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生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.18综合生产计划(AggregateProductionPlanning)8.1计划管理8.2综合计划策略8.3MTS企业年度生产计划的

制定8.4MTO企业年度生产计划的制定8.5收入管理生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.28.1计划管理•企业计划的层次•生产计划的层次•制定计划的一般步骤及滚动式计划方法•生产能力生产与运作

管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.3企业计划的层次•计划的层次战略层战术层作业层生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/11

/15CaoMin*Nr.4•不同层次计划的特点战略层战术层作业层计划期计划的时间单位空间范围详细程度不确定性管理层次特点长(≥5年)粗(年)企业、公司高度综合高企业高层领导涉及资源获取中（1年）中（月、季）工厂综合中中层，部门领导资源利用短(月、旬、周)细（工作日、班次、小时、分）车间

、工段、班组详细低低层，车间领导日常活动处理生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.5生产计划的层次•生产计划是战术性计划，

是企业在计划期内应完成的产品生产任务和进度的计划。生产计划包括：–生产计划大纲(AggregatePlanning，综合计划)：以假定产品为计划对象–产品出产计划(MasterProductionSchedule,MPS，一般译成主生产计划)：以具

体产品和工矿配件为计划对象–生产作业计划(ProductionSchedule)：产品出产计划的执行计划，指挥企业内部生产活动的计划•大型加工装配式企业包括：–厂级生产作业计划–车间级生产作业计划•生产计划的层次及特征生产与运作管理Producti

onandOperationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.6ProcessPlanningAggregatePlanningMasterProductio

nScheduling(MPS)MaterialRequirementPlanning(MRP)OperationsScheduling(ShopfloorScheduling&Control)DemandForecastRough-cutcapacityP

lanningLongRangeMediumRangeShortrangeStrategiccapacityPlanningCapacityReq.PlanningOrderManagementFigure8.1FrameworkofProductionPlanningActivitiesOve

rviewofProductionPlanningActivitiesTimeDimensions:Long-rangeplanningisdoneannuallyandfocusonaplanninghorizongreaterthanoneyear;

Medium-rangeplanningusuallycoversaperiodfrom6monthsto18months,withmonthlyorsometimesquarterlytimeincrements;S

hort-rangeplanningcoversaperiodfromonedayorlesstosixmonths,withweeklytimeincrementusually.生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshan

ghai,2022/11/15CaoMin*Nr.7•生产计划的层次及特征计划层执行层操作层计划的形式及种类生产计划大纲产品交付计划产品出产计划零部件（毛坯）投入出产计划、原材料（外购件）需求计划等双日

（周）生产作业计划、关键机床加工计划等计划对象产品（假定产品、代表产品、具体产品）、工矿配件零件（自制件、外购件、外协件）、毛坯、原材料工序编制计划的基础数据企业政策、成品库存、单位成本产品结构、加工制造提前期、零部件、原材料、毛坯库存加工

路线、加工时间、在制品库存计划编制部门经营计划处（科）生产处（科）车间计划科（组）计划期一年一月~一季双日、周、分计划的时间单位季（细到月）旬、周、日工作日、小时、分计划的空间范围全厂车间及有关部门工段、班组、工作地采用的优化方法举例线性规划、运输问题算法、搜索决策法则（SDR）、线性决策法则（

LDR）MRP、批量算法各种作业排序方法生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.8生产计划指标•品种•产量•质量•产值：货币表示的产量指标–商品产值：计划期

内生产的可供销售的产品价值（资金周转）–总产值：货币表示的计划期内完成的工业生产活动总成果数量–净产值：生产过程中新增价值•生产法计算：净产值=总产值–中间投入•收入法计算：净产值=固定资产折旧+劳动者报酬+生产税净额+利润•出产期•订货型（MTO）：交货期和产品价格•备货

型（MTS）：品种和数量生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.9制定计划的一般步骤及滚动式计划方法•制定计划的一般步骤确定目标评估当

前条件预测未来环境与条件确定计划方案实施计划评价结果生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.10•滚动式计划的编制执行计划预计计划19971998199920002001滚动期199819

