第三章企业经营环境分析第一节外部一般环境分析第二节外部特殊环境分析第三节内部环境分析为什么要进行外部环境分析•资源产品和服务用户•原料•能源•资金•信息•技术•变化变化变化••政治法律•技术经济•社会文化自然环境原材料制造者竞争者现有厂商产品用户替代产品制造者第一节外部一般环境分析•一，政治法律环境分析。•二，经济环境的分析。•宏观：人口数量，国民收入，国民生产总值，经济发展速度。•微观：消费者收入，偏好，储蓄，就业等•。•国家2005年国民生产总值(按名义汇率计算)单位:百万美元欧盟12,955,3701美国12,486,6242日本4,663,8233德国2,730,1094英国2,227,5515法国2,054,8806中华人民共和国1,772,7247意大利1,709,6688加拿大1,034,5329西班牙1,019,02410印度719,81911韩国714,21912墨西哥692,96113俄国671,81514澳洲612,80015巴西587784•经济体制，•经济形式：发展趋势，发展速度（是否一个国家的发展速度快意味着这个国家很发达）。•经济结构：产业结构，分配结构，消费结构•经济政策：货币政策银行（贷款利率增加意味着什么，反则意味着什么？），财政政策，（国家的税收增加了意味着什么，国家的政府购买增加意味着什么？）收入分配政策等。•三，技术环境的分析。•四，社会文化环境分析•美国文化•1，自信心强，自我感觉良好•2，讲究实际，注重利益•3，热情坦率，性格外向•4，注重合同，法律观念强•5，注重时间效率•日本文化：•1，具有强烈的群体意识，集体决策•2，信任是合作成功的重要媒介•3，讲究礼仪，要面子•4，耐心是谈判成功的保证•国家产业结构调整政策出台2005年12月22•《规定》透露，产业结构调整的方向和重点是：一是巩固和加强农业基础地位，加快传统农业向现代农业转变；二是加强能源、交通、水利和信息等基础设施建设，增强对经济社会发展的保障能力；三是以振兴装备制造业为重点发展先进制造业，发挥其对经济发展的重要支撑作用；四是加快发展高技术产业，进一步增强高技术产业对经济增长的带动作用；五是提高服务业比重，优化服务业结构，促进服务业全面快速发展；六是大力发展循环经济，建设资源节约和环境友好型社会，实现经济增长与人口资源环境相协调；七是优化产业组织结构，调整区

企业环境应急工作专题讲座高密市环保局二○一五年三月马雁飞13792691150重庆天原化工总厂液氯泄漏事件现场吉化“11.13”爆炸事故现场车间发生爆炸事故化工厂储罐爆燃•2015年1月1日起实施的新环境保护法第47条：•各级人民政府及其有关部门和企业事业单位，应当依照《中华人民共和国突发事件应对法》的规定，做好突发环境事件的风险控制、应急准备、应急处置和事后恢复等工作。•企业事业单位应当按照国家有关规定制定突发环境事件应急预案，报环境保护主管部门和有关部门备案。在发生或者可能发生突发环境事件时，企业事业单位应当立即采取措施处理，及时通报可能受到危害的单位和居民，并向环境保护主管部门和有关部门报告。•2015年1月8日，环境保护部下发环发【2015】4号文件：关于印发《企业事业单位突发环境事件应急预案备案管理办法（试行）》的通知，自1月9日起试行•对企业环境应急预案备案的原则、程序、准备的材料、备案的实施作出了明确规定•2015年1月26日，环境保护部网站发布了《企业事业单位突发环境事件应急预案备案管理办法（试行）》解读•对为何要制定备案管理办法、企业环境应急预案的定位、哪些企业需要备案、违反备案管理办法企业需要承担的责任进行了解释企业环境应急预案编制存在的主要问题：•没有编制专门的环境应急预案，把环境应急预案与安全生产应急预案混为一谈；•对环境应急预案的编制工作认识不到位，把编制环境应急预案和突发环境事件的预防和应对工作割裂开来；•预案编制没有建立在本企业环境安全隐患排查、环境风险评估、应急资源调查、应急能力分析以及周边环境风险受体调查的基础上，缺乏应有的实用性和有效性；•环境应急预案关系不顺、衔接性差，内部应急预案和外部应急预案之间缺乏衔接，难以落实。企业环境应急工作主要内容•一、环境风险源规范化管理•二、突发环境事件应急预案的备案、修订•三、企业环境设施的建设和日常维护•四、应急队伍的建设，应急演练和应急培训的组织实施•五、环境应急工作档案管理一、环境风险源规范化管理•企业自身不定时的开展环境安全自查，存档自查记录与报告•接受各级环保部门不定时的环境安全检查•突发环境事件应急预案的编制、备案和修订•建设、完善环境应急设施，做好日常维护•建设、完善应急处置队伍；各企业每年开展至少一次环境应急演练与培训•企业建立、完善环境应急管理档案二、突发环境事件应急预案的备案

