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1基层主管管理的6把金钥匙早上好！3课程目标➢基层主管职位要求➢将管理与领导技巧结合起来➢掌握6个基本的管理、督导及领导技能➢行动计划4课程期望（样本）1.讲师能够在课程中多运用实际案例2.能够重点讲述

实用的技巧3.能够联系我们的现状和行业4.期望能学到系统的理论知识6直接影响力与间接影响力直接影响力：工作中你直接产生的成果-你的直接产出。间接影响力：通过他人得到的成果，他与你的追随者成正比。7直接影响力与间接影

响力第二阶段：员工第一阶段：学徒第三阶段：督导第四阶段：领袖间接影响力直接影响力8管理功能管理者利用企业资源（人、财、物、信息等）通过管理功能(计划、组织、领导、控制）为了高效能并且高效率地实现目标9角色权力领导魅力知识技能领导力量的三

个来源•组织赋予的正式权力•纪律、条理、规章、制度、惯例•相同位置上人权力均等•人格特质•领导者核心要素•专业知识•相关技巧•经验10人际领导个人主管角色转换意识救火者变成防火者控制者变成领导者做事者变成整合者1

1管理层管理技能•高级经理•中级经理•主管管理层基本差异12六项重要技能激励目标与计划辅导沟通领导工作领域团队13钥匙一：目标与计划激励目标与计划辅导沟通领导工作领域团队14目标与计划➢设定可核实的目标➢促进目标实现的时间管理15设定工作

目标➢列出优先工作职责清单➢确定某项工作职责的预期结果➢对预期结果设立优先次序➢为重要结果制定评估标准➢制定资料支持计划16设定工作目标1.列出优先工作职责清单➢列出所有工作职责➢确定最优先的工作职责17设定工作目标2、确定某项工作职责的预期结果➢期望获得的结果是什么？➢实现结果对团队

或者客户带来什么收益？➢哪些结果贡献最大而哪些最小？➢哪些结果是无法控制的？18设定工作目标3、对预期结果设立优先次序➢对重要结果进行排序➢删除不重要的以及无法控制的结果19设定工作目标4、为重要结果制定评估标

准➢合理量化标准，尽量创立有衡量标准的目标考虑精力投放方向：质量、数量、成本、时间➢确认目标是否有用是否有助于指导日常的行为和决策是否易于理解和宣传20设定工作目标5、制定资源支持计划➢制定目标之前收集资料➢解释目标时说明资源支持计划21

设定工作目标制定有价值的-VALUE目标➢Visional:可检验的目标的陈述是否能够检验➢Accountable:有权利的是否有权力和责任实现目标➢Linked:有联系的目标是否与总策略相关联➢Useful:有用的是否有助于指导日常工作➢Easytofo

llow:易跟踪是否能容易跟踪进展22时间管理的意义：➢更好的管理自己和他人➢更有效的投资资源➢确保目标的实现有效的时间管理23有效的时间管理通过授权提升时间管理：➢选择授权任务➢选择合适的授权对象➢选择适当的时间➢授权之前进行

“灌能”➢通知相关人员➢提供建议及把握关键点24重要（主动性工作）YesNoYes重要任务意外No改进型工作琐事促进目标实现的时间管理紧迫（应对性工作）25激励目标与计划辅导沟通领导工作领域团队钥匙二：组织沟通26沟通障碍的产生AB思维表达表达思维雾雾雾雾

雾电话信件面谈邮件布告板27❑和睦原则：付出与回报的恒等❑乐观原则：看到半杯水沟通的三个黄金原则乐观积极魔鬼思维28❑Attention注意❑Apprehend理解❑Accept接受❑Action行动沟通成功的4A要素29沟通不仅仅取决于语言❑语言

－7％❑音调－38％❑肢体语言－55％不要认为良好的沟通只取决于沟通内容！30非言语信号传达情绪：❑耐心❑开放❑投入❑尊重表现方式：❑体态与手势❑服饰与空间距离❑表情和眼神❑副语言311.表达技巧2.聆听技巧3.反馈技巧4.询问技巧沟通的基本能力技巧32表达的技巧❑开口之前先思