99200020012002图7-3编制滚动计划示例•滚动式计划方法的优点•使计划的严肃性和应变性都得到保证•提高了计划的连续性•需要较大的工作量。但在电脑已经普及的今天，应该不是编制滚动式计划的障碍生产与运作管理ProductionandOpe

rationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.11生产能力•生产能力是指企业的设施，在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量–对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念–对于加工装配式生产，生产能力则是

一个模糊的概念•大量生产，品种单一，可用具体产品数表示•大批生产，品种数少，可用代表产品数表示•多品种、中小批量生产，以假定产品(Pseudo-product)的产量来表示•生产能力有设计能力、查定能力和

现实能力之分–设计能力：建厂或扩建后应该达到的最大年产量–查定能力：原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力–现实能力：计划年度实际可达到的生产能力，是编制生产计划的依据•国外将生产能力分成固定能力(Fixedcapacity)和可调整能力(Adjustablecapacity)两种–

固定能力：固定资产所表示的能力，是生产能力的上限–可调整能力：以劳动力数量和每天工作时间和班次所表示的能力生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.12代表产品与假定产品•代表产品是结构

与工艺有代表性且产量与劳动量乘积最大的产品。•假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品产品计划年产量单位产品台时定额折换成代表产品C的产量折换成假定产品的产量A50202527B100307582C12540125136D

25805055合计300275300表8－3代表产品和假定产品生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.13•例：某车床组共有车床8台，每台车床

全年有效工作时间为4650小时，在车床组加工结构与工艺相似的四种产品A，B，C，D，根据总劳动量最大的原则，选择B产品为代表产品。各产品的计划产量与台时定额如下表所示100755025台时定额（台时/件）100120200280计划产量（件）DCBA产品名称项目

生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.14720---合计1032002100100D1241801.575120C207200150200B2897441400.525280A⑦⑥⑤=

②×4④③②①换算为具体产品表示的能力以代表产品表示的能力换算为代表产品的产量换算系数台时定额计划产量项目产品名称实际能生产的数量生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/

11/15CaoMin*Nr.158.2综合计划(AggregatePlanning)策略•Aggregateplanning(AP):macroplanning,addressesproblemofdecidingho

wmanyemployeesthefirmshouldretainand,foramanufacturingfirm,thequantityandthemixofproductstobeproduce

d•Theaggregateplanningmethodology:demandisdeterministicorknowninadvance.•Aggregateplanningmethodology:translatedemandforecastintoblueprintforp

lanningstaffingandproductionlevelforafirmoverapredeterminedplanninghorizon•Aggregateplanning(AP)involvesc

ompetingobjectives.–Makefrequentandlargechangesinsizeoflaborforce-achasestrategytoreactquicklytoanticipatedchangesinde

mand-costeffective,butapoorlong-termstrategy–Retainastableworkforce-resultsinlargerbuildupsofinventoryduri

ngperiodoflowdemand–Developaproductionplanforafirmtomaximizeprofitovertheplanninghorizonsubjecttoconstraintsoncapacity生产与运作管理ProductionandOp

erationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.16生产大纲的制定•生产大纲的制定程序Y已得到的订单期望的库存预测的需求确定每段时间的需求确定每段时间的能力确定企业有关政

策确定各种单位费用提出备选计划计算费用确定生产大纲满意否？N生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.17•正规的数学方法–如线性规划法–线性决策法则(LinearDecisionRule)等

•非正规的方法–反复试验法(TheTrial-and-ErrorMethod)制定生产大纲的方法生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/1