第二章企业竞争环境第一节全球竞争环境导入案例：中国和印度经济发展比较（龙和象的比赛）一、企业和全球经济环境jp30在当今世界经济一体化和企业经营全球化的竞争环境下，企业无论其规模大小、市场分布如何，都处于国内、国外和国际三种变化莫测、错综复杂的环境之中。就环境而言，无论是国内环境还是国际环境，一般又分为地理环境、政治环境、经济环境、社会文化环境和科技环境。我们把它简称为G-PEST分析方法，其中字母G代表地理环境因素、P代表政治环境因素、E代表经济环境因素、S代表社会文化环境因素、T代表科技环境因素。国际企业管理人员不仅要熟悉本国环境，而且还要深入了解和分析国际❖环境，特别是交易对象国和投资东道国的环境。❖国际企业的外部环境包括一般环境和特殊环境。所谓一般环境，是指对于各个行业的企业都是客观存在着的机会与制约条件。一般环境与特殊环境不是截然分开的，而是相互联系的。国际企业的外部环境是企业赖以生存和发展社会基础，企业的生产经营活动不是孤立进行的，而是与外部环境发生着各种各样错综复杂的关系。❖促使国际企业发生变革的主要外部环境因素包括：世界经济形势、国际贸易周期性变化、高通货膨胀率的压力、市场全球化趋势、政府干预的程度、传统边界概念的削弱和消除、企业规模和复杂程度，企业经理人员的素质、能力和战略意识，企业无国界化趋势、技术革新和发明以及企业文化的创新和发展。❖国际企业要适应其所处的外部环境的不确定性和变化，并不断提高自己的应变能力。应变能力是企业对外界❖环境的适应能力，要根据市场需求和外界环境的变化对其产品、生产布局、工艺和技术水平进行调整，调整得越及时、越顺利，企业应变能力就越强。❖企业所处的环境的不确定性可分为四种类型：jp31❖（一）当企业所处外部环境因素较简单、环境变化较稳定时，我们称之为低度不确定性。该种环境下的企业经营的特点是：❖1、少数外部因素且这些外部因素是相似的；❖2、因素基本无变化或变化缓慢。❖典型的企业包括：软饮料瓶装厂、啤酒分销商、容器制造商、食品加工商。❖（二）当企业所处外部环境因素较复杂但环境变化较稳定时，我们称之为中低度不确定性。❖该种环境下的企业经营的特点是：❖1、大量外部因素且这些因素不相似；❖2、因素基本无变化或变化缓慢。❖典型的企业包括：大学、用具制造商、化工公司、保险公司。❖（三）当企业所处外部环境因素较简单、但环境变化较不稳定时

第二章：企业竞争环境研究1.外部一般环境研究2.显在竞争者研究3.潜在竞争者研究4.商业合作伙伴研究5.内部资源条件研究2023/9/31陈传明第一节、一般环境研究•一.政治环境：社会制度,执政党的性质以及政府的政策•二.社会文化环境：•1.概念:宗教信仰,文化水平.受教育程度,价值观念,消费偏好等.•2.类型:•东方文化与西方文化2023/9/32陈传明东西方文化的差异•A.作用主体:集体主义与个人英雄主义•B.治理标准:经验(长者)治理与能者治理•C.成功标志:官本位与金本位•(WEBER:《新教伦理与资本主义精神》)2023/9/33陈传明•3.影响:•消费者对产品的态度:对产品要素的重视程度(外观,色彩,价格或质量)•企业内部劳动者的态度(如对生活质量提高标准的判断)2023/9/34陈传明•三.经济环境•.自然资源及开发情况•.人口数量及就业水平•.基础设施:水电,交通,通讯等•.收入水平•.居民的消费或储蓄倾向•.通货膨胀•.经济发展阶段2023/9/35陈传明•三.经济环境•宏观:景气/不景气•微观:家庭人口结构,收入水平….)•四.技术环境:•生产技术:生产条件,人,产品,工艺•管理技术:信息处理,组织结构2023/9/36陈传明第二节:显在竞争者•定义:生产同类产品在相同的市场上争夺与本企业相同的客户•研究内容:现状与发展动向•一.现有企业竞争的激烈程度。•1.现有企业的数量，相对规模，规模的差异程度；•2.行业特点：成长速度、集中程度；2023/9/37陈传明•3.产品的成本结构：固定成本/变动成本；4.退出障碍：•①资产的专用性；•②退出的固定成本;•③内部战略联系：关系→共同使用有形资产和无形资产•④情感障碍；•⑤政府的政策限制。2023/9/38陈传明•二.现有企业未来发展动向。•产品发展动向和市场发展动向•1.目标•A.公开宣称的目标:目标重点/目标组合•B.对手组织结构分析，结构/权力配置•C.竞争对手管理层背景分析：△经验背景，△职能背景•D.竞争对手的激励制度分析：重奖谁？激励制度的作用:承认过去贡献/补偿今天的牺牲/期望未来行为2023/9/39陈传明•2.假设•A.竞争对手是如何认识自己的（自己的优势）；•B.竞争对手是如何认识其他企业的；•C.竞争对手是如何认识行业的。•3现行战略•指竞争对手目前采用的、企业可直接判断的战略。

