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全面质量管理（TQM）质量管理培训课件（三）四、供应商管理的六大范畴五、全面质量管理的推行步骤六、质量管理的四个核心三、全面质量管理的八项原则二、全面质量管理简述一、引言七、质量改进团队建设八、品质标准化管理九、质量成本控制质量管理的三个历史衍

变阶段分别是：质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段。1、事后检验阶段科学管理公认的首创者是美国的泰罗。1911年他发表了经典著作《科学管理原理》，在该著作中，他主张把产品的检查从制造中分离出来，成为一道独立的

工序。这促成了质量管理的第一阶段——事后检验阶段一、引言2、统计质量检查阶段二战初期，美国大批生产民用品的公司转为生产各种军需品。当时面临的一个严重的问题是事先没有办法控制废品的产生。1941年和1942年，美国制定了一系列

战时质量管理标准。相对于检验把关的传统管理来说，统计质量管理是概念的更新、检查职能的更新，是质量管理方法上的一次飞跃。但这一阶段的质量管理侧重于制造过程，在实践当中难免过分强调数理方法的运用，而对有关的组织管理工作有所忽视。

3、全面质量管理阶段•全面质量管理（TQM）这个名称，最先是20世纪60年代初由美国的著名专家菲根堡姆提出。它是在传统的质量管理基础上，随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展起来的现代化质量管理，现已成为一门系统性很强的科学。促使统计质量管理向全面质量管理过渡的原因主要有以下几个方面：1)

科学技术和工业发展的需要2)60年代在管理理论上出现了工人参与管理、共同决策、目标管理等新办法，在质量管理中出现了依靠工人进行自我控制的无缺陷运动和质量管理小组等等3)保护消费者利益运动的兴起4）市场经济的发展，竞争剧烈全面质量管理是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通

过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。二、全面质量管理简述（TQM）1、定义质量是产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。质量是指一组固有特性满足要求的程度。全面质量管理定义：为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满

足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。2、TQM与ISO9000两者关系：基础与发展静态与动态共同点：◆强调以顾客为中心，满足顾客需求。◆强调领导的重要性。◆强调持续改进，按PDCA

科学程序进行。◆要求实行全员、全过程、全要素的管理。◆重视评审和审核。差异点：◆ISO9000标准具有一致性，在一定的时间内保持稳定。◆TQM不局限于“标准”的范围，不间断寻求改进机会，研究和创新工作方法，以实现更高的目标。全面质量管理TQM企业原体系质量管理层次质量

管理体系ISO90013、全面质量管理的特点与传统的质量管理相比较，全面质量管理的特点是：（1）把过去的以事后检验和把关为主转变为以预防为主，即从管结果转变为管因素。（2）从过去的就事论事、分散管理，转变为以系统的观点为指导进行全面的综合治理。（3）突出以质量为中心，围绕质量开展全员的

工作。（4）由单纯符合标准转变为满足顾客需要。（5）强调不断改进过程质量，从而不断改进产品质量。4、质量方针质量方针的含义？质量方针是由企业的最高管理者正式发布的该组织的总的质量宗旨和质量方向。含义有：（1）质量方针是企业的

总方针的一个组成部分。（2）质量方针是企业内各部门和全体人员执行质量职能以及从事质量管理工作所必须遵循和依从的行动指南。（3）质量方针是指导企业的成员沟通意见和开展质量活动的一般规定，显然它给企业的各级管理者提供了一定自主权。5、质量体系定义：为实施质量管理所需的组织结构、程序

、过程和资源。——组织：是指与质量管理有关的机构设置、部门职能分配，以及明确规定各级管理人员及有关人员的管理职责权限及其相互关系。——程序：为进行某项活动所规定的途径。——过程：将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动。——资源：人员、资金、设备、技术、方法和环境。质量体

系的内容应以满足质量目标的需要为准。6、TQM的内涵（1）强烈地关注顾客。•从现在和未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母。“以顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意和认同

是长期赢得市场，创造价值的关键”。为此，全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想，不但要生产物

美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。（2）坚持不断地改进。•TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还是不够，质量总能得到改进，“没有最好，只有更好”。在这种观念的指导下，企业持续不断地改进产

品或服务的质量和可靠性，确保企业获取对手难以模仿的竞争优势。（3）改进组织中每项工作的质量。•TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，并且还与组织如何交货，如何迅速地响应顾客的投诉、如何为客户提供更好的售后服务等都有关系。（4）精确地度量。