1/15CaoMin*Nr.18AP-AggregateUnitsofProductionAPdescribesaggregateunitsinthefollowingsituations:Intermsof“average’item-whentheitemsproducedaresimil

ar;Intermsofweights(tonsofsteel),volume(gallonsofgasoline),amountofworkrequired(worker-yearsofprogrammingtim

e,anddollarvalue(valueofinventoryindollars)-whenmanykindsofitemsareproduced;Appropriateaggregatingschemaaredetermin

edbycontextoftheparticularplanningproblemandtheleveloftheaggregationrequire.生产与运作管理ProductionandOpera

tionsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.19AP-AggregateUnitsofProductionExample8.1:Decideonaggregatingschemaforthemanagerofaplantthatproduces

sixmodelsofwashingmachinestodeterminetheworkforceandproductionlevels.ModelNumberNumberofWorker-HoursRequiredtoProduceSellingPriceSalesR

ate(%)A55324.228532K42424.934521L98985.139517L38005.242514M26245.452510M38805.87256生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshangh

ai,2022/11/15CaoMin*Nr.20AP-AggregateUnitsofProductionOnepossibilityistodefineaggregateunitasonedollarofoutput-Unfo

rtunately,itisimpossiblesincethesellingpricesofthevariousmodelsarenotconsistentwiththenumberofworker-hoursrequiredtoproducethem

.Sincethepercentagesofthetotalnumberofsalesforthesesixmodelshavebeenfairlyconstant(32%,21%,17%,14%,10%

and6%forsixmodelsrespectively),hedecidetodefinetheaggregateunitofproductionasafictitiouswashingmachinerequiring.324.2

+.214.9+.175.1+.145.2+.105.4+.065.8=4.856hrsoflabortime.ModelNumberNumberofWorker-HoursRequiredtoProduceSell

ingPriceSalesRate(%)A55324.228532K42424.934521L98985.139517L38005.242514M26245.452510M38805.872564.2/285=0.0147WR/$5.4/525=0.008WR

/$生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.21从生产大纲到产品出产计划生产大纲或综合计划不涉及具体产品，不能直接用于指挥生产活动。必须将假定产品或代表产品转换成具体产品，将综合

计划变成产品交付计划和产品出产计划。产品交付计划规定了要向顾客交付的产品的具体型号规格和交付时间，产出产计划规定了要出产的产品的具体型号、规格和出产时间。产品出产计划是物料需求计划(MaterialRequirementsPlanning，MRP)的主要输

入。通过MRP处理，对具体产品的需求就会变成对构成产品的零部件和原材料的需求，使计划得以执行。通过下例说明如何将综合计划变成产品交付计划。生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshang

hai,2022/11/15CaoMin*Nr.22例经过反复试验法，得出某电视机厂一季度要提供的彩电的数量，如表7-8所示。综合计划以假定产品为单位：1月份提供200台，2月份提供300台，3月份提供400台；将其变成具体产品，就构成产品交付计划。

具体产品合计数等于假定产品数。在每个月，将交付数量减去相应月份的成品库存加上相应月份顾客需要提走的数量，便可计算出每个月需要产出的数量，由此就生成了产品出产计划。表7-8综合计划和产品交付计划1月2月3月彩电(假定产品)2003

00400具体产品：21英寸彩电25英寸彩电29英寸彩电100752510015050100200100合计200300400生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*

Nr.23处理非均匀需求的策略•市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业的生产能力又是相对稳定的，要解决这个矛盾，就要研究处理非均匀需求的策略。•处理非均匀需求可以通过市场营销的办法，如变动价格、促销、推迟交货等；也可以通过生产运作的办法，如加班加点、改变库存等。生产与运作管理Prod

uctionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.24处理非均匀需求的策略：改变能力的办法•改变劳动力数量–任务重的时候多雇职工，反之少雇职工–非专业性工作可行，反之不可行–解雇职工会受到法律限制和工会、职工的反对

–职工为最重要的竞争资源，而不是一种可变成本•利用库存调节•改变生产率–忙时加班加点，闲时培训•容易实行，稳定的职工队伍、增加职工收入•使人厌倦、降低工作效率和质量，引起安全事故•闲时培训，提高技能–利用半时职工•“钟点工”–转包–改变“自制还是外购”的决策生产与运作管理

ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.25•利用库存调节：通过改变库存水平来吸收需求波动–在制造业多采取利用库存调节生产的办法。市场需求如图中粗