规划分析发布搜集CI软件和CIS本课体系竞争环境竞争策略竞争对手CI分析CI分析企业环境宏观环境行业环境第6章企业环境——市场与政府1.竞争准则与游戏规则2.市场失灵3.政府的经济职能经济学的两大主题：稀缺和效率稀缺：有胜于无，多胜于少稀缺物品=经济物品：人们需要付出代价（price，sacrifice）才能获取的东西。效率：不浪费；约束下的最大化经济学的另一个视角：竞争竞争＝稀缺：几乎所有的物品，需要的人都不止一个；或者不能满足所有人的需求。所以，要得到该物品，需要竞争。两个问题◼竞争准则◼游戏规则和体育比赛一样从竞争的视角看经济学经济学的三个基本范畴：1.已知了竞争准则和游戏规则，推断人的行为会怎样、资源的使用会怎样、财富或收入的分配会怎样2.已知游戏规则（许多是潜规则），推断出其中采用的竞争准则是什么3.解释游戏规则是怎样形成的规则vs.“道德”胡适的推断竞争的准则游戏规则价高者得私有产权制度西方经济学西方经济学证明了：“价高者得”这个竞争准则是唯一不会浪费社会资源和物品的竞争准则。西方经济学证明了：只有私有产权制度才能保障“价高者得”这个竞争准则的实施。什么决定了价格价格价格决定了什么•价格决定了供求•供求的相等决定了均衡价格•影响供求的其他因素•价格决定了获得资源和财富的胜负准则•为了保障这个竞争准则，必须实行私有财产制度。或者说，把尽可能多的稀缺物品都变成有价格的物品。二个特殊的例子•人体器官市场•色情市场有价格，才会有交易。自由交易，总能使买卖双方都获益。用市场的思维去解决问题，就是把尽可能多的物品变得有价格。如二氧化碳排放交易。◼市场制度是人类有史以来发明的最好的制度◼用市场的思维可以解决许多问题小结《竞争论》，迈克尔·波特第3课市场与政府1.价格的进一步讨论2.市场失灵3.政府的经济职能市场效率的两个基本假设◼市场是完全竞争的◼自由市场交易使买卖双方获益，因而增大了社会的总福利市场类型厂商数目产品差别程度对价格控制程度进出行业的难易程度例子完全竞争市场很多完全无差别没有很容易多数农产品垄断竞争市场很多有差别有一些比较容易轻工产品，零售业寡头垄断市场几个有差别或无差别较大比较困难钢，汽车，石油，通讯完全垄断市场惟一唯一的产品，且无相近的替代品很大程度，但经常受到管制很困难，几乎不可能公用事业，如水、电市场的四种类型第一个假设对完全竞争市场假设的批评A

ZhejiangGongshangUniversity12023/9/3第6章企业领导环境[学习目的]●掌握领导环境变量及其对领导有效性的影响●学会领导主体如何利用环境实施有效领导●把握领导体制的含义和不同领导体制的特征●掌握企业领导体制的机构及其相关领导制度ZhejiangGongshangUniversity22023/9/32004年12月7日，世界经理人网站刊载一篇文章——《中国航油石油投机失手新儒商陈久霖折戟新加坡》，这篇文章的内容次日便被国内各报转载，于是中国航油和陈久霖的名字立刻在中国变得家喻户晓。http://money.163.com/10/0702/09/6AJ1CR5L00253G87.htmlZhejiangGongshangUniversity32023/9/36.1企业领导环境的概念与内涵•概念认识•内涵与特征ZhejiangGongshangUniversity42023/9/36.1.1企业领导环境的概念认识领导环境是指领导者实施领导活动所面临的各种客观因素、条件的总和。也就是在领导活动中，除了领导者自身因素以外，一切对领导活动及其目标发生影响的时间、空间条件和物质、精神因素的总和。ZhejiangGongshangUniversity52023/9/3•领导环境是独立于领导主体之外的客观因素•领导环境与领导活动的相互作用构成了一个相对和谐的生态系统•领导环境对领导活动直接或间接的作用是有规律的领导环境概念的三层基本含义ZhejiangGongshangUniversity62023/9/36.1.2企业领导环境的内涵与特征•领导环境的客观性----并不意味着领导者只能消极地适应环境而不能有所作为。领导环境不但具有客观实在性，而且具有部分可塑性。•领导环境的变异性----领导环境构成因素自身的矛盾运动和领导活动与环境系统的相互作用。“以变治变”，“以不变应万变”。•领导环境的复杂性----一是构成领导环境的因素、条件是多方面的；二是领导环境对领导活动的作用性质和影响强度也具有多样性；三是领导环境的相关性。ZhejiangGongshangUniversity72023/9/36.2企业领导环境分析•企业领导的内部环境•企业领导的外部环境•领导环境的构成变量•内部环境与外部环境及其有效领导的关系ZhejiangGongshangUniv