•TQM采用统计度量组织作业中人的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，从而达到消除问题、提高品质的目的。（5）向员工授权。TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。7、全面质量管理的基础工作全面质量管理的基础工作

包括：标准化工作、计量工作、质量信息工作、质量责任制和质量教育工作。搞好全面质量管理工作必须做好一系列基础工作。因为它是企业建立质量体系、开展质量管理活动的立足点和依据，也是质量管理活动取得成效和质量体系有效运转的前提和保证。全

面质量管理基础工作的好坏，决定了企业全面质量管理的水平，也决定了企业能否面向市场长期地提供顾客需要的产品。8、全面质量管理的内容全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程

等四个过程的质量管理。全面质量管理设计过程制造过程辅助过程使用过程（1）设计过程质量管理的内容。•产品设计过程的质量管理是全面质量管理的首要环节。这里所指设计过程，包括着市场调查、产品设计、工艺准备、试制和鉴定等过程（即产品正式投产前的全部技术准备过程）。主要工作内容包括通过市场调查

研究，根据用户要求、科技情报与企业的经营目标，制定产品质量目标；组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制造和质管等多部门参加的审查和验证，确定适合的设计方案；保证技术文件的质量；做好标准化的审查工作；督促遵守设计试制的工作程序，等

等。(2)产品设计的质量职能―――统计资料表明，产品质量的好坏，约60﹪～70﹪是由产品设计的质量所决定的。因此，必须加强产品设计的质量管理。产品设计的质量职能主要是：1）根据市场调研结果，掌握用户质量要求，做好技术经济分析，确定适宜的质量水平；2）严格认真地按产品质

量设计所规定的程序和要求开展工作，对设计质量进行控制；3）安排好“早期报警”，包括设计评审、故障分析、实验室试验、现场试验、小批试验等，把设计造成的先天性缺陷消灭在形成过程之中；4）做好质量特征重要程度的分级和传递，使其他环节的质量职能按设计要

求进行重点控制，确保设计质量。(3)设计质量―――具体地说，设计质量是使产品具有技术上的先进性和经济上的合理性，在设计中要积极采用新技术、新工艺新材料，从而提高产品质量的档次；在工艺设计方面，使加工制造

方便、降低制造成本、提高经济效益。(4)设计程序―――指对产品设计工作步骤、顺序和内容的规定。我国一般企业规定产品设计有6个阶段，14个程序。•第一阶段——规划决策：调查技术、市场、社会基本要求、销售去向。1）市场调研及预测2）产品规划构思3）先行试验第二阶段——总体方案设计：确定质量目

标、技术经济可行性论证，环境要求，总体方案评审。4）总体方案设计第三阶段——技术设计5）技术设计（产品结构设计，又叫整机设计）第四阶段——详细设计与试制：性能指标与经济性预测，初步评审；模拟试验、原理试验。6）工作图

设计样品（机）7）样品（机）试制8）样品（机）试验9）样品（机）鉴定第五阶段——小批试制：设计评审、可维修性分析、可靠性分析；系统试验、整机试验、设计定型试验。10）改进样品（机）11）小批试产及鉴定12）试销第六

阶段——批量投产：调整修改、定型评审；可靠性试验、现场试验、生产鉴定。13）批量投产14）用户服务（2）制造过程的质量管理的内容。•制造过程，是指对产品直接进行加工的过程。它是产品质量形成的基础，是企业质量管理的基本环节。它的基本任务是保证产品的制造质量，

建立一个能够稳定生产合格品和优质品的生产系统。主要工作内容包括组织质量检验工作；组织和促进文明生产；组织质量分析，掌握质量动态；组织工序的质量控制，建立管理点，等等。制造过程的质量管理，应当抓好以下几方面的工作：（1

）严格贯彻执行工艺规程，保证工艺质量；制造过程的质量管理就是要使影响产品质量的各个因素都处在稳定的受控状态。因此，各道工序都必须严格贯彻执行工艺规程，确保工艺质量，禁止违章操作。（2）搞好均衡生产和文明生产，以及良好的生产秩序和整洁的工作场所，这些代表了企业经营管理的基本素质。均

衡生产和文明生产是保证产品质量、消除质量隐患的重要途径，也是全面质量管理不可缺少的组成部分。（3）组织技术检验，把好工序质量关。实行全面质量管理，贯彻预防为主的方针，并不是否定技术检验的把关作用。必须根据技术标