线所示，是波动的，而生产能力在一定时期是确定不变的。如果从总量上讲，生产能力与负荷是平衡的，为了使生产能力在一定时间满足任务的需要，可以利用库存来调节生产。0t1t2t3时间需求需求率库存增加库存减少生产率生产与运作管理ProductionandOperation

sManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.26•这种策略可以不必按最高生产负荷配备生产能力，节约了固定资产投资，是处理非均匀需求的常用策略。–通过改变库存水平来适应市场的波动，会产生维持库存费；同时，库存

也破坏了生产的准时性，掩盖了管理问题。对纯劳务性生产，不能采用这种策略。0t1t2t3时间需求需求率库存增加库存减少生产率–当生产率和需求率相等时(在区间0-t1和>t3)，库存不变–当需求小于能力时(在区间t1-t2)，由于生产率不变，库存量就会上升–当需求大于能力时(在区间t2-t

3)，将消耗库存来满足需要，库存就会减少生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.27•转包(Subcontracting)

–扩大了本企业的能力–可能影响交货期和质量问题，丧失部分控制权，而且会损失一部分收益。–环境及企业自身条件决定了必须借用“他山之石”•改变“自制还是外购”的决策–如果能力不够，变某些自制产品或零部件为外购；如果能力有富余，变某些外购产品或零部件为自制。前提是市场可以提供所需的产品或零部件和

本企业有能力制造原先确定为外购的产品或零部件。生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.28影响需求的策略：改变需求的办法•直接影响需求策略：通过改变价格转移需求–

通过价格差别转移高峰需求：电话费，机票，过桥费，保龄球等–通过广告、促销、人员推销和降价等刺激需求•暂缓交货策略：推迟交货–有失售的损失和失去顾客的危险•反复试验法（TheTrial-and-ErrorMethod）–从生产运作

方面考虑，有三种纯策略来处理非均匀需求：改变库存水平、改变职工的数量和改变生产率(Productionrate)。三种纯策略可以任意组合成无数混合策略。比如，可以将改变工人的数量与改变库存水平结合起来。混合策略一般要比纯策略效果好。究竟采用什么样的策略，一般要

通过反复试验。生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.29例：反复试验法某公司将预测的市场需求转化为生产需求，如表7-4所示。该产品每件需20小时加工，工人每天工作8

小时。招收工人需广告费、考试费和培养费，折合雇一个工人需300元，裁减一个工人需付解雇费200元。假设生产中无废品和返工。为了应付需求波动，有1000件产品作为安全库存。单位维持库存费为6元/件.月。设每年的需求类型相同。因此在计划年度开始时的工人数

等于计划年度结束时的工人数。相应地，库存量也近似相等。现比较以下不同的策略下的费用。生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15Cao

Min*Nr.30•预测的需要量月份预计月生产需求量（件）累计需求量（件）每月正常工作日数（天）累计正常工作日数（天）4160016002121514003000224361200420022657100052002186815006200231099

2000870021130102500112002115111250013700201711230001670020191130001970020211225002220019230320002420022252生产与运作管理ProductionandOperationsManagem

entshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.311、仅改变工人的数量采取这种纯策略需假定随时可以雇到工人，这种策略可见表7-5，总费用为200,000元。维持1000件安全库存需1000×6×12

=72,000元。总费用128,000+72,000=200,000元。表7-5仅改变工人数量的策略(1)月份(2)预计生产月需求量(件)(3)所需生产时间20×(2)(4)月生产天数(5)每人每月生产小时8×(4)(6)需工人数(3)÷(5)(7)月初增加工人

数(8)月初裁减工人数(9)变更费300×(7)或200×(8)4567891011121231,6001,4001,2001,0001,5002,0002,5002,5003,0003,0002,5002,00032,00028,00024,00020,00030,00040,

00050,00050,00060,00060,00050,00040,00021222221232121202020192216817617616818416816816016016015217619015913611916323829831337537532922744

7560156237312317461027,4006,2004,6003,40013,20022,50018,0004,50018,60009,20020,400256256128,000元生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,

2022/11/15CaoMin*Nr.322、仅改变库存水平这种策略需允许晚交货。由于252天内需生产24200件产品，则平均每个工作日生96.03件，需96.03×20=1920.63小时，每天需工人920.63÷8=240.08人。取241

