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PMC生产计划与物料控制实务-文档资料单/击/此/处/添/加/副/标/题/内/容东莞市吉恩特管理顾问公司主讲:姜上泉2007年9月21日PMC生产计划与物料控制实务3课程内容安排1.生产计划编排要领与演练2.产能负荷分析与平衡3.

急单插单的处理技巧4.少量多样化的解决对策5.库存量的控制和削减6.呆滞料的控制与防治7.降低库存加速资金周转4壹.少量多样的生产计划与管制1、生产计划概述与模式2、产能负荷分析与平衡3、优先率生产计划要领与演练4、滚动生产计划要

领与演练5、急单插单的处理技巧6、少量多样化的解决对策5项目具体内容1.标准化较困难2.生产计划方式1.紧急订单多2.交期短3.数量变更频繁4.生产变换次数多3.生产管制方式1.作业指示为略图、样品与口头指示2.以分散式调配工作3.产能负荷调整困难4.进度掌握较困难4.异常

管理方式1.制品库存吸收比较难2.短交期造成零组件之大量库存3.加班多,支援需求亦多4.外包频繁5.生产异常多,生产管理较难5.设备使用以泛用设备为主6.人员调配以多能工为主多种少量生产方式特性剖析由于订货的产品种类多,且数量大小不一,其新开发的产

品多,工作经常会有变化,亦即生产工作转换次数增多是其特性,因此缩短生产准备时间是其管理重点1.生产计划管理概述6要项生产分析管理对策1订货生产形态1产品分析转换为计划式2管理分析2生产变更方式1变更次数分析1实施小批量生产2快速换模2变更时间分析3弹性生产线3多种少

量生产1产品ABC分析1机能布置2模组化分析2多能工培训3零组件共用性分析3成立机动小组4交期管理1生产周程分析1共用件库存生产2前置分析2加班支援3自制外包分析3外包方式5产销配合方式1产能负荷分析1固定排程2平准化2订单期分析3定期销售协调6事务管理1订单出货流程分析

1订单合并2表单简化2表单流程分析3电脑化通过生产分析制定多种少量订货式生产管理对策1.生产计划管理概述7生管(PMC)的工作职责:1).协调销售计划;2).分析产能负荷;3).制定生产计划;4).督促物料进度;5).生产数据统计;6).控制生产进度;7).生产异常协调。生

管(PMC)的工作目标:1).客户订单如期出货;2).生产物料及时上线;3).优化的流程任务安排,4).最低库存成本。学员分组研讨:PMC的胜任素质模型？1.生产计划管理概述82.制造业生产计划的模式1.计划性生产模式：①.少样多量,专用制程设备②.规格、式样、交期,

大部分由生产者决定③.先产后销,预测比较准确④.专案工程,高科技产品居多3.混合性生产模式：①.针对同规格但多家不同客户产品(半成品或成品)----计划性②.针对可提供订购(月、季、半年或年)计划之大客户或每

月均会订购客户之品号----计划性③.其他订单式2.订单性生产模式：①.多种少量,泛用设备②.客户决定规格、式样、交期多③.先销后产,预测不易④.消费产品,工业用产品居多9种类主要作用长期生产计划（１-３年）年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产（厂房等）的投入、预定开发新产品类别及

预定淘汰目前还在生产产品类别、生产布局规划等中期生产计划（月计划）评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能否对应，各部门人员是否不足（或富余）短期生产计划（周计划）对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客户，又要产品库存量最小化。同时为其它车间（生产最终产品以外）、仓库、采购等

部门提供制定生产指令、交货指令的参考依据三种生产计划及作用：2.制造业生产计划的模式10制造业生产排程方法简介：①.甘特图法;②.PSI生产—发货—库存;③.瓶颈排程法;④.反向排程法;⑤.滚动排程法

;⑥.优先率法。2.制造业生产计划的模式11产能负荷分析的步骤：①.依产品别、制程别计算出负荷。②.依机械(人员)别、制程别作负荷合计。③.进行负荷、能力的比较、分析。④.对负荷、能力进行调整,使之一致。产能负荷分析的关键：①.瓶颈工序决定最