准的规定，对原材料、外购件、在制品、产成品以及工艺过程的质量，进行严格的质量检验，保证不合格的原材料不投产、不合格的零部件不转序、不合格的产成品不出厂。质量检验的目的不仅是发现问题，还要为改进工序质量、加强质量管理提供信息。因此，技术检验是制造过程质量控制的重要手段，也是不可缺少的

重要环节。（4）掌握质量动态。为了真正落实制造过程质量管理的预防作用，必须全面、准确、及时地掌握制造过程各个环节的质量现状和发展动态。必须建立和健全各质量信息源的原始记录工作，以及和企业质量体系相适应的质量信息

系统（QIS）。（5）加强不合格品的管理。不合格品的管理是企业质量体系的一个要素。不合格品管理的目的当然是为了对不合格品做出及时的处置，如返工、返修、降级或报废，但更重要的是为了及时了解制造过程中产生不合格品的系统因素，对症下药

，使制造过程恢复受控状态。因此，不合格品管理工作要做到三个“不放过”，即没找到责任和原因“不放过”；没找到防患措施“不放过”；当事人没受到教育“不放过”。（6）搞好工序质量控制。制造过程各工序是产品质量形成的最基本环节，要保证产品质量，预防不合格品的发生，

必须搞好工序质量控制。•工序质量控制工作主要有三个方面：1）针对生产工序或工作中的质量关键因素建立质量管理点；2）在企业内部建立有广泛群众基础的QC小组，并对之进行积极的引导和培养工作。3）由于制造过程越来越依赖于设备，所以工序质量控制的重点将逐步转移到对设备工作状

态有效控制上来。•（3）辅助过程质量管理的内容。•辅助过程，是指为保证制造过程正常进行而提供各种物资技术条件的过程。它包括物资采购供应，动力生产，设备维修，工具制造，仓库保管，运输服务等。它主要内容有：做好物资采购供应（包括外协准备）的质量管理，保证采购质量，严

格入库物资的检查验收，按质，按量，按期地提供生产所需要的各种物资（包括原材料，辅助材料，燃料等）；组织好设备维修工作，保持设备良好的技术状态；做好工具制造和供应的质量管理工作等。另一方面，企业物资采购的质量管理也将日益显得重要。（4）使用过程质量

管理的内容。•使用过程是考验产品实际质量的过程，它是企业内部质量管理的继续，也是全面质量管理的出发点和落脚点。这一过程质量管理的基本任务是提高服务质量（包括售前服务和售后服务），保证产品的实际使用效果，不断促使企业研究和改进产品质量。它主要的工作内容有：开展技术服务工作，处理出厂产品质量问题；调

查产品使用效果和用户要求。1）质量审核―――指由具有一定资格而且与被审核部门的工作无直接责任的人员（专家），为确定质量活动是否遵守了计划安排，以及结果是否达到了预期目的所做的系统的、独立的检查和评定。它与传统的上级对下级

的工作检查，无论在性质上、内容上和方法上都是不同的。9、质量审核（专题）2）质量审核的特点（1）质量审核是提高企业质量职能有效性的手段之一。它是为获得质量信息以便进行质量改进而过行的质量活动；（2）质量审核是独立进行的，即质量审核人员是由与审核对象

无直接责任并经企业领导授权的人员组成的；（3）质量审核是有计划按规定日程进行的，不是突击检查，因此审核人员与被审核对象的质量责任人员是相互合作的；（4）质量审核中发现的质量缺陷或问题，是在与被审核对象

有关部门统一认识后才提出审核报告的，因此不是单方面评价，而是共同商量如何进行质量改进。3）质量审核分类―――质量审核按审核的对象分类，可分为以下3种：（1）产品质量审核。指对准备交给用户使用的产品的适用性进行审核；（2）过程质量审核。指对

工序（过程）质量控制的有效性进行审核；（3）质量体系审核。指对企业为达到质量目标所进行的全部质量活动的有效性进行审核。质量审核按实施审核的主体分，又可分为内部审核和外部审核两种。三、全面质量管理的八项原则（1）以顾客为中心•全面质量管理的第一个原则是以顾客为中心。在当

今的经济活动中，任何一个组织都要依存于他们的顾客。组织或企业由于满足或超过了自己的顾客的需求，从而获得继续生存下去的动力和源泉。全面质量管理以顾客为中心，不断通过PDCA循环进行持续的质量改进来满足顾客的需求。质量管理领域新思想——顾客完全满意顾客有两种界定标准，一种是“具

