造、营销管理、人才培养等等方面都有了长足的发展，而且每一步都走得很扎实。吉利2010年完成销售任务，其背后的质量非常高，因为吉利现在不打价格战，帝豪EC7这样高端车型的热卖，带来的利润要更高些。”智能化经济性动力性安全性概念车绿色环保型人-车-环境科技环境分析浙江吉利控股集团有限公司在国内建立了完善的营销网络，现拥有286个4S店、489家品牌经销商和569家服务站。全国轿车市场占有率达到5.25%，经济型轿车市场占有率达到23.78%；全国轿车销量排名第九，1.5L以下的轿车销量排名第二。自2001年吉利汽车正式列入国家汽车产品公告并开始市场销售以来，累计销售各类吉利轿车近45万辆，2005年10月，吉利商标被判定为中国驰名商标。吉利汽车董事长李书福很善于利用公关来提升吉利的知名度，用最少的钱达到最好的宣传效果。2市场营销能力主要营销方法1、活动策划，吉利产品的安全性利用了两次新闻

企业管理培训管理学原理目录第1章管理者与管理工作第3章计划第11章理财工作管理过程第4章组织第5章领导第6章控制第7章管理思想的演变第8章事务型管理与变革型管理第9章人力资源管理过程第10章销售工作管理过程第2章管理决策版权所有，未经允许不得翻版王凤彬李东编著2005年10月版权所有，未经允许不得翻版2005年10月第2页第页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东编著2005年10月版权所有，未经允许不得翻版2005年10月第1章管理者与管理工作第1节管理的概念、作用和任务第3节管理的过程、特性和适用范围第4节管理工作所面对的环境第2节管理者的职责、技能及职业化版权所有，未经允许不得翻版王凤彬李东编著2005年10月版权所有，未经允许不得翻版2005年10月第3页管理学原理管理学原理第页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东编著2005年10月版权所有，未经允许不得翻版2005年10月第1节管理的概念、作用和任务一、管理的概念管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。版权所有，未经允许不得翻版王凤彬李东编著2005年10月版权所有，未经允许不得翻版2005年10月第4页管理学原理第页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东编著2005年10月版权所有，未经允许不得翻版2005年10月第1节管理的概念、作用和任务版权所有，未经允许不得翻版王凤彬李东编著2005年10月版权所有，未经允许不得翻版2005年10月第5页管理的含义1.管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。4.管理工作是在一定环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。3.管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。2.管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。管理学原理第页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东编著2005年10月版权所有，未经允许不得翻版2005年10月二、管理的目标管理的目标是与组织的目标联结在一起的。概括地说，管理就是要促使组织有效地利用资源达成组织的目标。版权所有，未经允许不得翻版王凤彬李东编著2005年10月版权所有，未经允许不得翻版2005年10月第6页管理学原理第页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东编著2005年10月版权所有，未经允许不得翻版2

BankofTalent成功领导快乐管理华南理工大学工商学院刘善仕教授BankofTalent一领导的基本要义二当前领导的重要议题三成功领导四快乐管理课程大纲BankofTalent1何为领导2领导的特征3什么人能做领导4为什么要能领导一领导的基本要义BankofTalent1何为领导领导（力）：影响他人行为的人（能力）领：带领导：引导(指引和疏导)力：程度和能力BankofTalent2领导的特征⚫特征一质疑群体思维好奇心——喜欢调查、创根问底、提问、倾听、证实自己的理解、反省积极主动、敢于冒险、喜欢尝试；以开放的心态动待各种观点；鼓励创新、创造。特征二重新设定方向发展一个愿景——综合那些反复出现的主题和价值“销售”愿景——呈现将来可能实现的吸引人的愿景；招兵买马——寻求帮助，展示追随者能作出贡献。卡内基30秒的白日梦“挑剔的人”BankofTalent特征三指导团队合作计划、设定团队目标；赋能追随者；鼓励创新；授权；教练和监控；提供建设性的反馈。特征四言行一致参与——树立个体贡献的典范；努力取得高质量的结果；帮助解决问题；持之以恒。特征五激励他人认可个人和团队的贡献；给予积极性反馈；庆祝成功；强化团队的力量。上司不做下属能做的事道德型领导BankofTalent他们的共同点？BankofTalent3什么人能做领导⚫做事的人⚫做人的人⚫做领导的人BankofTalent领导的个性权重影响力（10）正直诚信（5）以业绩为导向（5）主动性（5）人际洞察力（3）建立良好的关系（2）BankofTalent素质的可提高性容易提高专业知识和技术、生产效率、业绩管理、培养他人、服务意识、沟通技能、团队精神较难提高影响力、决策能力、解决冲突能力、分析思维能力、战略思维能力、对组织的认识能力、业绩导向很难提高主动性、正直诚信、应对压力、灵活性、创新能力、概念思维能力BankofTalent4为什么要能做领导⚫职业生涯的需要⚫人生价值的需要BankofTalent二当前领导的重要议题1当前领导的主要缺失2领导的“德”与“才”BankofTalent1当前领导的主要缺失1喜欢抓业务工作2责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务3事无巨细，不善于授权4虽有工作目标，但缺乏目标控制5不善于、不习惯做计划6救火现象普遍7未经过系统的管理技能培训8不善于建立有效的工作网络、工作团队9认为对人的