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第四章内部环境分析第四章内部环境分析第一节企业内部环境概述1第二节企业层面分析2第三节产品层面分析3第四章内部环境分析学习目标了解企业内部环境的概念；熟悉企业资源和企业能力分析；了解价值链分析并掌握SWOT分析；掌握波士顿矩阵、通用矩阵

。第一节企业内部环境概述企业内部环境是相对于企业外部环境而言的，是指企业在投入、转换、产出的过程中，企业内部具有各种职能的生产要素的总和。一、企业内部环境的概念第一节企业内部环境概述1.根据当前的任务分析企业未来的内部环境根据当前的任务分析企业未来的内部环

境是建立在两个假设基础之上的，即企业未来的外部环境从不确定转化为确定，企业生产或提供的产品或服务的性质基本不变。二、企业内部环境战略分析概述第一节企业内部环境概述2.根据未来的任务分析企业未来的内部环境根据未来的任务分析企业未来

的内部环境，就是要依据未来任务的内容来设计未来的内部环境模式，制定内部环境转换的战略和措施。二、企业内部环境战略分析概述第一节企业内部环境概述二、企业内部环境战略分析概述3.企业任务不确定条件下的未来内部环境分析企业任务不确定条件下的未来内部环境分析也

称作企业内部环境的创造力分析。第一节企业内部环境概述二、企业内部环境战略分析概述4.内部环境转化的战略分析内部环境转化的战略分析的关键和前提是提出内部环境的目标和设计相关的模式，以及对当前内部环境的状况进行深刻的分析。

第二节企业层面分析一、企业资源分析（一）企业资源的主要类型1.有形资源有形资源一般都反映在企业资产中，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。第二节企业层面分析一、企业资源分析（一）企业资源的主

要类型2.无形资源无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、文化及组织经验等。第二节企业层面分析一、企业资源分析（一）企业资源的主要类型3.人力资源人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识，以及推理和决策能力，其在企业中的作用

越来越突出。第二节企业层面分析一、企业资源分析（二）判断决定企业竞争优势的企业资源的标准1.资源的稀缺性如果一种资源是所有竞争者都能轻易取得的，那么这种资源便不能成为企业竞争优势的来源。第二节企业层面

分析一、企业资源分析（二）判断决定企业竞争优势的企业资源的标准2.资源的不可模仿性资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心，主要有以下四种形式第二节企业层面分析一、企业资源分析（二）判断决定企业竞争优势的企业资源的标准2.资源的不可模仿性

（1）物理上独特的资源。有些资源是物质本身的特性所决定的，如处于极佳地理位置的房地产、矿物开采权、法律保护的专利生产技术等，这些资源都有它的物理上的特殊性，是不可能被模仿的。第二节企业层面分析一、企业资源分析（二）判断决定企业竞争优势的企业资源的标准2.资源的不可模仿性（2

）具有路径依赖性的资源。这是指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。第二节企业层面分析一、企业资源分析（二）判断决定企业竞争优势的企业资源的标准2.资源的不可模仿性（3）具有因果含糊性的资源。具有因果含糊性的资源是组织中最常见

的一种资源，难以被竞争对手模仿。第二节企业层面分析一、企业资源分析（二）判断决定企业竞争优势的企业资源的标准2.资源的不可模仿性（4）具有经济制约性的资源。这是指企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。第二节企业层面分析一、企业资

源分析（二）判断决定企业竞争优势的企业资源的标准3.资源的不可替代性企业的资源如果能够很容易地被替代，那么即使竞争者不能拥有或者模仿企业的资源，它们也仍然可以通过获取替代资源而改变企业的竞争地位。第二节企业层面分析一、企业资源分析（二）判断决定企业竞争优势的

企业资源的标准4.资源的持久性企业资源的贬值速度越慢，就越有利于形成企业的核心竞争力。第二节企业层面分析二、企业能力分析（一）企业能力的主要类型1.研发能力研发能力是保持企业竞争活力的关键因素。研发活动能够加快产品的更新换代，不断提

高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需求。第二节企业层面分析二、企业能力分析（一）企业能力的主要类型2.生产管理能力生产活动是指将投入（如原材料、资本、劳动等）转化为产品或服务并为消费者创造效用的整个过程。第二节企业层面分析二、企业能力分析（一

）企业能力的主要类型3.营销能力营销能力是指企业引导消费，以获取产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。第二节企业层面分析二、企业能力分析（一）企业能力的主要类型4.财务能力财务能力主要涉及筹集资金，以及使用和管理所筹集资金的能力。第二节企业层面分析二、企业能力分析（一）企业能

力的主要类型5.组织管理能力组织管理能力主要衡量的内容是，职能管理体系的任务分工，岗位责任，集权和分权的情况，组织结构（如直线职能、事业部等），管理层次和管理范围的匹配。第二节企业层面分析二、企业能力分析（二）企

业的核心能力1.核心能力的概念核心能力是指企业在经营活动中比其竞争对手做得更好的能力。第二节企业层面分析二、企业能力分析（二）企业的核心能力2.核心能力的辨别（1）核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术