大产能。②.市场节拍、固有节拍和生产节拍平衡。学员自检:如何计算生产节拍？3.产能负荷分析123.产能负荷分析生产能力的预估■生产能力分析五方面规格和流程材料前置时间场地设备总标准时间/制程标准时间（人力负荷能力）13经过产能计算及负荷计划的比较分析后,可从资料中掌握产能与负荷的

差异状况,并决定是否需要调整余力,或通过外包、加班、增加人手等方式来应付订单生产能量,此即产能需求计划之目的。项目\判断方式1方式2方式3分析产能>负荷产能<负荷产能=负荷状况淡季旺季平时对策1.接单2.库

存法1.外包2.加班1.维持2.改善说明产能负荷管理:1.产能负荷分析(计划/执行)2.余力分析(检核)3.余力调整(采取对策)产能负荷管理方式概要表3.产能负荷分析14案例分析产能负荷平衡剖析3.产能负荷分析15■生产计划排程的优先五规则先到先用︹最常用︺

加工时间最短(能缩短平均滞留时间)交期宽裕最小(使延迟最小)后续加工时间最长(减少延误)后续作业数最多(减少制程干扰)4.优先率排程要领与演练16扔给大家的问题：同时接到10个订单，您依据什么原则排订单？1).交货期先后原则；2).客户分类原则;3).产能平衡原

则;4).工艺流程原则。这四个排订单的原则难道是最好的吗？4.优先率排程要领与演练17计划排程的要素：①.优先率②.标准产能情况③.人机状况④.物料情况⑤.库存成品情况⑥.品质状况生产进程管制表,适时跟踪进程优先管制:(Priorit

yControl)为一项优秀的生产管理与控制工具,它以优先率建立工作之优先顺序。「需求不断改变」的特性,是所有生产计划与管制人员必须面对的问题。4.优先率排程要领与演练18至出货剩余的天数（Numberofdayswillneed）工作所必需的天

数（Numberofdayworktobedone）优先率=（PriorityRatio）优先管制的前提资料：①.作业前置时间；②.订单规定的时间；③.作业标准工时。4.优先率排程要领与演练19例:2007年第一季一月二月三月产品A500030006000查库

存余额一月二月三月期初余额800030000减需求量500030006000期末余额30000－60004.优先率排程要领与演练20采购前置时间:10天,订单规定的时间3/1-1/1=42天作业标准工时：6000/110≈55天此一订

单：优先率=×100%=0.65=65%符合排程=1.0超前排程＞1落后排程＜142（至发生需要天数）65（55+10）（工作所需之天数）4.优先率排程要领与演练21优先管制表优先管制制度极具弹性，可根据机

器故障或存货发生改变时，以该优先率立刻重新分配生产命令（也可对业务接单交期审查提供依据)。优先顺序订单编号优先率12622#0.0022162#0.1332540#0.5242910#1.254.优先率排程要领与演练22优先率计划排程演练：1.产品A订单

量2000PCS,标准产能/8H·14人;1机为96PCS订单交期12月10日,物料仓存够500PCS,其余1500PCS采购需10天2.产品B,订单量5000PCS,标准产能/8H·26人;2机为600PCS订单交期11月27日,物料采购需10天3.

产品C,订单量600PCS,标准产能/8H·18人;2机为75PCS订单交期12月3日,物料采购需12天4.产品D,订单量900PCS,标准产能/8H·9人;1机为130PCS订单交期12月4日,物料采购需9天5.产品E，订单量10500PCS,标准产能/8H·19人;2机为150PCS订单交期

12月10日,物料仓存5000PCS,其余物料采购需8天如何排定生产计划?(今天是11月12日)4.优先率排程要领与演练231.计算优先率：9.08.30281096200028优先率单A82.03.181510600500015优先率单B1202012

7560020优先率单C38.11622913090022优先率单D62.04528815050001050028优先率单E4.优先率排程要领与演练24优先率管制表产品种类优先顺序优先率物料状况E10.