索❑清楚说明观点或意见❑用他人习惯的语言❑准备好理由与例子33聆听的技巧❑专注排除干扰关注内容总结要点）❑跟随组织信息体会言外之意不武断❑稳定区别事实和意见控制情绪❑澄清简述意译确认34复述、意译及确认定义实例复述用自

己的话总结对方的话你的意思是说……意译说出对方的心理感受你是不是担心……确认在意译完对方所讲的话之后，运用问题进行确认我理解的对吗？是这样吗？35提问的技巧❑判断提问的时机❑有效的使用三类问题❑使用漏斗模式❑运用“解释”技巧36两种不同类型的问题类型特征作用开放式问题使用什么、如何、为什么

等词语提问的问题。回答者不能用“是”或“否”来回答。启发对方的想法和观点封闭式问题用“是不是”“哪一个”询问的问题。可以用“是”或“否”来回答。获得肯定的答复37漏斗模式开放式问题封闭式问题问题[例子]❑[生产主管]为什么你收不到通知？❑[销售主管]最有可能的原因是什么？

❑[促销主管]你问过电脑部门吗？39反馈技巧❑反馈的意义❑站稳立场❑运用啤酒式反馈40反馈的意义盲点公众潜能隐私他人知道他人不知自己不知道自己知道41错误例子1.“我真不知道你什么时候能完全做对！”2.“你怎么能这样对顾客，真蠢！”3.主管：“如果你的工作态度和阿发一样好，我会允许你早退

的！”员工：“我的工作态度怎么啦？”主管：“你是说你自己不知道，要我告诉你？”4.下属：“我为什么要那么做呢？对别人好又没有额外奖励。”主管：“难道你工作都是为了额外奖励吗？那你趁早别在这干了！”5.“行，你下次看着办！”6.“你是说你不知道怎么做

，要我告诉你？”42正确例子1.“你能改善这个方面的话，业绩就会更好。让我们讨论一下具体的方法。2.“我接到客户投诉，说你不接听他们的电话，这是违反公司规定的…”3.“每个人都需要加班，上星期阿发也加班了。否则就完不成订单，公司要罚很多钱。明

天准时到吧！”4.下属：“我为什么要那么做呢？对别人好又没有额外奖励。”主管：“要是我们的客户被你这种行为气走的话，那么销售人员还做什么呢？你必须答应我要改变这种行为。”5.“光是试试还不行，我是认真的，我要你尽快对客户的投诉作出反应，同时表现出耐心。”6.“你准时上班，别迟到

！”43反馈中始终要坚持的原则➢目的是启发接受反馈者，而不是贬低他们。➢避免进行人生攻击及消极字眼➢注重反应问题而不是发泄不满➢将注意力放在问题上而不要理会挑衅性评语➢态度严肃，措辞明确，避免模棱两可➢强调应该采取的行动或适当的行为，避免不必要的争执44“啤酒”式反馈❑描述行为

----针对何种行为提供反馈❑阐明结果----阐明该行为造成的结果❑引用事例----引用具体的行为及结果事例❑表明期望----说明你的期望45例子：反馈❑最近两周你都超额完成了业绩。[行为]❑这对我们整个销售队伍都产生了很大的影响。[结果]❑比如那个新来

的员工马丽向我表示你的行为让她对这份工作产生了信心，她要努力工作。[例子]❑我非常高兴看到你的业绩以及你对我们这个团队的正面影响，我希望你能够继续保持下去[期望]461.你先生昨天12点才回来，而昨天是你的生

日，你本来期待他会给你一个惊喜，谁知道他好象全忘记了，而且还回来那么晚。2.你发现你的一个同事正当着很多人大声批评一个同事，言辞非常粗鲁。3.你发现一个操作工不按程序而是按自己的方式操作机器，这是明令禁止的，因为很危险。4.你的一位同事提合理化建议改变了订

单流程，致使订单处理工作效率变快了，得到销售员的好评。“啤酒式”反馈练习47激励目标与计划辅导沟通领导工作领域团队钥匙三：绩效辅导48反馈和辅导的桥梁➢反馈----基于过去，单向提供息，旨在告知他人绩效如何：➢辅导----着眼未来，进行双向讨论，旨在帮助他人提高绩效：桥梁：责任心反馈辅导49辅导的

