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第三章计划与计划工作•本章的基本要求：本章主要阐述了计划的基本概念、制定程序和制定方法，首先要求掌握计划的概念、性质、分类，熟悉计划体系的内容，掌握计划的制定流程；其次要求掌握计划的方法。••本章重点:1.计

划的定义及分类2.计划的流程3.目标管理4.滚动计划法••本章难点:1.计划的层次体系2.目标管理第三章计划与计划工作计划的名言•计划的制定比计划本身更为重要。•——戴尔·麦康基•做出规划。今天所做的事情是为了我们有更好的明

天。未来属于那些在今天做出艰难决策的人们。——伊顿公司•像产品或服务一样，计划如果被管理者作为进行战略决策的工具，那么它本身也必须被加以管理和塑造。——罗伯特·伦兹计划的名言•计划往往夭折于实施之前，这或者是由于期望太高，或者是

由于投入太少。•——T·J·卡特赖特•尽管某一计划可能由于其最为现实而被选中……其他的主要选择也不应被忘记。它们可能会是很好的权变方案。•——戴尔·麦康基•会做计划是人与动物的主要差别之一•第三章计划与计划工作•《孙子兵法》曰：•夫未战而庙算胜者

，得算多也；夫未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况无算乎？吾以此观之，胜负见矣。••明君贤将，所以动而胜人，成功大于众者，先知也。隆中对天下三分之计[问题的提出]赛马的故事——计划战国时期，

齐国有位贵族叫田忌，常与齐威王赛车跑马。每次比赛跑三场，以往比赛田忌总是输给齐威王，所以他不敢下大赌注。后来，当时的大军事家孙膑看了之后，对田忌说：“下次比赛我包你赢，只管多下注”。到了下次比赛，田忌对齐王说：“每次赛马，老是我输，这回我要好好跟大王赌个输赢，每场下注一

干两金子，三场三千两。”齐王答应了。到比赛那天，齐王的赶车人驾着头等马出来，孙膑叫田忌赶车人出去比赛。头一场下来，田忌输了一千两金子，齐王哈哈大笑。接着第二场跑下来，田忌赢了。第三场跑下来，齐王又输了。最后，田忌还

赢了一千两金子。齐王不明白为什么连输两场，田忌禀还是有计划好！讨论：为什么不做计划?变化太快，计划跟不上变化快；计划完成不了；有计划太约束，不自由；没有时间做计划；计划没有用；不知道如何做计划。正因为有变化才需要做计划；

没完成才知道有问题；计划是有效实现目标的手段；不做计划不知如何利用时间；计划用没有用、怎么做，做了才知道。9为什么要做计划•我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。•计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。•计划是一种生存策略，它可以让你获得更多

的成功机会。与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。—杰克•韦尔奇（通用电气公司前）3.1计划的概念及其性质•计划的概念•计划与决策•计划的性质一.计划的概念•从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式

所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。即是把人的理性行为的条文化与文字化。•从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。是人的大脑的理性行为，是一种思考程序。•无论

在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括5W1H一.计划的概念•何为“5W1H”？•——做什么?——目标与内容。•——为什么做?——原因。•——谁去做?——人员。•——何地做?——地点。•何时做?——时间。•——怎样做?——方式、手段。二.管理者制定计划

的原因•1.计划工作协调各方面的努力并为管理者与非管理者提供指导；•2.促使管理者未雨绸缪，预测未来的变化，估量变化的影响并做出适当的反应，可以减少不确定性；•3.计划工作能够减少浪费和重复；•4.计划工作所建立起来的目标或标准是非有利于管理中的控制

。三.计划与决策•决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念•相互区别:•需要解决的问题不同•①决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。•②计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。•相互联系：•决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续•在实际工作中，决策与计

划是相互渗透的计划与决策计划是决策的逻辑延续（组织落实）决策是计划的前提计划是管理的首要职能计划与决策是相互联系又相互区别的概念计划与决策相互渗透决策是关于组织活动的方向、内容及方式的选择。计划通常是对部门和人员从事活动的具体内容和要求作出规定四