6220B20.8222A30.9仓存500PCS.余22C41.024D51.25214.优先率排程要领与演练25402812.初步分析：总计至出货天数=28+15+20+22+28=113天总工作天数=31+18+20+16+45=130天总实际加工天

数=总工作天数-总采购天数=130-(10+10+12+9+8)=130-49=81天不足天数=113-81=32天必须考虑加班(4h/天)可增加天数=总实际加工天数(加班后)=81+40=121＞113天（计划可行）4.优先率排程要领与演练263.生产计

划初排：18192021222324252627282930123456789101112131415E●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●B●●●●●●●A●●●●●●●●●●●●C●●●●●●●●●●D●●●●●●●●●●●●●●人数机台是否正常√√√××

××××√√√√√√√√√√√√订单日期4.优先率排程要领与演练27分析如下：12h/天8125天）.天(-3.5212424505500150×500010500单实际需工作日EB单实际需工作日==6天á7天(余1天)

60075×32A单实际需工作日==14天>12天(-2天)C单实际需工作日=5000600×32200096×32=5.4天á10天(余4天)D单实际需工作日=900130×32=5天á14天(余9天)4.优先率排程要领与演练2818192

021222324252627282930123456789101112131415E●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●B●●●●●●E●●●●A●●●●●●●●●●●●●●C●●●●●●D●●●●●人数机台是否正常√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√订单日期4.生产计

划复排：4.优先率排程要领与演练291.滚动计划法的概念:滚动计划法就是按照“近细远粗”的原则，制定一定时期内的计划，或不断调整，修正未来的计划，并逐期地向前移动，把近期计划和长期计划结合起来的一种方法。2.滚动计划的编制程序:①.认真调查研究，掌握需求信息搞好场预测。②.摸清情况，找

出差距;调整和修订计划。③.根据调整和修改的结果,指定下一期计划。3.滚动计划的特点：具有连续性——近细远粗原则避免盲目性——分析计划与实际情况差异,使计划调整有可靠依据适应变化性——着眼目前，计划期中滚动，预测未来，应对突变具有灵活性——在滚动中及时调整计划5.滚动生产计划要领与演练30N

-1周周NN+1周N+2周计划制定五(计划制定日)五五五如表，以周计划为例，市场部在第N-1周的周四原则上截止接受第N周的订单，同时接受第N+1、N+2周的订单。其中，第N+1、N+2周的订单不是固定不变的，可随实际情况在一定范围内

发生变动。通常情况下，第N+2周的变动幅度大于第N+1周的。生产部门根据市场部门接受的订单情况,在周五确定第N周的生产计划。并根据已接受的第N+1、N+2周的订单情况,大致提供第N+1、N+2周的生产计划。采购、制造、仓库等

部门根据生产部门制定的计划进行相应的生产准备。这们就可周而复始、不断地循环改进生产计划。5.滚动生产计划要领与演练31季度计划8月9月10月本月实际完成情况计划与实际差异计划修正因素差异分析客观条件变化短期预测新的月份计划9月10月11月预期滚动生产型计划5.滚动生产计划要领与演

练32滚动规则有效调节库存量市场库存时间N月N+1月N+2月流通在库第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周实际订单实际订单过剩不足工厂库存及生产一览时间N月N+1月N+2月工厂计划与库存第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周增产减产库存上限值库存

下限值上限值下限值5.滚动生产计划要领与演练33案例研究1:PMC(生管)之死三美公司是月产值超过100万美元的大型电子制造厂，最近因订单增加20%，接单后，每天都有问题，不是品质问题，也不是人员不足，而是排单、插单、急单一直很多,常有加班赶工，或大量托外加工，成本增加，又交期总是延误，造成

业务极度不满，向总经理报告，PMC疲于应付，终于不支而去职---PMC(生管)之死。WORKSHOP:如何解决急单插单的问题？6.影响生产排程的主要问题34案例研究2:小批量多品种生产某大型办公设备制造型企业,在2000年初投资百万美元引进了一条装配生产线，每月生产A款打印机两万台，线上配置

近100名工人，大批量生产方式显示了无比的威力。之后，A款机的销售量逐年减少，为确保市场占有率，该企业又陆续投入了大小不同的B、C等多款产品。WORKSHOP：如何解决小批量多品种生产？SafeWorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnounce

mentDefectiveSupplierPartsProblemInfo01020304050607080901stQtr2ndQtr3rdQtr4thQtrEastWestNorth0102030405060708

