【文档说明】LEAN-精益生产基础与工具课件.ppt，共(96)页，17.190 MB，由小橙橙上传

转载请保留链接：https://www.ichengzhen.cn/view-13210.html

以下为本文档部分文字说明：

1精益生产—基础与工具6SigmawithLean2内容安排标准化5S标准作业可视化管理质量保证稳定性看板管理单品流动准时化多能工换型均衡生产精益生产系统有效地利用:•人•设备•材料•空间从而：•改进工程能力•降低偏差•管理异常现象自动化质量保证（防错）6SigmawithLe

an3一、标准作业标准作业所谓标准作业是消除一切浪费，为把物流变快，通过快速流动把需要的物品在最短时间按需要的数量制造、运输，把人、机、物进行最有效的组合，并标准化。6SigmawithLean4标准作业作业标准标准作业n+1工序n作业1作业

2作业3作业标准n-1工序1工序2工序n从原材料到成品6SigmawithLean5标准作业标准作业是：工作的基础改善的基础培养人才的基础对新员工的指导书6SigmawithLean6标准作业三要素：1、节拍时间—制造1件成品（半成品）所必需的时间这个时间不是由设

备或人员的能力计算出的，而应该是由客户（后工序）所需的数及工作时间决定的。2、作业顺序—从原材料到成品的加工进度不断推进的工程中，作业者的动作顺序。这必定是可重复进行的作业3、标准在库—进行作业时，工序内必

要的、最低限度的半成品个数。减少流动的数量，一个一个地流动。标准作业6SigmawithLean7标准作业标准作业的一表二票二书：1、零件加工能力表2、标准作业票3、标准作业组合票4、作业要领书5、作业指

导书6SigmawithLean8标准作业确定标准作业的5个程序1、确定节拍一天的实际工作时间不要扣除设备故障、等待材料、修正时间不要扣除作业人员的疲劳、休息时间不要扣除不合格品的富裕量节拍=一天的实际工作时间一天

必要的生产数量6SigmawithLean9标准作业确定标准作业的5个程序2、确定一个单位产品的完成时间6SigmawithLean10标准作业确定标准作业的5个程序3、确定标准作业顺序6SigmawithLean11标准作业确定标准作业的5个程序4、确定在制品的标准持

有量如果作业按工序的流转顺序进行，在制品只是设备上加工的部分如果作业与工序顺序相反，设备间至少保持一个在制品注意品质检查需要的数量和工位注意工艺要求所必要的数量6SigmawithLean12标准作业确定标准作业的5个程序5、编制标准作业票循环时间作业顺序标准在

库纯作业时间进行质量检验的位置安全注意的位置6SigmawithLean13标准作业6SigmawithLean14标准作业6SigmawithLean15标准作业6SigmawithLean16标准作业6SigmawithLean17二、5S—3定

1、5S-3定是工作的基础2、5S-3定是改善的基础3、5S-3定是企业生存的基础5S—整理、整顿、清扫、清洁、素养3定—定位、定物、定量6SigmawithLean18整理整顿清扫清洁素养多机种化品质向上成本低减交货保证安全性向上可动率向上换型为0不良为0

浪费为0延迟为0伤为0故障为0过剩置场排除不良醒目的职场不论谁都明了的职场过剩在库排除不良排除置场明确危险场所判明机械寿命延长故障未然防止机械状况清楚多余机械排除检查器正确保管错误的治具、部品排除多余动作排除出勤高

清洁作业放置浪费排除5S—3定6SigmawithLean19三、可视化管理可视化管理1、可视化管理的根本目的是把问题表面化2、可视化管理是要让每一个人都清楚问题的存在3、5S-3定是可视化管理的基础6SigmawithLean20主要类别5S-3定方面：车间看板3

定看板区域线工序管理方面：1、定位、物品的标识2、标识生产节拍3、时间产量管理表4、标准作业票公布5、看板6、警示灯（ANDON）7、颜色标识可视化管理6SigmawithLean21看板工场看板三定看板部科看板——工场看板、部看板、科看板、