益处Coaching辅导➢使员工对变动有更大的灵活性与适应性➢绩效与生产力得到改进➢员工发展➢关系得到改善➢更好的利用资源➢学习能力得到提高50拟定长期辅导计划➢对需要辅导的员工制定一个长期辅导计划。➢和员工就长期辅导计划达成共识

。➢执行长期辅导计划。51有效的辅导面谈程序营造氛围达成共识制定方案计划行动52步骤一：营造氛围目的：➢建立信赖，让别人相信你想帮助他。原则：1.迅速、面对面、私下进行要点:➢清楚说明谈话目的➢鼓励被辅导者参与谈话53步骤二

：探讨情形目的：➢从员工处收集信息，提供反馈，讨论具体的行为及结果。原则：1.询问与聆听，就双方立场进行沟通2.对事不对人要点：➢不要先入为主➢不要以势压人54步骤三：达成共识目的：➢确定问题，就所存在的问题达成共识。原则：

1.就所犯错误的事实达成一致2.说明某项工作的重要性要点：➢不要挑战现有流程➢不要陷入争吵55步骤四：制定改进计划目的：➢获得被辅导者的承诺，制订具体改进计划。原则：➢就补救方案达成一致➢以褒奖结束批评要点：➢先了解部属意见，再提供自己观点。➢要求承诺56辅导面谈中的重要沟通技巧➢移情

式倾听技巧➢漏斗模式提问技巧➢引导的技巧➢总结及归纳技巧57辅导面谈中的陷阱➢不做准备，缺乏资料➢埋怨、批评员工而不是解决问题➢运用攻击性言辞➢不适当的肢体语言➢单方面灌输而不注意部属意见➢被员工所主导➢争论不已、争执不下58有效的辅导➢当你做好了这一切，不要忘记还要跟踪！辅导面谈跟踪辅导

面谈跟踪59不断跟踪➢不断进行反馈和辅导➢表彰成就➢强化好的行为60练习小组练习➢练习时间：8分钟一轮，3轮共24分钟，每轮间隔5分钟。➢准备时间：5分钟➢每3人1个小组61大练习2名志愿者：1名志愿者扮演部属，1名志愿者扮演主管，其它所有学员是观察员。•演练时间：20分钟•准备时间：1

0分钟•反馈评估时间：20分钟•累计：50分钟62钥匙四：卓越领导激励目标与计划辅导沟通领导工作领域团队63下属的工作结果下属工作能力下属工作热情不能够不能够能够能够高热情低热情中热情高热情D1D2D3D4下属的工作结果=工作能力+工作热情64下属的发展过程下

属的发展过程D1D2D3D4能力曲线意愿曲线65能力高低意愿高人“才”人“财”人“材”人“裁”人“债”人“干”“用才留才育才选才D1D2D3D4下属的发展过程66下属的发展过程巅峰奉献者理由说明者梦醒的学习者热情的憧憬者D1：高意愿低能力D

2：低意愿低能力D2：中意愿高能力D2：高意愿高能力67情境领导：灵活性➢四种领导风格➢每一种风格都综合了指示和支持行为M1:高指挥/低支援(指挥)M2:高指挥/高支援(辅导)M3:低指挥/高支援(支援)M4:低指挥/低支援(授权)➢这四种风格在以下三方面存在差异：✓指示总量✓支持总量✓员工参

与决策的程度M2M3M1M4对话和解释决策解释决策并提供澄清的机会.做决策或在领导的鼓励下部属做决策交流意见以帮助做决策部属做决策决策责任的移交并贯彻执行做决策提供具体的指示和紧密的业绩监督高支援高指挥低指挥低支援行为特征-准确的指示，陈述-提供计划,时间进度表-对角色、职

责和功能进行详细解说-精确的流程-实现约定有规律的检查什么时候?-紧急的或非常短期的、暂时的情况-对于年轻的，经验不足或技巧缺乏或缺乏自信的部属看起来象…-大部分时间是经理说话-谈话内容精确而充满细节-经理‘知道怎么做’并能够解

释-注重任务-指示个体化M1指挥型行为特征什么时候?看起来象…-详细说明–为什么,重要事项,关键点...-选择评估个人计划，目标...-鼓励支援个人和团队-对进步表示赞赏-组建团队，发展员工，需要进一步激励-仅仅在员工能够真诚的表达意见时才能起作用-经理欣然说明并乐意解释原因-经理鼓励部属提问