090123456789EastMachiningLine#3WorkGroupDisplayBoard6.影响生产排程的主要问题35㈠.少量多样化的解决方案：1.设定合理的最小库存量;2.建立无间断的操作流程“一个流”；3.实行细胞式柔性化生产,培养多能工；4.尽量

简化产品规格；5.使用小型便宜的设备;6.多工序合并,建立数目众多的生产短线;7.固定客户、固定规格、固定数量实施计划性产销。6.影响生产排程的主要问题36优点：缩短反应时间，便于控制质量。减少物流等待时间。加快资金周转。时间跨度•单件过程SinglePieceFlow（一物

流）ProcessAProcessAProcessBProcessC现金生产指令•分批过程BatchProcessingProcessAProcessBProcessC生产指令现金时间跨度10分钟minutes单件制造优于分批制造6.影响生产排程的主要问题37㈡.产销失调的解

决对策？1)．完善的产能分析,做好订单评审；2)．销售、物料、生产计划、生产进度保持同步；3)．控制材料、产品质量、设备的异常发生；4)．先模块化生产,后差异化生产；5)．按订单组装而不是按订单生产；6)．协调客户提

供中、短期产品需求计划；7)．间接单位绩效与产销达成率挂钩。6.影响生产排程的主要问题38合同评审表致评审合同相关部门：接业务部门12月20日为止的生产情况如下表，请各相关部门根据自已部门状况进行评审，并

将结果记录在本表相应栏中，希望12月21日前将本表返回PMC部。致某某部:（生产、采购）对于上述N月、N月﹢1月、N月﹢2月的生产量，是否能完成。①.能完成;②.附加条件能完成;③.绝对不能完成。若选②、③，请简述原因与此同时附加的条件等。制定人：审核人：日期：产品系列N月

N月﹢1月N月﹢2月A系列10100120899000B系列500070008000C系列1600516000130006.影响生产排程的主要问题39综合性产销计划表产品编号上月底库存量2007年7月2007年8月200

7年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售别：□内销□外销编制日期：年月日说明：1.计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；2.计划安排量通过产销协调会决定。6.影响生产排程的主要问题40定期产销

协调会议制度资料准备:会议检讨内容:销售部门1.销售及业务状况；2.出货状况及客户要求。生产管理部门1.生产计划及生产异动状况；2.产能负荷状况；3.物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料„„等产销事项。1.上一周产量报告；2.产量差异原因及分析；3.下一周

生产预定活动状况及协调事项；4.业务动态情况及协调事宜。6.影响生产排程的主要问题41贰.物料管理与库存量控制1、物料管理的5R原则2、盘点的实施与改善3、呆滞料的控制与防治4、库存量的控制和削减5、降低库存加速资金周转42◆不断料-不使制造现场领不

到要用的材料或零件◆不呆料-要用,可用的料进来,不让不要用的材料零件进入仓库或呆在仓库不用◆不囤料-适量,适时的进料;不做过量,过时的囤积1.物料管理的精髓43适时(RightTime)-在要用的时候,很及时地

供应物料,不会断料。适质(RightQuality)-进来或发出使用的物料，品质是符合标准的。适量(RightQuantity)-供应商送料数量控制适当,预防呆料产生。适价(RightPrice)-用合理的成本取得所需之物料。适地(RightPlace)-使距离最短能达到最快速的供应商;使部门距

离最短,能最快速的发料。2.物料管理的职能44扔给大家的问题◆您是否可以把贵公司的原物料、库存品类的料品库存值，区分为“必要的最低安全存量、“未必很合理而可以克服的安全存量”、“因管理不善而产生的库存”、“呆料”、“废料”五大项?列出其库

存值与比率。并说明第2到第5项库存产生的原因？◆您能否依ABC分析方法,分析贵公司材料分类的比例与ABC分类标准？45供应链开发不同阶段的库存量控制:不同阶段供应商关系决定因素主要特征企业文化第一阶段:传统关系敌对关系价格是决定因素正规认证供应商是可以牺牲掉的第二阶段:供应链