系看板线体看板——线体看板、工序看板、名称看板机械看板——设备看板、机械看板场所表示——定位…地点坐标表示品名表示——定品…物品表示数量表示——定量…最大量表示、最小量表示可视化管理6SigmawithLean22异常管理的重要

工具ANDONANDON需求ANDON异常ANDON进度ANDON可视化管理6SigmawithLean23可视化管理ANDON6SigmawithLean24生产停止原则1、不安全2、品质异常3、设备故障4、零部件不全5、作业延迟可视化管理6S

igmawithLean25四、质量保证质量管理的5阶段生存条件1、不良流出公司以外（顾客）2、不良不流出公司外3、不良减少4、不良不流出本工序5、不生产不良6SigmawithLean26质量保证的3个观念1、产品质量是制造出来的（

所有的线外检查都是浪费的）；2、追求“0”不良（工序内的100%的检查）3、质量保证的三不政策:不引入不良、不生产不良、不流出不良（只向后工序提供良品）质量保证6SigmawithLean27人设备信息方法物可视化管理•

基础教育•多能工不生产不良的检查•防误•TPM•单品流动•标准作业不良为零的结构质量保证6SigmawithLean28防止失误肯定人的作业有失误发生率10-100ppm程度意识状态生理状态失误发生率0无意识、失神睡眠1.0Ⅰ兴奋慌慌张张0.1以上Ⅱ精神恍惚疲劳0.1Ⅲ正常松弛休息、单

一作业0.01-0.00001Ⅳ正常、明晰状态积极活动时0.000001以下质量保证6SigmawithLean29作业异常发生及对应策失误异常影响后作业作业人的作用记忆感觉、判断动作制约目的前作业不进行

此项作业也可以排除代替化容易化异常见检出影响缓和内容容易失误的作业不用人操作简化作业，使失误不易发生即使失误发生，但可发现减少失误的影响有问题的作业不要做例机械化放置场所用颜色进行区分设立可以检知人动作异常的设备保险

管使用防止设备损坏发生防止波及防止轻松化实施质量保证6SigmawithLean30POKAYOKE8个秘诀1、重量POKAYOKE2、尺寸POKAYOKE3、形状POKAYOKE4、联合动作POKAYOKE5、顺序POKAYOKE6、数量POKAYOKE7、组合POKAYOKE8、范围P

OKAYOKE质量保证6SigmawithLean31质量保证6SigmawithLean32质量保证6SigmawithLean33[自动化]是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力质量保证6

SigmawithLean34一出现不合格，生产线就停止产品不良作业不良作业不均衡质量保证6SigmawithLean35质量保证6SigmawithLean36质量保证6SigmawithLean37质量保证6SigmawithLean38

不良不良不良不良不良不良品箱不良内容分类分析对策研讨实施对策质量保证6SigmawithLean39不良对策线体停止检验工在生产线外对工件检查是浪费全部产品要全数检查只向后序送良品不良发现立即停线质量保证6Sigma

withLean40五、多能工多能工的重要性1、多能工是体现对人的尊重2、多能工是现场标准作业的基础3、多能工是企业改革的前提6SigmawithLean41生产性的概念生产过程中投入一定的劳动力及其它生产要素，其生产的产品的产出率。多能工6Sig

mawithLean42少人化的观点生产性=生产量投入工时生产性=生产量投入工时省力化→未减少成本只是省力省人化→未减少浪费只少减人员少人化→减少浪费更减少人员多能工6SigmawithLean43多能工6Sig

mawithLean44多能工6SigmawithLean45六、均衡化生产为什么要实施均衡化生产工作、生产量、产量的波峰波谷为满足最高点的必要人员和设备为满足最高点的成品库存为满足最高点的零部件库存产量时间客

户需求多样化，工序能力不同，产品品种众多6SigmawithLean46我们是否可以变成如下方式（必须）产量时间均衡化生产6SigmawithLean47月产量X1000个Y600个Z400个每日的产量X1000÷20=50Y600÷20=30Z400÷20=20均衡化生产