等的积累、整合过程，在形成持续的竞争优势后才能为获取超额利润提供保证。第二节企业层面分析二、企业能力分析（二）企业的核心能力2.核心能力的辨别企业资源要成为核心能力必须具备以下条件：①有价值。核心能力必须能够提高企业效率，帮助企业在创造价值和降低成本方面比其竞争对手做得更好

。第二节企业层面分析二、企业能力分析（二）企业的核心能力2.核心能力的辨别企业资源要成为核心能力必须具备以下条件：②异质。核心能力是企业所独有，而未被当前或潜在竞争对手所拥有的能力。第二节企业层面分析二、企业能力分析

（二）企业的核心能力2.核心能力的辨别企业资源要成为核心能力必须具备以下条件：③不可模仿。如果该能力容易被竞争对手所模仿，或通过努力很容易拥有，则它就不可能为企业提供持久的竞争优势。第二节企业层面分析二、企业能力分析（二）企业的核心能力2.核心能力的辨别企业资源

要成为核心能力必须具备以下条件：④难以替代。一般产品、能力很有可能受到替代品的威胁，但核心能力不会。第二节企业层面分析二、企业能力分析（二）企业的核心能力2.核心能力的辨别企业资源要成为核心能力必须具备以下条件：⑤可扩展

。核心能力可以通过一定的方式衍生出一系列的新产品或服务。第二节企业层面分析二、企业能力分析（二）企业的核心能力2.核心能力的辨别（2）识别企业的核心能力有以下几种方式：①企业功能分析。考察企业功能是识别企业的核心竞争力常用的方法。第二节企业层面分析二、企业能力分析（二

）企业的核心能力2.核心能力的辨别（2）识别企业的核心能力有以下几种方式：②企业资源分析。分析实物资源比较容易，如分析企业所处的区域、生产设备及机器的质量等，而像分析商标或商誉这类无形资源则比较困难。第二节企业层面分析二、企业能力分析（二）企

业的核心能力2.核心能力的辨别（2）识别企业的核心能力有以下几种方式：③过程系统分析。过程涉及企业多种活动，从而形成过程系统。第二节企业层面分析二、企业能力分析（二）企业的核心能力（3）核心能力与SWOT中的优势有本质上的区别。在SWOT分析中，产品或服务的质量优越可以被称为优势但是如果竞争对手的

产品或服务的质量也很优越，那么即使这对于顾客而言是有价值的，这种优势也没有战略价值。第二节企业层面分析二、企业能力分析（二）企业的核心能力3.核心能力的培育与保护核心能力的培育应考察现有资源和能力及其在某一市场机会中的价值，确定与未来可能存在的

商业机会所要求的资源和自身能力之间的差距，再弥补差距。第二节企业层面分析二、企业能力分析（二）企业的核心能力3.核心能力的培育与保护（1）建立自身内在的核心能力。（2）与拥有互补优势的企业形成战略联盟。（

3）兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业。第二节企业层面分析三、SWOT分析1.SWOT分析的典型模式企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场管理技

能等方面。第二节企业层面分析三、SWOT分析2.SWOT分析的应用SWOT分析根据企业的目标列出对企业生产经营活动及发展有重大影响的内部及外部因素，并且根据所确定的标准进行评价，从中判定企业的优势与劣势、机会和威

胁。第二节企业层面分析四、价值链分析（一）价值链的两类活动1.基本活动基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。第二节企业层面分析四、价值链分析（一）价值链的两类活动1.基本活动（1）内部

后勤。内部后勤又称为进货物流，是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输及退货等。第二节企业层面分析四、价值链分析（一）价值链的两类活动1.基本活动（2）生产经营。生产经营是指将投入转化为最终产品的活动，如加工、装配、包装、设备维修、检测等

。第二节企业层面分析四、价值链分析（一）价值链的两类活动1.基本活动（3）外部后勤。外部后勤又称为出货物流，是指与产品库存和产品分销给购买者有关的活动，如最终产品的入库接受订单、送货等。第二节企业层面分析四、价值链分析（一）价值链的两类活动1.基本活动（4）市场销售。市场

销售是指与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动，如广告、定价、销售渠道等。第二节企业层面分析四、价值链分析（一）价值链的两类活动1.基本活动（5）服务。服务是指与保持和提高产品价值有关的活动如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。第二节企业层面分析四、价值链分析

（一）价值链的两类活动2.支持活动（1）采购管理。采购管理是指采购企业所需投入的职能而不是被采购的存货本身。第二节企业层面分析四、价值链分析（一）价值链的两类活动2.支持活动（2）技术开发。技术开发是指可以改进

企业产品和工序的一系列技术活动。第二节企业层面分析四、价值链分析（一）价值链的两类活动2.支持活动（3）人力资源管理。人力资源管理是指企业职工的招聘雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动。第二节企业层面分析四、价值链分析（一）价