管理长久关系质量是决定因素减少供应商数量与供应商一起改进质量、成本和交货期第三阶段:生产联盟时间是决定因素关注关键工艺能力尝试一同开发项目部分生产开始让供应商进行第四阶段:战略联盟业务及流程一体化一致的战略,政策电子商务，电子信息流业务战略伙伴第五阶段：世界级水平起点到终点链接精益企业电

子化精益实践成为标准操作供应链的创新以赢得竞争力在整个价值链上不断完善3.库存量控制与削减46供应商(材料)分类政策方向高高低成本和价值供应风险杠杆型战略型一般型瓶颈型3.库存量控制与削减473.库存量控制与削减■运用ABC分析法优化库存量：AB

C分析法就是抓到重要的少数就可把物料的成本控制得最理想。■ABC分析法的应用步骤：1.计算每一种材料的金额；2.按照金额由大到小的顺序排列成表格；3.计算每一种材料金额占库存总金额的比率；4.计算累计比率；5.实施ABC分类。48ABC库存量分析表

材料名称料号年使用量单价使用金额占总金额比率累计比率分类A25.4%25.4%A类B22.8%48.2%C21.8%70%D6.3%76.3%B类E4.8%81.6%F3.1%84.7%G2.4%87.1%H1.8%87.1%I

1.6%88.9%J1.5%90.4%K1.4%91.8%L1.3%93.1%M1.2%94.3%O1.1%95.4%C类P1.0%96.4%„„„„„„合计100%100%49ABC库存量分析表50如何对A、B、C三类物料进行存量控制

应该在物料管理中引入货币概念。我们所面对的不是没有生命力的物料,而是一堆堆钞票,我们要像对待每一分钱那样对待每一点物料。A类物料:A类物料种类少、金额高，存货过高会产生大量的资金积压，应尽量降低库存，避免大量的资金积压在仓库。当有物料需求或订货时才订购，使交货既不影响生产计划，又

不过早进厂。B类物料:B类物料介于A类C类之间，种类与金额占的比重一般,可以采取设置安全存量的方式进行控制。C类物料:C类物料种类多金额少,可一次性订购较大批量,以降低采购成本。51扔给大家的问题有了库存以安心了这么多

库存大有问题了◆贵公司物料管理的“安全存量基准”如何订定，是否有公式还是由主事者的臆测判定?这种存量水准是否不适合(太高或太低）？造成什么影响？是否定期修正来适应产销活动？◆LeadTime与预测需求量是安全存量设定的支柱,Le

adTime由谁决定?是否由采购依厂商资料设定?预测需求量如何求得？何时并由谁提供资料？◆贵公司的安全存量的提示与管制,是否已运用电脑系统作管制工具？52安全存量法的实施：①.首先决定各料品的订购点及订购批量标准,再运用账务手段随时查核，如发现库存量已低于订购点,立即订购已设定的定量料品

。②.订购点=安全存量×订购前置时间耗用量③.例如:如果材料的安全存量200千克，订购前置时间为10天,每天耗用量为20千克,则订购点为:【200﹢(20×10)】千克=400千克④.确定安全存量时，须考虑经济订购量。3.库存量控制与削减53本讲小结：■准确掌

握削减库存量的有效方法，是物料仓储管理过程中所必不可少的。ABC分析法通过将物料划分为三个类别，从而采取分别不同的管理方法，收到良好的效益。■由于订购批量与成本费用直接挂钩，因此，企业在讲求安全存量的同时，也需要考虑经济批量。安全存量法以存量水准为订购点，同时十分注重经济批量,因而是降低库存长期策

略的主要手段之一。■学员自检:如何有效削减库存量?3.库存量控制与削减544.物料控制的主要问题超量领料差异分析与追踪：1.制程不良,造成用料浪费（重制）；2.进料不良加工前发现,更换用良料；3.针对补料,建立

严格的审批程序并实施；4.建立统计分析制度,配合奖惩制度。提个醒:请留意转换生产机种、尾料、挪单借用物料的处置方法,并关注退料程序的符合性。554.物料控制的主要问题料账不准的原因分析及对策：①.进出库时的计数失误；

②.进出库时的票据记录失误；③.票据转记失误；④.盘点时的计数失误；⑤.保管期间的破损与丢失；⑥.私自取料,无单发料等。自检：在对物料进行盘点的过程中,仓管、采购、生产和财务等各种人员都是参与者。其中,谁是最关键的参与者？为什么？请简单叙述你的观点。564.