8:0012:0017:00X501个9.6分钟Y301个16分钟Z201个24分钟工作日20天生产时间480分钟×月生产计划102030X——Y——Z——X.Y.ZX.Y.ZX.Y.Z混流生产均衡化生产6Sigmawith

Lean48我们的目标是：按品种的数量平准假如一个月需要生产9600台轿车，4800台跑车，货车，月产2400台16800台车。按品种的数量均衡和节拍时间月产量班生产量节拍A品96002402’480/240B品48001204’480/

120C品2400608’480/6016800/月420辆/班1.14’480/420均衡化生产6SigmawithLean49工时均衡Ａ品装配７0’，Ｂ品装配６0”，Ｃ品装配50”，按60秒节拍生产，如何排混流生产是

平准化的最高境界均衡化生产6SigmawithLean50如何对应均衡化生产1、互助方式线体工序1工序22、歧路支援XYXYXXXXXXXXXXXYYY均衡化生产6SigmawithLean51零部件提供的混流化AAA

Aa1a2BBBBa2b2a1b1CBAa1b1c1d1a2b2c2d2混流零件提供批量零件提供零件提供换型均衡化生产6SigmawithLean52多能工的存在快速换型小批量多次搬运零部件供应的成套化均衡化生产6SigmawithLean53均衡化生产6SigmawithLean54流动的5

个要求1、不连续——连续（设备的线化）2、『大流动』——『小流动』（单品流动）3、『推的方式』——『拉的方式』（pull系统）4、『大波动』——『小波动』（平均化）5、『单一作业』——『复数作业』（多工程操作）七、单品流动6SigmawithLean55单品流动的意

义1、减少中间在制2、迅速发现异常3、即时加以停线4、缩短生产周期单品流动6SigmawithLean56单品流动的意识强化作用消费者生产者质量意识成本意识及时交货意识1111＝≠≠≠12100100011/21/1001/100011/21/1001/10

0011/21/1001/1000＝＝＝单品流动6SigmawithLean57实现单品流动1、设备布置的线体化2、设备的[自动化]3、小型化设备使用4、I/O一致原则5、U线、平行线的利用6、多能工

的培养单品流动6SigmawithLean58U型线I1O2IOO1I/O一致原则I2单品流动6SigmawithLean59建立U型生产线U型线的含义脱离将生产线布置成直线的方法，使物流路线形成U型，进料、出料由同一人担当，用以避免投入不了解产出的情况。确保

先入先出，保持系统反应灵敏度。单品流动6SigmawithLean60U型生产线特征1、按工序排布生产线2、训练多能工，公平的作业分配3、进出料一人担当，组成一个流生产的布局4、建立立式作业方式，不要让人退化为猴5、移动式作业单品流动6SigmawithLean61U型生产线特征

6、生产速度的同步化7、一个流生产，缩短制造周期8、先提高人的利用率，尽量选用小型、低价设备9、努力向零缺陷目标迈进10、把U型线连起来，消除孤岛单品流动6SigmawithLean62机械故障的推移图八、TPM1、不明显的微小缺陷2、明显的

微小缺陷3、机器机能降低4、小的停机发生5、故障停机6SigmawithLean63TPMTPM循环图自主保全自主改善MP保全预防CM改良保全PM预防保全13426SigmawithLean64保全的3个习惯清扫的习惯化点检的习惯化流动的习惯化TPM6SigmawithLean

65稼动率=机械设计周期时间×要求良品数总工作时间（工作时间+实际停止时间）×100可动率=无故障的实际工作次数顾客要求的工作回数×100TPM6SigmawithLean66九、换型换型、改善提高的意

义平均化生产（单品流动）小批量生产大批量生产阻碍因素切换工作时间长6SigmawithLean67切换的定义换型作业＝不停机可换型的作业＋须停机换型的作业外换型内换型换型时间=外换型时间＋内换型时间虽作为改善对象，但不作为换型时间以