第四章企业内部环境学习目的企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜根本。企业内部环境分析的目的在于掌握企业善，进而使选定的战略能最大限度地发挥企业的优势，避开或克服企业的劣势，最终使企业战略目标得以实现。本章内容将依据企业资源、能力和核心能力之间的内在逻辑顺序关系展开。案例分析——吉列公司的价值链战略吉列(Gillette)公司成立于1901年，总部设于美国的波士顿，目前有雇员3万余人，主要从事剃须产品、电池和口腔清洁卫生产品的生产。提到“吉列”，人们就会想到世界上最好的剃具。“掌握全世界男人的胡子”的吉列剃刀产品，在美国市场占有率高达90%，占全球市场份额的70%以上。供应链流程的问题1．计划的弹性问题2．职能部门之间的协调问题3．有效信息问题4．责任分工不清。5.在着一些不必要的复杂性价值活动的重构----定位“价值链”锐意革新1．业务流程化繁为简吉列启动了一个全面的计划，精减了数千个SKU并使之有条不紊。还建立了一套全新的汇报系统，每个月它能从SAP系统提取数据，并自动标出未能解决问题的SKU。2．调整供给计划之前吉列有11%的货物从“临时配货中心”调出，这导致一些配送中心库存猛增，而另一些配送中心库存下降，使得预测失去准确性，从而引起整个配送系统库存的失衡。今天，吉列临时配送中心的调货量下降到1%，这不但使计划的准确性增加，而且使客户心中有数，可以预测配货的抵达时间3．组织结构的变化为了支持流程的改变，在进行流程改善之前，吉列公司就在组织结构上作了一些必要的变化。在过去，需求计划、供应计划、促销管理和配送都有各自的副总裁，分别由首席执行官直接管理。现在，这些副总裁首先要向Duffy汇报工作，让他能够对供应链具有足够的预见能力和控制能力，以便在存货、成本和客户服务之间进行权衡。在重组的过程中，吉列公司还重新调整了部门经理的工作目标和激励机制，以便让他们也能够支持价值链概念的实施吉列公司根据客户价值观对流程和组织结构的变化，不仅给客户带来了价值，而且也给吉列公司自身带来了非常积极的效果。首先是配送中心的生产预测准确率，由以前的46%飙升到71%；其次，吉列公司还通过放弃不符合财务标准的产品而减少了7%的货物储存单元；此外，他们还通过采用北美的包装标准，废除了专门用于加拿大市场的货物储存单元，这样需要运送货物的目的地数量也减少

来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载企业跨国经营概论朱玉杰,(010)62789965清华大学经济管理学院2001年12月1来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载本课程的目的理解国际化战略的基本问题认识国际竞争特点与优势了解行业分析的方法认识国际市场及其进入和经营策略2来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载主要涉及的问题企业国际化的动力？国际化潜力分析国际商业环境分析国际竞争类型价值链分析方法行业竞争分析国家竞争优势分析目标市场选择市场进入战略3来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载企业内向或外向地参与国际市场竞争外向内向贸易形式出口进口技术转让形式技术出让购买技术或专利合资合营国外合营公司国内合营公司独立跨国投资在国外建分公司或兼并国外企业成为国外跨国公司的国内分公司4来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载两个观念国内市场也需要有国际经营的观念中下企业也需要有国际经营的观念5来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载企业管理人员面临的主要问题企业发展方向：向国内还是向国外发展？目标市场选择：如果向国外发展，以哪些国家为目标？市场进入战略：市场选定之后，以什么方式打入？国际经营业务的管理：如何管理企业国外市场的业务？6来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载国际化动力我们用四组因素来分析国家或行业国际化的动力市场国际化动力成本国际化动力政府国际化动力竞争国际化动力7来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载市场国际化动力相似的消费者需求可移植的营销策略全球或区域性的顾客全球或区域性的渠道8来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载相似的消费者需求(I)区域内甚至世界范围内的其他国家对该产品/服务有相似需求的程度例如:可乐行业,商用银行业要想获得更好、更深入的分析，最好事先对以下方面进行了解：目标行业的价值链构造目标行业的经营模式与竞争特点9来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载相似的消费者需求()一些国家的经济增长和社会演变促使这些国家中的消费模式逐渐向西方发达国家的模式靠近的程度例如：肯德鸡和麦当劳10来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载相似的消费者需求()影响消费者需求的因素：气候，物理环境文化11来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载可移植的营销策略(

企业内部环境分析1本章提纲•判断企业目前战略运行如何•SWOT分析–资源优势和劣势–企业面临的机会和威胁•战略成本分析和价值链•评价企业的竞争地位•识别战略性问题2企业条件分析1.企业目前战略运行如何？2.企业的资源优势和劣势以及其外部机遇与威胁是什么？3.企业的价格和成本是否具有竞争力？4.企业相对于对手的竞争地位如何？5.企业面临的战略性问题是什么?3问题1:企业目前战略运行如何？•两个步骤：–判断企业的目前战略–检查战略与财务业绩指标4战略是什么?•识别竞争方法–低成本领先–差异化–集中于某个市场区间•判断竞争范围–行业的生产和销售链条的哪个阶段–地理覆盖面–顾客基础•识别职能战略•检查最近的战略行动5战略运行状况的主要指标•市场份额趋势•利润率趋势•净利润、投资收益率趋势•销售增长趋势•股票价格和股东价值趋势•企业形象和声誉•技术、质量等方面的领导作用•竞争优势与劣势6问题2：什么是企业的优势劣势、机遇威胁?•SWOT是以下单词的首字母缩写：–Strengths–Weaknesses–Opportunities–Threats•战略的制定必须适应以下两点：–企业的资源优势与劣势–企业面临的外部机遇与威胁SWOT7识别资源优势与竞争能力•优势是企业做的好的方面或能增强企业的竞争能力的某种特征：–有价值的能力或诀窍–有价值的物质资产–有价值的人力资产–有价值的组织性资产–有价值的无形资产–重要的竞争能力–能够使企业处于市场优势地位的某种属性–联盟或合作性企业8识别资源劣势与竞争劣势•劣势是企业所缺乏的或做得不好的方面，使得企业处于某种不利状况•资源劣势与以下因素有关：–缺乏技术、诀窍或技能–缺乏重要的物质性资产、组织的或无形资产–缺乏关键领域的能力9SWOT分析的主要方面资源优势资源劣势机遇威胁•有力的战略•雄厚的财务条件•良好的品牌形象/商誉•市场领导者•专有性技术•成本优势•营销能力强•产品创新技能•良好的顾客服务•良好的产品质量•联盟或合资企业•战略方向模糊•过时的设备•财务状况恶化•成本过高•缺少某些关键技能或能力•利润水平低•内部经营问题•研究开发不足•产品线狭窄•营销能力不足•服务于更多的消费群体•向新的地理区域扩张•拓展产品线•向新产品转移技能•纵向一体化•从对手处获得市场份额的机会•收购对手•通过联盟或合资企业拓展市场占有率•利用新技术的机会•延