有消费能力或消费潜力的人”，另一种是“任何接受我们的产品或服务的人”。顾客可以分为内部顾客和外部顾客。内部顾客是指企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股东；外部顾客是指具有消费能力对某商品有购买需求，了解

商品信息和购买渠道，能立即为企业带来收入。客户满意包括产品满意、服务满意和社会满意三个层次。1.产品满意，是指企业产品带给顾客的满足状态，主要是产品的质量满意、价格满意。2.服务满意，要求企业在产品售前、售中、售后以及产品生命周期的不同阶段采用相应的服务措施，并以服务质量为中

心，实施全方位、全流程的服务。3.社会满意，指的是客户在企业产品和服务的消费过程中，所体验到的社会利益的维护。它要求企业的经营活动要追求先进文化，遵循诚信原则促进社会和谐。顾客最关注的是卓越的产品质量、优质的服务、货真价实，以及按时交货。顾客眼中的价值是从产品或劳务中得到的收益减去商业成本所得

的利益。收益主要包括：所获效用；实用性，购物享受等；成本主要包括：金钱支出；为获得满足所花时间、精力、获取信息和实物时所经历的种种不便等。而顾客所获得产品的功能主要体现在产品效用、利益，以及隐含的个性化需求。而“顾客完全满意”就是倡导的一种“以顾客为中

心”的文化。企业把顾客放在经营的中心位置，让顾客需求引导企业的决策。在那些建立“顾客完全满意”管理模式的企业当中，企业需要了解顾客及其业务，了解他们使用产品的目的、时间、方式、周期；企业需要以顾客的角度进行思考，即“用顾客的眼睛看世界”。客户满意客户不满机会改进5%--正式投诉

60%--客户不表达，放在心上35%--在不同场合表示不满意顾客投诉的“冰山”模型（2）领导的作用•全面质量管理的第二大原则是领导的作用。一个企业从总经理层到员工层，都必须参与到质量管理的活动中来，其中，最为重要的是企业的决策层必须对质量管理给予足够的重视。若企业的质量部门由总经理直接领导，这

样就能够使组织中的所有员工和资源都融入到全面质量管理之中。在ISO9001中明确提出：最高管理者应通过以下活动，对其建立、实施质量管理体系并持续改进其有效性的承诺提供证据：a）向组织传达满足顾客和法律法规要求的

重要性；b）制定质量方针；c）确保质量目标的制定；d）进行管理评审；e）确保资源的获得。（3）全员参与•全面质量管理的第三大原则就是强调全员参与。在上世纪70年代，日本的ＱＣ小组达到了70万个，而到目前为止我国已注册的ＱＣ小组已经超过了1500万个，这些ＱＣ小组的活动每年给我国

带来的收益超过2500亿人民币。因此，全员参与是全面质量管理思想的核心。（4）过程方法•全面质量管理的第四大原则是过程方法，即必须将全面质量管理所涉及的相关资源和活动都作为一个过程来进行管理。ＰＤＣＡ循环实际上是用来研究一个过程，因此我们必须将注

意力集中到产品生产和质量管理的全过程。全面质量管理中的PDCA循环企业进行全面质量管理的基本方法是PDCA循环，PDCA是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处理(Action)的简称，是全面质量管理反复经过的四个阶段。1、

PDCA循环的工作原理PDCA循环的过程，就是企业在认识问题和解决问题中使质量和质量管理水平不断呈阶梯状上升的过程。（5）系统管理•全面质量管理的第五个原则是系统管理。当我们进行一项质量改进活动的时候，首先需要制定、识别和确定目标

，理解并统一管理一个有相互关联的过程所组成的体系。由于产品生产并不仅仅是生产部门的事情，因而需要我们组织所有部门都参与到这项活动中来，才能够最大限度地满足顾客的需求。（6）持续改进•全面质量管理的第六个原则是持续改进。实际上，仅仅做对一件事情并不困难，而要把一件简单的事情成千上万

次都做对，那才是不简单的。因此，持续改进是全面质量管理的核心思想，统计技术和计算机技术的应用正是为了更好地做好持续改进工作。（7）以事实为基础•有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析的基础上的，