题甚至异议-经理确信每个人都理解期望和感觉到受到激励M1辅导说服型行为特征-给予建议并帮助解决难题-寻求解决方案时考虑到小组及个人利益-决定哪些是可以谈判的限制-通过谈判获得个人“承诺”-“承诺”决定于双方同意的要点什么时候?-只

有真诚的参与时才有效果-要求每个人尊重各自的“承诺”-创造快乐的工作氛围看起来象…-经理聆听，采纳意见，考虑期望和建议-经理允许个人前进并提供支持M1参与行为特征-设定总体目标向部属寻求如何达到目标的观点和提议

-设定阶段性会议-提供间接的帮助和支援什么时候?-当员工既有责任心而且授权符合员工的能力-允许犯错误、鼓励积极性和创造力、必要的风险看起来象…-有力的发展对话-注重责任分享-经理接受新观点-经理和员工一起分析结果和流程M1授权型73诊断状况:能力/意愿关于部属的行为,部属是:领导做决策部属做决

定他不知道如何做不是真的想抗拒不安全想(意愿或自信)愿意但不确定愿意并确定ModeM1指挥ModeM2辅导ModeM3参与ModeM4授权Heknowshow不是能力不是意愿不是意愿自主能力A1自主能力A2自主能力A3自主能力A474领导方式／行为方式辅导型参与解释协调合作参与型推

动共享理解增强指挥型激发组织提供说明讲述授权型授权（全部）接受信息不干涉放手合用高任务低如果你只有一把锤子，每样东西都会象钉子。76员工A马丽大学毕业后加入东软了，一直在人事部门工作，她的业绩相当出色，

已经被提升成人事主管。但最近公司按照她的申请让她转到物流部的工作，工作内容对她来说是全新的。情境领导案例77王棉棉在风华航空公司工作已有15年了，以前她曾经，获得“三八红旗手”及其它奖励。但随着电脑管理系统等

应用及服务观念的提升，她的思想和行为显然已经跟不上公司的要求，她只能去做“行李辅助”的工作，但她经常不核对行李牌。公司曾安排她参加一些培训，但她经常在培训课上睡着了。她的话说：“她等着退休”就行了。员工B情境领导案例78情境领导案例

李毅然在销售后勤及销售等多个工位工作过，业务水平不错，有值得称道的沟通技巧和协调能力，有时也会由于粗心而出一些小纰漏，但没什么严重过错。他认为这是“细心”问题，不是什么能力问题。但这却需要你经常进行工作提醒。经过了解，你发现原来他十分渴望被提升，而作为上司的你又不能很快升迁，没

有职位给他。员工C79马明是一名行政后勤人员，勤于工作。在去年的时候他向公司建议应该调整国际部出发区域的工作流程，将海关和安检的顺序反一反，经过他的不懈努力和多方沟通，公司终于同意了这一提议。事实证明这一提议非常成功

，这一改变加快了顾客通过安检台的速度。员工D情境领导案例80钥匙五：有效激励激励目标与计划辅导沟通领导工作领域团队81什么是激励➢激励就是创造动机，让员工产生和保持工作的积极性。➢激励就是改变人的内心，让它自动产生不断向上前进的期望。82管理理论发展➢“利己主

义”➢“霍桑实验”➢行为科学➢马斯洛理论➢赫兹伯格二因素理论83“霍桑实验”-1920年➢人类并非只为经济利益工作。清楚的目标，积极的态度及和谐的人际关系会提升整体工作效率。84马斯洛的需求层级论自我实现的需要生理的需要安全的需要社交的需要尊重的

需要85马斯洛理论在现实中的对应成就薪资福利/保障团队一员赞赏及认同86行为科学-1960年X理论和Y理论➢X理论：人类天生讨厌工作，需加以严格的监督，严惩才能努力工作，而且总是希望能尽可能规避责任、维持自身的安稳。➢Y理论：人类天生喜欢工作，

会为了自己设定的目标会不惜一切努力，而且大多数人都希望被托付重任，同时也都具备发挥创意以解决问题的能力。87保健因素和激励因素–赫兹伯格100%激励因素保健因素责任感满意因素：不存在会减少激励，存在并不能长期激励注释：当所有的满意因素都不存在时，激励会增强