第三章企业的内部环境分析本章要点⚫企业的资源分析⚫企业能力分析⚫企业核心能力分析⚫企业内部环境分析的方法第三章企业的内部环境分析3.1企业的资源分析3.1.1企业资源的分类•企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源•企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源•企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源第三章企业的内部环境分析3.1.2企业资源的分析过程–分析现有资源：管理者和管理组织资源；企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源–分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行–分析资源的应变力：分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上–进行资源的平衡分析：业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析第三章企业的内部环境分析3.2企业能力分析3.2.1以资源为基础的战略分析过程3.2.2企业能力分析•财务能力分析：分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析，财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。分别计算出五类指标并画出雷达图，就能够清楚、直观、形象地揭示出企业的财务及经营状况的长处和弱点，这对于制定正确有效的企业战略具有十分重要的意义。第三章企业的内部环境分析3.2.2企业能力分析•营销能力分析–产品竞争能力分析：从产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析–销售活动能力分析：从销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析–新产品开发能力分析：从新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果等方面进行分析–市场决策能力：市场决策能力分析是以前述各能力分析的结果为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提高企业领导者的决策能力和水平，使企业获得持续的成长和发展。第三章企业的内部环境分析3.2.2企业能力分析•生产管理能力分析–生产过程分析：主要涉及整个生产系统的设计。–生产能力分析：主要涉及确定企业的最佳生产能力。–库存分析：主要分析原材料、在制品及产成品存量管理。–劳动力分

第二节企业内部环境分析目录上一页下一页2023年9月3日星期日第一节企业资源与能力分析1第二节企业价值链分析2第三节企业核心能力分析3第四节企业营销能力分析4目录第五节企业人力资源与企业绩效分析5第六节企业内部环境分析的方法6目录上一页下一页2023年9月3日星期日第一节企业资源与能力分析一、企业资源（一）企业资源的概念企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素的总和。企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。“合作”组织的资源主要包括租赁资源、虚拟资源、战略联盟组织资源、客户资源、购买专利等。公共资源是指企业可以利用的公共自然资源、公共设施和公共信息资源等。目录上一页下一页2023年9月3日星期日（二）企业资源的特征1234持久性稀缺性不可模仿性不可替代性目录上一页下一页2023年9月3日星期日二、企业资源的分类1.有形资源有形资产是指企业的物质资产和金融资产。物质资产主要包括土地、厂房、设备、仪器仪表、原材料、半成品、产成品等具备实物形态的资产。金融资产主要包括企业自有资金、借款、债权等资产。2.无形资源无形资源是指能够为企业创造价值，但不具备实物形态的资源。无形资源一般包括专利、技术诀窍、商誉、管理经验和管理模式等。3.人力资源目录上一页下一页2023年9月3日星期日三、企业能力企业能力是指企业通过科学的组织管理，将各种资源整合起来，形成完成某项任务的素质和技能。企业的能力是多种多样的、多层次的。企业能力通常通过各职能领域得以体现，主要包括研究开发、生产运作、市场营销、人力资源、信息管理和组织管理等方面的能力。（一）研究开发能力研究开发能力是指企业开发新技术、新产品、新专利的能力，是企业创新能力的核心。目录上一页下一页2023年9月3日星期日（二）生产运作能力生产运作能力是企业将经营要素转化为企业最终产品的能力。生产运作能力包括生产过程、生产能力、库存、人力和质量管理五个方面。（三）市场营销能力市场营销能力是指企业在确定目标市场和制订营销策略方面的能力。市场营销能力包括市场调查、目标市场定位、营销组合决策及营销管理等方面的内容。目录上一页下一页2023年9月3日星期日（四）人力资源能力人力资源能力是指企业对人力资源进行管理的能力，包括人力资源规划、招聘