因此，作为迄今为止最为科学的质量管理--全面质量管理也必须以事实为依据，背离了事实基础那就没有任何意义，这就是全面质量管理的第七个原则。（8）互利的供方关系•全面质量管理的第八大原则就是互利的供方关系，组织和供方之间保持互利关系，可增进两个组织创造价值的能力，从而为双方的进一步合作提供

基础，谋取更大的共同利益。因此，全面质量管理实际上已经渗透到供应商的管理之中。四、供应商管理的六大范畴•供应商开发•供应商评选•供应商管理•供应商考核•供应商教育•供应商奖惩1、供应商开发•所谓供应商开发，就是广泛选择供应商并将其信息记录到公司的采购手册，然后把收集到的供应商信息进

行现场调研考察的活动。•考察内容主要包括六个方面：•第一，员工士气。即供应商内部是否具有强大的凝聚力、员工积极性是否高涨。•第二，品质保证水平。即供应商提供的产品是否有一套质量保障体系，是否能够满足需要。•第三，生产效率。这能够反映出供应商的工作效率。•第四，交货期。即供应商采用

什么手段确保交货期。•第五，成本管理能力。即供应商的成本管理意识、进行成本管理的制度和方法，能够决定采购产品的价格。•第六，安全管理水平。2、供应商评选•开发、考察完供应商之后，企业要把收集到的资料汇总起来进

行评估，通过评选得出初步结论后，进行价格问询和审议。问询是供应商报价，不是双方谈判，无需讨价还价。•从供应商的报价中可以得到很多关于该企业的相关信息，然后对公司的调查情况进行评估，最后决定合作伙伴。3、供应商管理•与供应商成为合作伙伴之后，公司要对其进行管理。对供应

商的日常管理，包括物料管理、设备管理、工程管理与订单管理、质量管理、批量管理与交期管理、标准管理等。4、供应商考核•考核供应商有两个重要指标，即交货期和质量。•一般来讲，质量指标就是一次检查的合格率；交货期主要考核供应商延误交货的天数。然后对供应

商进行重新评估，对于不符合要求的供应商要采取相应措施。5、供应商培训•现代供应商管理与传统供应商管理最明显的区别在于公司与供应商的关系应该是合作伙伴关系，而不是竞争对手关系。公司一旦选定供应商，如果没有很大问题就要长期相处下去，所以要对其进行教育、培训，包括现场改

善活动、内部培训、现场巡视等。•不仅对本厂员工干部进行培训，而且对其供应商进行培训，帮助供应商与公司一起成长，共同参与市场竞争。培育供应商并共同成长，是现代供应商管理的新特点。6、奖惩供应商•公司应该每年至少开一次供应商大会，对优秀供应商进行

表彰，对不合格的供应商要坚决淘汰，形成充满活力的竞争机制。•对于优秀的供应商，企业要增加其订单份额，并改变付款、验收方式。在付款方式上，坚持货到付款，不拖欠供应商的货款。在验收方式上，对初次合作、不太了解的供应商要对产品进行全面检查，挑出不合格产品；合作一段时间、建立信任以后，

可以进行抽检，即从一批产品里随机抽出若干产品进行检验，从而判断整体的合格率；如果供应商确实很优秀，验证以后可以对其免检，这样能够大大减少企业的产品检验成本。•在具体推行过程中，我们可以从以下几个步骤来实施——步骤一：通过培训教育使企业员工牢固树立“质量第一”和“顾客第一”的思想，制造良

好的企业文化氛围，采取切实行动，改变企业文化和管理形态。•步骤二：制订企业人、事、物及环境的各种标准，这样才能在企业运作过程中衡量资源的有效性和高效性。五、全面质量管理的推行步骤步骤三：推动全员参与，对全过程进行质量控制与管理。以人为本，充分调动各级人员的积极性，推动全员参与。只有全体员工的充

分参与，才能使他们的才干为企业带来收益，才能够真正实现对企业全过程进行质量控制与管理。并且确保企业在推行TQM过程中，采用了系统化的方法进行管理。步骤四：做好计量工作。保证计量的量值准确和统一，确保技术标准的贯彻执行。步骤五：做好质量信息工作。企业根据自身的需要，应当建立相应的信息系统，并

建立相应的数据库。步骤六：建立质量责任制，设立专门质量管理机构。全面质量管理的推行要求企业员工自上而下地严格执行。从一把手开始，逐步向下实施；TQM的推行必须要获得企业一把手的支持与领导，否则难以长期推行。六、质量管理的四