人，则每天平均生产241×8÷20=96.4件产品。仅改变库存水平的策略如表7-6所示。总费用为209,253元。表7-6仅改变库存水平的策略(1)月份(2)累计生产天数(3)累计产量(2)×96.4(4)累计

生产需求(5)月末库存(3)-(4)+1000(6)维持库存费(月初库存量+月末库存量)/2456789101112123214365861091301511711912112302522,0244,1456,2668,29010,5

0812,53214,55616,48418,41220,34022,17224,2931,6003,0004,2005,2006,2008,70011,20013,70016,70019,70022,20024,2001,4242,1453,0664,0904,8084,8324,3563,

7842,7121,6409721,0937,27210,70715,63321,46826,69428,92027,56424,42019,48813,0567,8366,195209,253生产与运作管理ProductionandOperation

sManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.333、一种混合策略混合策略可以多种多样。考虑到需求的变化，在前一段时间采取相对低的均匀生产率，在后一段时间采取相对高的均匀生产率。生产率的改变不是通过加班加点，而是通

过变更工人的数量。4月初需生产1600件，每天需生产76.19件。设前一段时间采用每天80件的生产率，则每天需80×20÷8=200工人。生产到8月底，累计109天生产了109×80=8720件。在余下(252-109)＝143天内。要生产(24200-8720)＝154

80件产品，平均每天生产15480÷143=108.25件，需108.25×20÷8=270.6人，取271人。因此，9月初要雇71人，每天可生产271×8÷20=108.4件产品。年末再裁减71人。这种混合策略

的总费用为179,275元(表7-7)。生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.34表7-7一种混合策略(1)月份(2)累计生产天数(3)生产率(4)累计产量(

5)累计需求(6)月末库存(4)-(5)+1000(7)维持库存费(8)变更工人数费用456789101112123214365861091301511711912112302528080808080108.4108.4108.

4108.4108.4108.4108.41,6803,4405,2006,8808,72010,99613,27315,44117,60919,77721,83624,2211,6003,0004,2005,2006,2008,70011,20013,70016,70019,70022,

20024,2001,0801,4402,0002,6803,0203,2963,0732,7411,9091,0776361,0216,2407,56010,32014,04017,10018,94819,10717,44213,9508,9585,139

4,97171×300=21,30071×200=14,200143,77535,500生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.35服务业的综合计划的特点•纯服务不能使用改变库存的策略

，服务能力若得不到利用则会浪费掉，如酒店、飞机•服务业的需求更难预计，有的必须提供及时服务，如救火和急诊服务业的能力难以预计，与顾客直接接触，服务效率受到不同程度的影响•从事服务业劳动力的柔性比制造业大，一专多能–顾客自我服务，如自助餐，是一

种解决服务能力与需求平衡的办法；–在有些方面行不通，如理发、镶牙等服务活动。生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.368.3MTS企业年度生产计划的制定•备货

型生产企业编制生产计划的核心内容是确定品种和产量，备货型生产无交货期设置问题，大批和中批生产一般是备货型生产。•品种的确定–收入利润顺序法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序，并将其绘在收入利润图上•产量的确

定•产品出产计划的编制生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.37品种的确定：收入利润顺序分析法•销售收入高的产品，利润也高，即

产品在对角线上–处于左下角的产品：销售收入高，利润也大的产品，应该生产–处于右上角的产品：需要作进一步分析。其中很重要的因素是产品生命周期，还可能有其它因素，如质量不好，需提高产品质量•处于对角线上方的产品–利润比正常的少，是售价低

了，还是成本高了？•处于对角线下方的产品–利润比正常的高，可能由于成本低所致。可以考虑增加销售量，以增加销售收入12345678910销售收入排列次序●●●●●●●●●●利润排列次序12345678910销售收入排列次序●●●●●●

●●●●赢亏排列次序10512345678910销售收入排列次序●●●●●●●●●●赢亏排列次序12345678910销售收入排列次序●●●●●●●●●●赢亏排列次序生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15Cao