88赫兹伯格的重要贡献➢揭示了工作环境与工作本身的关系监督地位人际关系保障工资工作条件公司政策和行政管理成就工作本身责任提升成长和学习赏识和参与工作内容89建立具有激励性的工作Hackman,Oldham,Janson和Purdy(加州管理评论）一致认为，以下三

项是高度激励的基础：➢有意义的工作➢有发展的工作➢有责任感的工作（从工作者的观点来评估）90有意义的工作工作本身对部属、团队及整个组织有益➢工作符合部属的专长和热情➢明确的有激励性的工作目标➢工作成果对其它团队成员有价值及影响主管应该：1.了解部属的专长和

职业计划2.给部属制订明确有挑战性的工作目标3.说明部属的工作对团队的价值及影响91有发展的工作部属可以通过工作来获得自身的提升和发展➢工作富有个人自主权➢工作能让人体验自己的成长和发展主管应该：1.给部属自主权，让他们以自己的方式工作，透过结果自我学习。2.让部属

参与解决工作中的问题，同时让他们了解你的信任3.扩大或丰富部属的工作内容，以发展和提升他们的多种技能92有责任的工作部属对自己的工作的结果承担责任，工作成果与努力息息相关。主管应该：1.让部属明确自己对所从事的的任务或职能承担

责任2.鼓励提出建议并让员工负责对其实施93能够认知工作成果-反馈的需要➢定期检查工作并给予具体的反馈。➢倾听部属的意见及他们所关心的事。➢给予赏识和鼓励对工作成果的认知—工作令人满意吗？94主管的领导风格主管与部属相处时间最长，主管的领导风格及品质对员工形成迅速且重要的影响➢根据

员工的不同发展阶段给予不同的领导方式。➢领导者是一个诚实而高尚的人。➢领导者领导者的心胸和眼界“如果你是一只羊，你就只能领导羊群。”95总结激励的重要基础：➢有激励性的工作（有意义、发展、责任的工作）➢能够认知工作成果➢合适的

领导风格96发现每个人的激励因素具体的情景具体的表现所见、所感、所理解的，自我及外界的有什么迹象?具体的观察细致探索什么是重要的？分析比较事实普遍观点重要的个人激励因素找到结合点9798排列等级➢希望有好的薪资➢希望有职位保障➢希望能与公司共同成长➢希望能有

良好的工作环境➢希望能做有兴趣的工作➢希望管理层对员工有诚意➢有策略性的实施纪律➢希望他们的工作能得到赏识➢希望能关心他们个人➢对某些“要事”能亲自参与99给予赏识➢如果你想加强某个行为，那么你只要在这个行为出现时，给予这个人赏识就行了！言之有情言之有物标准化100给予赏识练习每2人1个小组，经过

1天的相处，请对对方的某方面给予一个赏识。准备时间：2分钟练习时间：8分钟，每人4分钟。101钥匙六：高效团队激励目标与计划辅导沟通领导工作领域团队102高效团队的特征1、集体认同的。2、有效的。3、协调一致地共同。4、良好的。5、个人智慧变为。6、视彼此为。103团队的角色智多星团队建设者信息调

查员善始善终者监督评论员实干家塑造者协调者104团队的现状测试规则目标领导智慧沟通尊重105小游戏活动目标：学员用规定的动作传递数字。活动规则：1、学员前后排成一列；2、每位学员只允许用捏和手掌敲的两种

动作来传递信息。3、传递的数是0到999之间所有的数；4、传递过程中不准说话、不准回头、不准用其它的动作。5、最后一位学员需要记录卡和一支笔，其他学员不准带书写工具，如纸和笔等；6、最后一名成员将所得到的数写在记录卡上后立即交给助

教，以便助教记录时间并验证传递的正确性。7、活动共分四轮，前三轮各给一个数，最后一轮同时给2个数；8、数都由讲师统一给，以纸张的形式交给各组第一人；9、同一轮中各组的数是一样的；10、在传递数时可以用双手也可以用一个手。106课程全部结束，你学习了哪些知识？今后你将采用哪

些方法用于演讲工作？我学到了什么？我将采取以下行动：个人改进计划目标1目标2目标3谢谢！