新的目标缩短换型时间内换型成为切换工作改善的重点换型6SigmawithLean68换型作业的浪费内换型作业的浪费外换型作业的浪费交换浪费调整浪费事前准备浪费事后整理浪费换型6SigmawithLean69将内换型变成外换型标准化模具尺预热预调试机内换型机外换型换型6SigmawithL

ean70消灭螺栓运动换型6SigmawithLean71换型6SigmawithLean72把必要的部分标准化高度连接尺寸换型6SigmawithLean73换型6SigmawithLean74不要象依靠手杖那样依靠调

整！！！调节过程一般占整个时间的50-70%换型如果仍然依靠调整作业,那么改善工作只做了一半.6SigmawithLean75虽然手动,但脚和基准不许动。更换模具,刀具时禁止转身动作,基准绝不要动是重点。换型6SigmawithLean76换型6SigmawithLean77外部转换时间

的制约转换次将外部转换作业标准化•工作程序标准化•物品定位化•工作目视化•训练军事化换型使用辅助用具•刃具事先预装•转换台车6SigmawithLean78完全取消作业转换操作零件标准化零部件同时生产•成套生产•低价格，简单，低产能的设备的使用换型6Sig

mawithLean79换型6SigmawithLean80十、看板管理6SigmawithLean81看板的功能1、作业指示2、产品数量管理3、改善工具看板管理6SigmawithLean82KANBAN与看板看板管理6SigmawithLean8

3看板运行规则后工序必须在必需的时候，只按所必需的数量，从前工序领取必要的物品如果没有看板，领取一概不能进行超过看板枚数的领取一概不能进行看板必须附在实物上看板管理6SigmawithLean84零件领用看板采购商零件库基板加工半成品加工库组装线成品库销售中心供货零件供货加工品成品

发货零件购入看板加工指示看板加工品领用看板客户交货看板组装指示看板看板管理看板示意图6SigmawithLean85前工序仅按被后工序领走的数量生产生产不能超过看板枚数规定的数量当前工序生产多种零部件时，必须按各看板送达的顺序生产。前工序必须能够快速作业转换看板管理6SigmawithL

ean86不合格品绝对不能送到后工序不合格包括不良品和不良作业，因此作业的标准化是实现看板方式的前提之一。看板管理6SigmawithLean87必须把看板枚数减少到最小程度只有实施工序改善才能减少看板枚数看板枚数可以成为现场管理水平的标志看板管理6SigmawithL

ean88看板必须适应小幅度的需求变化月末的实际生产和月初的预计可能截然相反可以随时增加和减少产量10%的范围内波动对使用量不稳定的零部件的考虑看板管理6SigmawithLean89看板上表示的数量必须与实际数量一致看板管理6SigmawithL

ean90实物看板标签充满作业方式看板管理6SigmawithLean91运输决定在库运输的次数和数量决定了生产的在制量，所以运输在精益中有着重要位置看板管理6SigmawithLean92小批量多频次

缩短滞留时间及运送周期实现高效装截率例如ⅰ）改善前：单载运输ⅰ）改善后：混载系统ⅱ）改善后：中转运输同时实现准时化生产和低廉的物流看板管理6SigmawithLean93为实现“准时化”而在物流上下工夫高装载率及多次提取1）改善前：单载运输前道工

序A前道工序C前道工序B后道工序每家供货商10吨/天看板管理6SigmawithLean94每家供应商10吨/天前道工序A前道工序C前道工序B后道工序改善后：混载运输看板管理6SigmawithLean951小时前道工序后道工序前道工序前道工序前

道工序1小时3小时前道工序前道工序前道工序中转站后道工序后道工序中转站运输看板管理6SigmawithLean96收货货车和送货货车班次的不一致在中转站货物和信息堆积成山由于在中转站过度堆积，导致不知道什么时候产品才能送到中转站前道工

序前道工序前道工序3辆货车5辆货车1辆货车后道工序后道工序8辆货车中转站运输不好的例子看板管理