Min*Nr.38产量的确定品种确定之后，确定每个品种的产量，可以采用线性规划方法。利用线性规划，可求得在一组资源约束下(生产能力、原材料、动力等)，各种产品的产量，使利润最大。例如有n种产品品种，m种资源约束，可采用以下形式的线性规划来

优化：MaxZ＝∑（ri-Ci）xi满足：∑aikxi≤bkk=1,2,3,„„,mxi≤Uixi≥Li,Li≥0i=1,2,„„,n式中，xi─产品i的产量；bk─资源k的数量；aik─生产一个单位产品i需资源k的数量；Ui─产品i最大潜在销售量(通过预测得到)；Li─产品

i的最小生产量；ri─产品i的单价；Ci─产品i的单位可变成本。线性规划可用单纯形法求解。生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.39产品出产计划的编制•大量大批生产企业：品种少，产量大，生产

的重复程度高，典型的备货型生产，其生产的直接目标是补充成品库存。采用改变库存水平的策略–均匀分配方式——适用于需求稳定，生产自动化程度较高的情况–均匀递增分配方式——这种方式适用于需求逐步增加，企业生产率稳步提高的情况–抛物线递增分配方式——将全年产量按开始增长较快，以后逐渐缓慢的递增方

式安排各月任务•成批生产企业：品种较多，各种产品产量多少相差较大，不能采用大量大批的方式安排生产–对于订有合同的产品，按合同规定的数量与交货期安排，以减少库存–对于产量大，季节性需求变动小的产品，按“细水长流”方式安排–对于产量小的产品，权衡库存费用与生产准备费用，确定投产批量，做到经济合理–

同一系列中不同规格的产品，当产量较少时，尽可能安排在同一时期内生产，以集中组织通用件的生产生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMi

n*Nr.408.4MTO企业年度生产计划的制定•单件小批生产与大量大批生产低成本、高效率与高质量的特点不同，以其产品的创新性与独特性，在市场中牢牢地站稳了脚跟。其原因主要有三：–专用设备的生产–产品生命周期越来越短，新产品层出不穷在研究与试制阶段，只

能是单件小批生产方式–大型生产资料的生产，如大型船舶、电站锅炉、化工炼油设备、汽车厂的流水线生产设备等•单件小批生产，由于订单到达具有随机性，产品往往又是一次性需求，决定了生产大纲、作业计划的编制和接受订货决策息息相关。生产与运作管理Product

ionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.41订单处理报价系统比较价格产品优化组合Pc>=P?NPmin>Pcmax?NYY交货期报价系统比较交货期拒绝协商YNDc>=D?NDmin>Dcmax?Y接受订货产品

出产计划图86订货决策过程订货决策过程生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.42订货决策•用户订货：订货的产品型号、规格、技术要求

、数量、交货时间Dc和价格Pc（最高可以接受的价格Pcmax和最迟的交货时间Dcmax）•生产企业：根据顾客所订的产品和对产品性能的特殊要求以及市场行情，运用报价系统(计算机和人工的)给出一个正常价格P和最低可接受的价格Pmin，•也会根据

现有任务情况，生产能力和生产技术准备周期、产品制造周期，通过交货期设置系统(计算机或人工的系统)设置一个正常条件下的交货期D和赶工情况下最早的交货期Dmin–在品种、数量等其它条件都满足的情况下，当Pc＞P和Dc＞D时，订货会接受–当Pmin＞Pcmax或者Dmin＞Dcmax，订货被拒绝

–若不是这两种情况，需经双方协商解决：符合企业产品优化组合的订单可能在较低价格下成交，不符合企业产品优化组合的订单可能在较高价格下成交生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshan

ghai,2022/11/15CaoMin*Nr.43品种、价格与交货期的确定：品种的确定•对于订单的处理，除了前面讲的即时选择的方法外，有时还可将一段时间内接到的订单累积起来再作处理，这样做的好处是，可以对订单进行优选•对于小批生产也可用线性规划方法确定生产的品种与数量。对于单件生产，无