物料控制的主要问题物料仓储的盘点管理：①.定期盘点(定期全面清点所有存货)②.循环盘点(每天盘点一定量的存货)③.临时盘点(出入库后随时抽查盘点)④.盘点差异处置提个醒：①.物料盘点除掌握料账准确率,其更深层次的含义是什么？②.针对料账准确率,须充分运用统

计手法进行分析与处置。③.对付做假账的黄金法则,流程式账务稽核。57缺料的原因：①.业务交期变更或客户信息把握不准确；②.生产异常或紧急订单导致生产计划变更；③.物料进度未控制或安全存量设置不合理；④.采购渠道不足或价格低造成供方服

务差；⑤.品管进货检验不严或验收效率低；⑥.仓库账物不一致或账务工作效率低。4.物料控制的主要问题58缺料控制的重要方法：①.推行准时制采购是重中之重；②.电脑化的缺料作业分析;③.注重采购LeadTime的控制与保持适当的安全存量；④.欠料分析,找出主要欠料厂商要求提交整改计划;4.物料控

制的主要问题59缺料控制的重要方法：⑤.对逾期和滥竽充数的行为向供应商征收费用；⑥.对供应商现场追踪与调整供货份额；⑦.实施“乾坤大挪移”,借料、换料、替代用料；⑧.加强物控采购人员的责任心,实施考核奖惩。学员自检:如何缩短采购前置时间？4.物料控制的主要问题60供应商①.数量较少的供应商

②.距离较近的供应商③.与供应商保持长期关系④.积极帮助合意的供应商使之具备价格竞争优势⑤.向供应商推广准时采购数量①.稳定的产出率②.小批量频繁送货③.长期合同协议④.几乎很少或不允许超出或低于规定的

接收数量⑤.鼓励供应商按确定的数量包装品质①.帮助供应商满足品质要求②.鼓励供应商使用工序控制图而非批量抽样检查运输使用公司所有的或合同签定的运输工具和仓库来运货和存贮准时制采购的特点4.物料控制的主要问

题61WORKSHOP请学员分组研讨控制呆滞料的方法?呆滞料处理的重要法宝：①.与友厂换料；退回原供应厂商；②.再加工转做其他规格的料项；③.拆用,再加工变成次级品；④.设法当做替代用料或报废。提个醒：⑴

.现场（车间与仓库）呆料须做好的隔离与标识；⑵.定期呈报制度,充分运用统计手法分析与处置；⑶.建立责任处理制度并配合考核奖惩机制。4.物料控制的主要问题624.物料控制的主要问题本讲小结：①.滞料的分析与

预防,应着重检讨整个产销流程的顺畅性；②.对超量领料与补料进行有效的控制,以降低物料耗损率；③.盘点管理能够使管理人员时刻了解物料的现存量,从而采取最合适的存量控制方法分别控制ABC类物料；④.欠料的防治,除整改内部流程,推行

准时采购是重点；⑤.找准物料与仓储管理的短板,对物料与仓储人员进行绩效考核,以有效提高物料仓储管理的绩效。635.如何提高库存周转率■提高库存周转率①.企业活动中,只要采购与生产之间，工序与工序之间,生产与销售之间有空隙存在，就会产生库存；②.销售额不变,当库存一增加,周转就会减缓,当

库存减少,周转就会加快。在相同资本下,周转快,企业获利就随之上升；③.这周转,就称之为“库存周转率”,是衡量企业获利能力的重要尺寸。■如何评估库存周转率？①.与其他同行业公司相比较；②.参考过去的实绩；③.不同时期相比以作评估。645.如何

提高库存周转率如何提高库存周转率？①.调整安全库存量；②.减少失误性库存；③.概略订货分批取货；④.ABC库存量调整；⑤.在供应链中让信息代替库存；⑥.分析周转率最低货品针对性改善。655.如何提高库存周转率库存周转率计算公式：销售成本库存周转率=原材料+半成品+成品库

存金额库存周转次数=库存周转率×12个月365天库存周转天数=库存周转次数×100%66TheEnd!注重实操,学以致用谢谢观看共同学习相互提高