个核心质量管理核心之一：质量策划质量目标品牌塑造项目策划质量机构质量策划分析现有质量机构优势、劣势，整合公司质量资源，形成合力，有效发挥质量管理效能组建品牌策划小组，考虑从市场营销、技术、质量等方面做品牌推进计划针对产品开发项目进行预先质量策划，确保全过程控和产品

质量制订质量短中期规划，将各目标分解到相关部门；定期分析和改进，并完善相应的考核激励机制质量管理目标•设定目标就是要把问题解决到何种程度，也是为检查效果提供标准。要注意以下几个问题：1、目标设定要与问题对应。2、目标要

非常明确，要能够量化检查。3、目标的确定要实事求是，既具有挑战性，又要经过努力能够实现。4、目标实现的时间要求。品质目标的定性指标•主要有：1）进料检验合格率、2）出货检验合格率、3）品质不良客诉率。举例２０16年目标1、一次交验合格率达98%以上2、全年质量反馈项数≤xxx

项3、顾客满意度达xx%以上质量流程供方管理质量培训质量体系质量保证质量管理核心之二：质量保证建立ISO9001质量管理体系；并定期监督体系运行质量对现行的质量体系流程和职责进行精简、优化，以提高效率和有效性提高基层管理人员管理水平；技术人员的质量知识和技能；一线工

人的岗位技能由被动的供方进货检验转变为主动出击，参与供方质量改进；同时完善现有的供方管理标准质量管理核心之三：质量控制产品检验计量管理稽核管理产品试验质量信息质量控制提高实物检验水平，系统性思考和预防性工作；主动发现问

题、分析问题、解决问题完善现有的产品试验控制方法；分析今后统一建立检测中心的可行性，以实现资源共享修改计量管理制度，完善计量仪器管理方法，提升计量等级水平策划成立一个稽核检查组，定期对程序文件、规章制度、

工艺等文件的执行情况进行检查建立有效的质量信息系统，用科学的方法采集、分析数据，提供精准的决策依据质量管理核心之四：质量改进制订精品推进计划（在产品设计、加工、装配工艺、产品表面、包装、随机文件等方面改进）编制QC小组活动计划和奖励措施，提高全员参与质量改进意识和分析、解决

问题能力明确售后服务建设规划；提高售后服务人员解决问题能力；积极营造服务优先的氛围，以迅速解决顾客问题售后服务质量改进ＱＣ小组精品改进质量管理部门职责质量统计工具（另设专题）检查表排列图因果图分层法直方图控制图散布图关联图系统图（树

图）亲和图（KJ法、A型图解）PDPC法（过程决策图法）矩阵图矩阵数据分析法矢线图（箭线图）老七种工具新七种工具七、质量团队建设1、对团队的要求（1）创新意识：是提高工作效率和效益的动力之源。（2）角色意识：质量部是服务部门，是给公司各部门提供支援的部门；质量部的每一个人都要各司其职、各尽其

责。（3）成本意识：要树立降低质量损失成本，就是为公司创造效率的思想。（4）执行意识：从职责、工作计划、安排上，要不折不扣执行。（5）绩效意识：所有工作体现在结果上，以结果论英雄。QC小组的概念人员：在生产或工

作岗位上从事各种劳动的职工。。范围：围绕企业的经营策略、方针、目标和现场存在的问题。目的：改进质量、降低消耗、提高经济效益和员工素质手段：运用质量管理的理论和方法。2、质量改进团队——QC小组QC小组的性质◆是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式。◆是职工

参加企业民主管理的经验同现代化科学管理方法相结合的产物。◆与行政班组、技术革新小组有所不同。1、组织原则不同2、活动的目的不同3、活动方式不同QC小组的特点：1、明显的自主性----自我教育、自主管理、自愿参加。2、广泛的群众性----人人都可以参加组内平等、互相尊重

、提倡自我实现。3、高度的民主性----民主的结合、民主的活动，小组长自然产生、组内无训政。4、严密的科学性----P、D、C、A程序、数理统计方法、逻辑思维模式、数据资料说话。QC小组的分类1、现场型：以班组、现场操作工人为主体，维持质量。主要

特点：课题小、难度低、周期短、效益不一定大。2、服务型：以提高服务质量为目的的小组。主要特点：课题小、难度低、周期短、社会效益明显。3、攻关型以三结合方式，解决技术关键问题。主要特点：课题难、周期长、投入多、经济效果显著。4、