视角的转换：审视内部资源与能力外部环境分析主要看企业可能做什么——外部的机会与威胁。主要采用以波特为代表的产业组织学派的观点，强调行业吸引力，鼓励企业在有吸引力的行业里经营，从而获得水涨船高的经营效果。这引导企业积极从事多元化经营，纷纷进入有吸引力的但与原有业务不相关的领域。结果，绩效并不理想。80年代，企业混合兼并衰落，回归主业成为新的潮流，实践证明行业吸引力无法保证企业产生良好的经营业绩，而日本企业的成功使人们感觉到企业内因在竞争中的重要作用。例如，对企业文化的研究的兴起。于是企业家和学者纷纷从企业外部转向内部，研究企业应该具有什么样的资源与能力才能抓住外部机会，避开威胁。自90年代以来，资源学派通过寻求“使企业超越竞争对手并获得较大的利润”的能力，即独特竞争力，来帮助企业获取和保持竞争优势。因此，探讨企业能做什么——企业的优势和劣势是内部环境分析的主要着眼点第三章内部环境分析1.独特竞争能力分析2.企业管理能力分析3.3-6营销、财务、人力、生产分析4.7.企业文化分析通过分析企业的资源与能力，把握企业的优势与劣势，做到“知己”，为制定战略目标和战略方案提供依据。WHATCOULDDO?为什么要进行内部环境分析第一节独特竞争能力分析◼独特竞争能力的提出——为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？◼1990年普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发表的“公司核心竞争力”一文，将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。◼核心竞争力(corecompetence)已经成为当今最为流行的概念普拉哈拉德和哈默尔提出核心竞争力的概念核心竞争力核心产品业务单元最终产品合成为核心能力的三项基本能力：•吸收能力•创新与整合能力•延伸能力核心竞争力与核心产品核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心产品核心产品最终产品最终产品最终产品最终产品案例：佳能公司的核心能力与产品核心能力精密机加工光学微电子技术照相机□□□传真机□□□光学仪器□□激光打印机□□···普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。对核心竞争力的认知：SKF公司◼世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SK

企业内部环境分析1企业的组织环境2外部环境3宏观环境企业內部环境企业宏观环境分析方法：PEST方法企业产业环境分析方法：五力模型分析竞争对手分析战略群体分析企业外部环境企业内、外部环境分析方法SWOT法价值链分析法外部环境1战略群体与对手外部环境2产业环境内部环境分析3优势基础•价值活动分析优势测度•核心能力分析从三个思路进行分析成本管理角度生产成本、销售费用、管理费用成本产生链条的角度供应过程、生产过程、成品物流、销售过程、服务过程研发过程、基础服务过程等其它分析角度4优缺点分析成本管理分析缺点不详细、每一环节成本不知、提高成本途径不知第一环节对企业的贡献不知企业价值观已出现全部财产的市场价值（企业偿债能力、盈利能力、资产管理效率、未来发展潜力）5分析结果业务环节——链式分析业务环节整合有分析优势6综合案例西班牙——飒拉品牌7西班牙——飒拉8我国服装业者走完整条“6+1”的流程需要180天，而飒拉走完整个流程只需要12天“6”产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营以及终端零售“1”制造9西班牙•1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于西班牙服装巨头Inditex集团(Inditex集团为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商)，ZARA在全球56个国家内设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，有设计师品牌的优异设计，价格却相对低廉，简单来说，ZARA就是让平民拥抱HighFashion。—飒拉•ZARA每年设计出来的新款将近5万种，真正投入市场销售的大约12000多种，是其竞争对手平均的5倍。•ZARA的秘密就在于：旗下拥有超过200名的专业设计师，平均年龄只有25岁，他们随时穿梭于巴黎、米兰、纽约、东京等时装之都的各大秀场，并以最快的速度推出仿真时尚单品。仓储运输•运距飒拉为了加快运输的速度，他们在物流基地挖了200公里的地下隧道，用高压空气运输，速度奇快无比•运速：为了加快运输速度，他们用飞机而不是轮船从西班牙将成品运送到上海或香港，虽然飞机运费很高，但是高效整合更重要，总成本还是降低了。产品设计•设计速度加快假设它们一共向市场推出了100件衣服，前天卖了12件，昨天卖了6件，今天卖了7件，他们就根据这三天卖掉衣服的共性来设计衣服，根据趋势变化稍作修改，而不要创新。这样不但大幅缩减了产品设计的速度，而且可以在市场需求还没变化之前迅

第四章内部环境分析第四章内部环境分析第一节企业内部环境概述1第二节企业层面分析2第三节产品层面分析3第四章内部环境分析学习目标了解企业内部环境的概念；熟悉企业资源和企业能力分析；了解价值链分析并掌握SWOT分析；掌握波士顿矩阵、通用矩阵。第一节企业内部环境概述企业内部环境是相对于企业外部环境而言的，是指企业在投入、转换、产出的过程中，企业内部具有各种职能的生产要素的总和。一、企业内部环境的概念第一节企业内部环境概述1.根据当前的任务分析企业未来的内部环境根据当前的任务分析企业未来的内部环境是建立在两个假设基础之上的，即企业未来的外部环境从不确定转化为确定，企业生产或提供的产品或服务的性质基本不变。二、企业内部环境战略分析概述第一节企业内部环境概述2.根据未来的任务分析企业未来的内部环境根据未来的任务分析企业未来的内部环境，就是要依据未来任务的内容来设计未来的内部环境模式，制定内部环境转换的战略和措施。二、企业内部环境战略分析概述第一节企业内部环境概述二、企业内部环境战略分析概述3.企业任务不确定条件下的未来内部环境分析企业任务不确定条件下的未来内部环境分析也称作企业内部环境的创造力分析。第一节企业内部环境概述二、企业内部环境战略分析概述4.内部环境转化的战略分析内部环境转化的战略分析的关键和前提是提出内部环境的目标和设计相关的模式，以及对当前内部环境的状况进行深刻的分析。第二节企业层面分析一、企业资源分析（一）企业资源的主要类型1.有形资源有形资源一般都反映在企业资产中，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。第二节企业层面分析一、企业资源分析（一）企业资源的主要类型2.无形资源无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、文化及组织经验等。第二节企业层面分析一、企业资源分析（一）企业资源的主要类型3.人力资源人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识，以及推理和决策能力，其在企业中的作用越来越突出。第二节企业层面分析一、企业资源分析（二）判断决定企业竞争优势的企业资源的标准1.资源的稀缺性如果一种资源是所有竞争者都能轻易取得的，那么这种资源便不能成为企业竞争优势的来源。第二节企业层面分析一、企业资源分析（二）判断决定企业竞争优势的企业资源的标准2.资源的不可模仿性资源的不可模