所谓产量问题，可采用0-1型整数规划来确定要接受的品种•例：已接到A、B和C三种订货，其加工时间和可获利润如表7-10所示，能力工时为40个时间单位，应该接受哪些品种最有利？这是一个0-1型整数规划问题。决策变量取0，表示该品种不生产；取1

，表示生产。其数学模型为：Max10Xa+13Xb+25Xc满足:12Xa+Xb+Xc≤40Xa,Xb,Xc=0或1产品ABC加工时间12825利润101325表8-5产品的加工时间和利润生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,

2022/11/15CaoMin*Nr.440-1型整数规划的解法十分复杂，对于n个品种，有2n种组合情况。对于规模较大的实例，在正常的时间范围内是得不到最优解的。因此，需要采用启发式算法。有一种启发式算法是按（利润/加工时间）的值从大

到小排序，即优先考虑单位加工时间的利润最大的任务。对本例：A：10/12=0.83B：13/8=1.63C：25/25=1.于是，得到优选顺序为B－C－A。选择B，余下能力工时为32；再选择C，余下能力工时为7，不足以加工产品A。只能选择B和C，结果获利38。产品ABC加工时间12825

利润101325表8-5产品的加工时间和利润生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.450-1型整数规划问题的一般形式为：Max∑pixi满足∑tijxi≤

cjxi＝0或1；i＝1,2,…,m;j＝1,2,…,n.式中，pi─产品i的单位利润；tij─单位产品i对资源j的需要量ci─j种资源可供量。生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.

46品种、价格与交货期的确定：价格的确定•成本导向法：以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金、得出产品价格的一种定价方法。这是从生产厂家的角度出发的定价法，其优点是可以保证所发生的成本得到补偿。但是，这种方法忽视了

市场竞争与供求关系的影响，在供求基本平衡的条件下比较适用。•市场导向法：按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围。按市场行情，主要是看具有同样或类似功能产品的价格分布情况，然后再根据本企业产品的特点，确定顾客可以接受的价格。按此价格来控制成本，使成本不超过某一限度，并尽可

能小。•单件小批生产的机械产品，一般采用成本导向定价法。首次生产的产品，往往采取类比的方法来定价。生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.47品种、价格与交货期的确定：交货期的确定•常用的

交货期设置方法(1)CON(Constant)：di=ri+k式中,di─产品(工件)i的完工期限；ri─产品(工件)i的到达时间或准备就绪时间k─固定常量,对所有产品都一样,经验决定CON法建立在所有产品从接受订货后的生产技术准备与生产制造所花的时间都是一样假设的基础上。显然，这是一种

比较粗略的处理方法。(2)RAN(Random)：di=ri+ei式中,ei─随机数。其余符号同前。RAN法是指交货期是按顾客要求决定的，因而具有随机性。完全按顾客要求定交货期的情况也较少。生产与运作管理ProductionandOperationsManageme

ntshanghai,2022/11/15CaoMin*Nr.48(3)TWK(Totalworkcontent):di=ri+kpi式中,k─系数,由经验确定,一般取3～8;pi─产品(工件)i的总工作量。其余符号同前。TWK法考虑了不同产品的工作量，在实际上用得较多(4)SLK(Slac

k):di=ri+pi+k式中,k─固定常量。SLK法与CON法不同之处是将产品的总工作量分离出来，体现了不同产品之间的差别。(5)NOP(Numberofoperations):di=ri+kni式中,ni─产品(工件)i的工序数。其余符号同前。N

OP法实际上是认为排队时间是主要的。对于单件小批量生产，由于产品的独特性，生产技术准备周期和制造周期也难以估计。因此，统计方法一直是最广泛使用的方法。生产与运作管理ProductionandOperationsManagementshanghai,20

22/11/15CaoMin*Nr.498.5收入管理•收入管理（RevenueManagement,YieldManagement）：不同时期、对不同需求的顾客采取不同的产品或服务定价，以产生最大收入或收益的

综合计划策略•特点–消费前进行销售–需求变化较大–生产或服务能力相对固定–市场可以细分–变动成本较低，固定成本较高•需考虑–不同层次价格可行，公平合理–资源使用的预测共总于己所需时间–应对需求变化