管理型：以管理人员组成，解决管理问题。主要特点：课题大小不一、难度不尽相同、效果差别较大。5、创新型：以创新思维为出发点，对现有产品质量进行分析改进。QC小组的活动宗旨1、提高职工素质、激发职工的积极性和创造性。2、改进质量、降低消耗、提高经济效益。3、建立文明和心情舒畅的生产、服务、和工作现

场。推行“6S”活动：◆整理（SEIRI）按需要将东西分开，处理掉不必要的。◆整顿（SEITON）把需要的物品按使用频次不同分别置放。◆清扫（SEISO）清扫现场，去除污物。◆安全（SECURITY）重视成员安全教育，每时每刻都有

安全第一观念，防范于未然。。◆素养（SHITUKE）加强自身修养，自觉遵守各项规章制度。◆清洁（SEITSUKE）定期检查，保持工作环境卫生整洁。QC小组的作用1、有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质。2、有利于预防质量

问题和改进质量。3、有利于实现全员参加管理。4、有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神。5、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平。6、有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析解决问题的能力。7、有利于提高顾客的满意程度。QC小组的组建原则1、自愿参加，上下结

合自觉参加、自我提高，管理者适时的进行组织、引导和启发。2、实事求是，灵活多样形式多样，自主开展活动。类型适宜，不搞一刀切。QC小组的组建程序1、自下而上的组建程序小组由生产现场班组产生，报主管部门审核。特点：

小组活动力所能及，成员积极性、主动性高。2、自上而下的组建程序由主管部门提出组长人选，按需确定小组成员。特点：课题难度较大，是企业急需解决的问题，人力、物力、财力易得到保证。3、上下结合的组建程序上级推荐，下级讨论，上下协商组建小组。特点：可取前两种类型所长，避其所短，应积极倡导。QC小组活动的

基本条件1、领导对QC小组活动思想上重视，行动上支持。2、职工对QC小组活动有认识、有要求。3、培养一批QC小组活动的骨干。4、建立建全QC小组活动的规章制度。八、品质标准化管理1、品质标准化的内容：•品质标准化工作包括

：技术标准、管理标准、工作标准。其中技术标准包括产品标准、基础标准、方法标准、安全生产与环境保护标准；管理标准包括管理业务标准、品质管理标准、程序标准；工作标准包括专用工作标准、通用工作标准、管理人员工作标准、工作程序等。2、品质标准化的作用1）在作业

方面•避免作业方法因人而异，从而保证了产品品质的稳定；•技术、经验形成了标准文件，避免了人才流动带来的技术、经验的流失；•有了标准文件，利于新人培训；•工作中每一步骤都有指标，从而保证了高效率；•便于查找不良原因，保持品质稳

定；•作业工时容易计算，产量可靠，交货期有保证。2）在设备使用方面•操作方法标准化，避免误操作而造成损坏；•标准零件容易购买，保养、维修变得较方便。3）在物料方面•标准件有许多厂家生产，选定、购买变得容易；•

标准件收货时，无需特别验收工作。3、品质标准的执行1）制定标准：工作依据：万源国际公司技术标准体系标准化工作导则；企业标准模板2）执行标准①正确执行：为了使已制定的标准彻底贯彻下去，管理者首先需要让员工明白这样一个思想：标准是员工进行操作的最高指示，任何人都必须按照

标准进行操作。②查找问题：标准是根据实际的作业条件及当时的技术水平制定出来的。代表了当时最先进、最方便、最安全的作业方法。随着实际作业条件的改变和技术水平的不断提高，标准中规定的作业作业方法可能变得与实际不适合，与实际不相符的标准不会对企业有所帮助，还可能会妨碍

正常的工作，因此必须及时进行修订。（4）品质标准的修订•当企业发现制定的标准存在问题，影响了工作的执行时，企业应该及时对标准进行修订。出现以下情况时可以考虑对标准进行修订：1）当部件或材料、机器、工具或仪器、工作程序已经改变时。2）当标准的内容难以理解、规定的任务难以执行时。3）产

品品质水平有所变化时。4）法律和规章发生改变时。•开展标准化工作应注意的几个问题。（1）企业开展标准化工作，必须以“顾客第一”的思想为指导。（2）企业标准化工作必须坚持“系统化”的原则。（3）企业的标准化工作一般应符合以下具体要求：①权威性。标准就是“法”，在企业内应该有专门部门监