第三章企业内部环境分析△内容提要企业内部资源分析企业战略能力分析SWOT分析企业价值链分析其他分析方法零售故事－－－－玛莎百货其实，自有品牌战略是由特易购的对手——玛莎百货集团发明的，但特易购将其发扬光大。玛莎是英国最大的零售商，一向有着注重特色产品开发和高品质保证的传统，正是它使得“自有品牌”成了英国购物文化中特有的一部分。目前，玛莎经营的商品80%都使用一个“圣米高”牌，是世界上最大的“没有工厂的制造商”。由于制造商无需投入资金发展和推广品牌，所以可以降低供货价格。“圣米高”现已被公认为优质和物有所值的象征。续虽然生产圣米高的厂商多达800余家，但玛莎却未在其中持有任何股份。该公司只是向制造商提出原材料、生产工艺和品质等方面的要求，同时还向制造商提供技术支援和管理咨询等。受玛莎百货成功实践的启发和鼓舞，近年越来越多的英国超市开始让制造商代为生产标有自己品牌的产品，并逐渐成为一种潮流。特易购就是其中的著名品牌。续玛莎深刻认识到：由于制造商无需投入专门资金发展或推广品牌，所以可以降低供货价格，而零售商则因进货价较低，又可以降低商品售价，从而大幅增加销售量。一般来说，自有品牌商品的价格一般比制造商品牌低15%以上，而利润率却能高达30%。所以玛莎才会将自有品牌作为重大的品牌创新。续许多零售商都认识到，大规模的订货，不仅使制造商依赖于零售商，也使零售商依赖于制造商。如果频繁的更换货源，零售商就会丧失供货效率，付出大量的转换成本。因此，这些零售商往往采取互相合作、双赢互利的关系模式，玛莎百货集团就是这种合作的典范。续玛莎百货在打造自有品牌的过程中，注意塑造独特的品牌形象：公平贸易、可持续性、可清洗性、无转基因制品、动物福利等等。其中可清洗性的含义是：这主要针对服装服饰制品，就是说制造的都是可以用洗衣机来清洁，包括丝绸、羊绒甚至小山羊皮的制品都是这样。可见玛莎的自有品牌商品也拥有非常独特的品牌形象。续品牌资产是一个企业在对其资产进行管理时的重要考虑，它甚至可以体现在财务报表上。当然这种价值是无形价值，不是有形的价值。品牌资产的衡量对于企业的购并、重组和收购等战略行为都是关键因素，因为品牌资产的价值往往是一个企业购并另一个企业的原因，也是很多企业得以低成本扩张的重要原因。我们看到得这么多的企业购并的案例中，品牌资产的评估起了关键重要。续同样的，品牌资产也是一个企

1第二节企业内部环境分析学习目标：学会对企业资源和能力进行分析能够综合运用企业的核心能力分析掌握价值链、价值链的两类活动，并对价值链进行分析2一、企业资源与能力分析◼价值创造价值：由一项产品的功能特性和顾客愿意为之支付的产品属性来衡量。n为顾客创造价值是企业能够获得超额利润的来源。n具有竞争优势的企业为顾客提供的价值往往超过其竞争者。n企业通过对资源和能力的创新性组合来创造价值。资源•有形资源•无形资源•人力资源识别核心能力WhatafirmHas...4企业资源企业资源：企业所拥有或控制的能向顾客提供有价值的产品或服务的生产要素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。•物质资源：企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。•财务资源：企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。有形资源•品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等无形资源•组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力人力资源企业资源的主要类型能力资源的组合WhatafirmDoes...资源•有形资源•无形资源•人力资源8企业能力企业能力：指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的知识与技能。◼能力开发：通过有形和无形资源复杂的相互作用，不断融合而形成新的能力。◼能力组合：以独特的能力组合来建立具有战略价值并导致竞争优势的核心能力（竞争力）组合。企业能力•研发计划、研发组织、研发过程和研发效果研发能力•生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。生产管理能力•产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力营销能力•筹集资金的能力；使用和管理所筹集资金的能力。财务能力•职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构(直线职能、事业部等)；管理层次和管理范围的匹配。组织管理能力小组讨论：资源和能力的特征及区别？资源VS能力•资源是能力的来源；•资源的范围广泛；•资源可能是个人、社会和组织层次的；•单独的资源无法形成竞争优势。•能力的基础在于企业员工的独特技能和知识，或者职能专长；•能力通常表现在特定职能领域。资源•有形资源•无形资源•人力资源核心能力竞争优势的源泉识别核心能力VRIO•有价值•稀缺•不可模仿•组织性WhatafirmDoes...thatisStrategicallyValuable能力资源的组合13企业核心能力（核心竞争力