值链的两类活动2.支持活动（4）基础设施。基础设施是指企业的组织结构、控制系统及文化等活动。第二节企业层面分析四、价值链分析（二）竞争优势的价值链分析1.识别价值活动企业应识别有显著差别的、相互独立的各种价值活动。企业的价值活动可以分为基本活动和支持活动。第二

节企业层面分析四、价值链分析（二）竞争优势的价值链分析2.确定活动类型（1）直接活动。直接活动是指直接为用户创造价值的活动。第二节企业层面分析四、价值链分析（二）竞争优势的价值链分析2.确定活动类型（2）间接活动。间接活动是指能使直接活

动持续进行的各种活动。第二节企业层面分析四、价值链分析（二）竞争优势的价值链分析2.确定活动类型（3）质量保证（监督控制）。质量保证是指确保其他活动质量的各种活动。第二节企业层面分析四、价值链分析（二）竞争优势的价值链分析3.确定特定企业的价值链为判定企业的竞争优势，必须定义企业的价值

链。该层次所指的价值链是完整的价值链，与先前所说的价值链的区别在于增加了一个分解的环节，将在技术上和经济效果上不同的企业活动分离开来。第二节企业层面分析四、价值链分析（二）竞争优势的价值链分析4.分析竞争优势竞争优

势的来源包括价值活动本身与价值链的内部联系。价值链并不是一个个独立的活动的简单综合，而是由相互依存的活动构成的一个有机系统，分析价值键的内部联系可以迅速地从这些内部联系中发掘竞争优势的源头。第二节企业层面分析四、价

值链分析（二）竞争优势的价值链分析5.获取并保持竞争优势企业必须集中资源建立并且巩固竞争优势。简单而言就是企业在资源配置，包括资金配置、人员配置、战略重点、对外关系等方面维护竞争优势环节，并帮助其稳定和壮大，从而维持竞争对手无法逾越的领先地位。第三节产品

层面分析一、波士顿矩阵（一）波士顿矩阵概述波士顿矩阵又称为市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是1970年美国波士顿咨询公司的布鲁斯·亨德森（BruceHenderson）首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方

法。第三节产品层面分析一、波士顿矩阵（二）波士顿矩阵的原理波士顿矩阵将企业的所有产品从市场增长率和企业市场占有率这两个角度进行再组合。第三节产品层面分析一、波士顿矩阵（二）波士顿矩阵的原理1.高增长-强竞争地位的明星业务这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。第三节产品层面分析一

、波士顿矩阵（二）波士顿矩阵的原理2.高增长-低竞争地位的问题业务这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，其所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场占有率低，能够产生的资金很小。第三节产品层面分析一、波士

顿矩阵（二）波士顿矩阵的原理3.低增长-强竞争地位的现金牛业务这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，且能为企业提供大量资金，用以支持企业其他业务的发展。第三节产品层面分析一、波士顿矩阵（二）波士顿矩阵的原理4.低增长-弱竞争地位的瘦狗业务

这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为资金来源。对这类产品应采用撤退战略。第三节产品层面分析一、波士顿矩阵（三）波士顿矩阵的运用1.发展发展战略以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。问题业务要想尽快成为明

星业务要对其增加资金投入。第三节产品层面分析一、波士顿矩阵（三）波士顿矩阵的运用2.保持保持战略是指投资维持现状，其目标是保持业务单位现有的市场占有率。对于较大的现金牛业务可以采用保持战略，促使其产生更多收益。第三节产品层面分析一、波士顿矩阵（三）波士顿矩阵的运用3.收割收割战略主要是为了获得

短期收益，其目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务应视具体情况采取收割战略。第三节产品层面分析一、波士顿矩阵（三）波士顿矩阵的运用4.放弃放弃战略的

目标在于清理和撤销某些业务，以减轻企业的负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。放弃战略适用于无利可图的瘦狗业务和问题业务。第三节产品层面分析一、波士顿矩阵（四）波士顿矩阵的局限性（1）在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困

难的。第三节产品层面分析一、波士顿矩阵（四）波士顿矩阵的局限性（2）波士顿矩阵过于简化。它用市场增长率和企业相对占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；两个

坐标各自的划分都只有两个区域，过于简化。第三节产品层面分析一、波士顿矩阵（四）波士顿矩阵的局限性（3）波士顿矩阵事实上暗含了一个假设，即企业的市场份额与投资回报是成正比的。但在有些情况下，这种假设可能是不成立或不全面的。第三

节产品层面分析一、波士顿矩阵（四）波士顿矩阵的局限性（4）把资金作为企业的主要资源有失偏颇。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不仅有现金，还有技术、时间和人员的创造力。第三节产品层面分析一、波

士顿矩阵（四）波士顿矩阵的局限性（5）波士顿矩阵在具体运用中有很多困难。正确地应用组合计划会对企业的不同部分产生不同的目标和要求，这对许多管理人员来说是一个重要的文化变革。第三节产品层面分析二、通用矩阵1.通用矩阵的基本原理通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。首先在两个坐标轴上都增加

了中间等级；其次，其纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位。第三节产品层面分析二、通用矩阵2.通用矩阵的局限性通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵过于简化的不足，但是也有其自身的不足。ThankYou!