督检查，保证标准的贯彻实施。②科学性。要充分运用现代化专业技术和管理技术使制定的标准有客观依据。③群众性。要在总结经验的基础上，有领导地依靠群众自己来判定和贯彻标准。④连贯性。各种标准要连贯一致，相互配合和协调，同时标准既不能“朝令夕改”，也不能长期不修改，修订标准时要考虑前后协调一致。⑤明确性

。标准是企业的法规，要严格审核成文，要有一定的管理程序，内容要明确，要求要具体，不能抽象和模棱两可。九、质量成本控制1、质量成本及其构成•质量成本是指企业为了保证和提高产品质量而支付的一切费用，以及因未达到质量标准而产生的一切损失费用，这两方面费用的总和构成了质量成本。•世界顶尖的公司质

量成本占总产值的7%-9%。•质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。国内质量成本科目一般均设立四个大科目，下设有二十几个明细科目，具体内容如下：（1）预防成本。是指用于预防产生不合格品与故障等所需的各项费用。包括：•质量工作费：企业质量体系中为

预防、保证和控制产品质量，开展质量管理所发生的办公费，宣传收集情报，制定质量标准，编制质量计划，开展质量管理小组活动，工序能力研究，组织质量信得过活动等所支付的费用。•质量培训费：为达到质量要求，提高人员素质，对有关人

员进行质量意识、质量管理、检测技术、操作水平等的培训费用。•质量奖励费：为改进和保证产品质量而支付的各种奖励，如QC小组成果奖、产品升等创优奖、质量信得过集体和个人奖、有关质量的合理化建议奖等。•产品评审费：设计方案评价

、试制产品质量的评审等所发生的费用。•质量改进措施费：为建立质量体系，提高产品及工作质量，改变产品设计，调整工艺，开展工序控制，进行技术改进的措施费用（属于成本开支范围部分）。•工资及附加费：质量管理科室和车间从事专职质量管理人员的工资及附加费。（3）内部

损失成本。是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用。包括：•废品损失：无法修复或在经济上不值得修复的制品、半成品及产成品报废而造成的净损失。•返修损失：对不合格的产成品、半成品及在制品进行返修所耗用的材料、人工费

。•停工损失：由于质量事故引起的停工损失。•事故分析处理费：对质量问题进行分析处理所发生的直接损失。•产品降级损失：产品因外表或局部的质量问题，达不到质量标准，又不影响主要性能而降级处理的损失。（4）外部损失成本。指产

品出厂后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。包括：•索赔费用：产品出厂后，由于质量缺陷而赔偿用户的费用。•退货损失：产品出厂后，由于质量问题，而造成的退货、换货所发生的

损失。•保修费：根据合同规定或在保修期内为用户提供修理服务所发生的费用。•诉讼费：用户认为产品质量低劣，要求索赔，提出申诉，企业为处理申诉所支付的费用。•产品降价损失：产品出厂后，因低于质量标准，进行降价造成的损失。2、质量成本核算的意义•质量成本核算工作，就是将

企业在生产经营过程中，为了保证和提高产品质量所发生的费用，以及由于产品达不到质量标准所造成的损失费用，进行归集、整理、核算、汇总、分析，针对出现的问题，提出解决的方法或建议，为企业领导决策提供依据。目的在于用货币形式，综合反映企业质量管理活动及其结果，为企业全面质量管理工作提供数据。其

实际意义表现在以下几方面：1、反映和监督企业在生产经营过程中，开展质量管理活动的各项费用支出，以及各种质量损失，使企业更有效地推行质量管理工作，减少质量损失。通过质量成本核算，揭示技术、管理等方面存在的问题，揭示企业各部门、各单位以至个人在质量职能上存在的薄弱环节。2、正确归集和分配各项质

量费用，计算产品的总质量成本和单位质量成本，为编制质量成本计划，进行质量成本分析和考核，实施质量成本控制，提供准确、完整的数据资料。3、通过质量成本核算，探求企业在一定的生产技术、管理条件下，最经济的质量水平，找出质量

的合格程度和质量成本间的变化关系，以改善质量成本结构，降低质量成本，提高企业质量管理的经济性。3、质量成本控制的步骤•质量成本控制一般分为三个步骤，即事前控制、事中控制和事后处置。•事前确定质量成本控制

的标准。•事中控制监督质量成本的形成过程，这是控制的重点。•事后处置查明造成实际质量成本偏离目标质量成本的原因。谢谢！