www.cnshu.cn精品资料网企業如何與環境共榮共存－以電信大廠Nokia為例Agenda◼Sustainabilitydevelopment◼ISO14000seriesstandard◼BPS(ByProductSynergy)◼Casestudy:Nokiacorporation◼Conclusion永續發展於1980提出◼「永續發展」一語最早是由◼國際自然和自然資源保護聯盟（InternationalUnionforConservationofNatureandNaturalResources,IUCN）◼聯合國環境規劃署（UnitedNationsEnvironmentProgramme,UNEP）◼世界野生動物基金會（WorldWildFundforNature,WWF）三個國際保育組織◼在1980年出版的「世界自然保育方案」報告中提出。1984年第一次正式會議議◼當時聯合國祕書長任命挪威工黨領袖布倫特蘭夫人（GroHarlemBrundland）為世界環境與發展委員會（WCED）主席，委員會在1984年5月召開組織會議，7月成立祕書處，同年的10月1日至3日在日內瓦召開第一次正式會議，會議上委員會選擇8項關鍵問題做為工作重點，項目包括◼人口、環境和永續發展的前景◼能源◼工業◼糧食保障、農業、林業◼人類居住◼國際經濟關係◼環境管理決策支持系統◼國際合作◼委員會以公元2000年及其以後的時間基準，從經濟、社會、部門政策等方面來審議上述8項問題。1987年秋聯合國第42屆大會◼到了1987年秋聯合國第42屆大會，「世界環境與發展委員會」（WCED）發布了「我們共同的未來」（OurCommonFuture）報告，強調人類永續發展的概念◼人類有能力使開發持續下去，也能保證使之滿足當前的需要，而不致危及到下一代滿足其需要的能力。◼報告裡共有三大篇，包括◼第一篇共同關切的問題：受威脅的未來，關於持續發展，國際經濟的作用◼第二篇共同的挑戰：人口與人力資源，糧食保障，物種和生態系統，能源、工業及城市的挑戰◼第三篇共同的努力：公共資源的管理，和平、安全、發展與環境，機構和立法變革建議。1992地球高峰會議◼1992年在巴西里約召開聯合國環境與發展大會（UNCED）（又稱地球高峰會議）◼會議中通過三項決議，其中最重要的部份是「廿一世紀議程」及「里約宣言」，其中「廿一世紀

市场信息的特征市场营销信息系统的构成市场营销调研的程序与方法收集信息分析信息市场营销调查方法企业与市场营销环境的关系市场营销环境企业动态性适应性企业内外部环境企业生态环境企业的个体环境企业的总体环境企业对环境影响的对策营销环境变化营销环境机会营销环境威胁企业利用对抗策略减轻策略转移策略企业对不同需求状况的策略1.扭转性营销策略否定需求2.刺激性营销策略无需求3.开发性营销策略潜在需求4.恢复性营销策略需求下降企业对不同需求状况的策略5.协调性营销策略不规则需求6.保持性营销策略饱和需求7.降低性营销策略需求过大8.抵制性营销策略有害需求企业对环境的分析和评价方法企业对环境分析的结果企业适当的位置

高效营销实践1.学会收集信息，了解顾客的消费行为并加以细分2.明确自己产品的卖点和目标顾客，学习占据目标市场的策略3.3.分辨竞争对手，做相对竞争对手的关键竞争因素分析4.4.根据竞争价值定位，制订市场资源配置、广告和促销计划、定价策略培训目标0900–0915日程安排和介绍0915–0945我们所生存的环境与企业成功之道0945–1015企业市场营销实践的挑战1015–1030茶歇1030–1100市场细分、选择目标市场1100–1200小组讨论:市场细分、选择目标市场、市场定位1200–1300午餐1300–1400小组讨论:市场细分、选择目标市场总结1400–1445营销策略实施1445–1500茶歇1500–1545小组讨论:营销策略实施1545–1630小组讨论:营销策略实施总结1630–1650营销业绩评估1650–1720总结和问答培训日程安排1.称呼–平等,直呼其名2.氛围–自律(手机/守时)、开放,交互式,积极参与3.环境–自由,个人/团对,竞争,表现,追求卓越培训规则规则1.我们所生存的环境与企业成功之道2.企业市场营销实践的挑战3.市场细分、选择目标客户、市场定位4.营销策略实施5.营销业绩评估培训提纲我们所生存的环境变化变化是永恒的-巨变,渐变,突变,裂变,合变…变化可能是破坏性的-如,地震变化是难预测的-环境,市场,需求,联盟,友商…变化也会带来机会-如全球化所带来机会我们所生存的环境全球趋势全球化，地球村机遇的新名字叫中国全球经济形势低迷,利润大大减少,预算不断紧缩将深入到社会，企业和个人生活的方方面面廉价经济时代的到来竞争全面加剧(国家,企业,个人）……我们所生存的环境中国市场中国2000年起,超过１万亿美元，位居世界前七7%,未来五年增长率，稳居世界经济快车道10%,未来五年社会消费品零售总额增长率，潜力巨大300元微波炉，500元21”彩电，10万元“小别克”…200亿元亏损，2000年彩电行业价格战所致0.24%的本地企业作市场调查3亿移动电话用户(2005年),是1999年的7倍0.1卷人年均胶卷消费，欧美为3卷，差距=潜力2%广告费限制，计划经济的思维和管理阴影仍在8%每年被腐败吃掉=没增长2002我们所生存的环境中国市场2002１．大：地域大,潜力大，差距大２．变：市场变，政策变，变得快３．乱：信誉差，假冒多，没规则４．燥：