.计划的性质•计划工作是为实现组织目标服务——目标性•计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础——首位性、纲领性•计划工作具有普遍性和秩序性•计划工作要追求效率——效率性•计划过程是一个创造性的过程——创新性（一）计划工作的目标性“蜜蜂建筑蜂房的本领使人间的许多建筑

师感到惭愧。但是，最蹩脚的建筑师从一开始就比灵巧的蜜蜂高明的地方，是他在用蜂蜡建筑蜂房之前，已经在自己的头脑中把它建成了。”——马克思（二）计划工作的首位性、纲领性“虽然计划不能完全准确地预测将来，但如果

没有计划，组织地工作往往陷入盲目，或者碰运气”——哈罗德.孔茨计划是确定组织的目标制定可执行的各层次的计划建立组织各层次的战略设立组织结构与招聘员工的需要领导与指导工作的方向控制组织活动的标准（三）计划工作的普遍性“无时不在

”“无处不在”（三）计划工作的效率性“做正确的事情”“正确的做事情”3.2计划的类型分类标志类型形式使命、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等广度战略性计划和作业性计划时间跨度短期计划、中期计划和长期计划明确性具体

计划和指导性计划3.2计划的类型•计划的层次体系•目的或使命•目标•战略•政策•程序•规则•方案•预算3.3计划编制过程与计划工作原理•一.计划编制过程•机会分析•确定目标•认清现在•研究过去•预测并有效地确定计划的重要前提条件

•拟定和选择可行的行动计划•制定主要计划•制定派生计划•制定预算，用预算使计划数字化.1计划的编制过程制定预算制定派生计划认清现在确定目标研究过去预测确定重要前提条件拟定选择可行性行动方案制定主要计划机会分析依据；市场、竞争、顾客，组织优劣势确定目标向何处发展、完成什么、何时完成

等认清现在研究过去预测、确定前提条件外部环境内部条件拟定和选择可行的行动方案制定主要计划制定派生计划（辅助）制定预算用预算使计划数字化3.3计划编制过程与计划工作原理⒊5计划的组织实施•一.目标管理•（一）

目标的概念、作用和如何确定目标•1．目标的概念•2．目标的作用•3．如何确定目标⒊5计划的组织实施•一.目标管理•（二）目标管理的产生和发展•1．目标管理的产生背景•2．目标管理的发展⒊5计划的组织实施•一.目标管理（三）目标管理的基本内容1．目标管理的定义2．目标管理的基本思想和实

质（四）目标的性质目标的性质层次性网络性多样性可考核性可接受性挑战性信息反馈性⒊5计划的组织实施❖一.目标管理（五）目标管理的基本活动过程目标管理的三大阶段一.目标设定阶段二.目标实施过程阶段三.成果评价阶段⒊5计划的组织实施•一.目标管

理（五）目标管理的基本活动过程1．目标体系（网络）的建立与展开2．明确组织的作用3．目标的实施4．目标成果的评价5．实行奖惩6．制定新目标并开始新的目标管理循环⒊5计划的组织实施•二.滚动计划法•（一)滚动计划法的基本思想••由于环境的不断变化，在计划的执行过程中现实情况和预

想的情况往往会有较大的出入，这就需要定期对计划作出必要的修正。••滚动计划法是一种定期修正未来计划的方法，其基本思想是：根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来的计划，并不断逐期向前推移，使短期计划、中期计划，

甚至长期计划有机绩效分析实际执行中的经验加强或改进措施计划本身的原因五年计划调整措施方案选择绩效分析2012实际执行情况具体计划具体计划比较具体计划比较粗略计划201120122013201420152011实际执行情况具体计

划比较具体计划比较粗略计划20122013201420152016五年期的滚动计划法⒊5计划的组织实施•二.滚动计划法•（二）滚动计划法的评价•（1）适合于任何类型的计划；•（2）缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性和可操作性；

•（3）使短期计划、中期计划和长期计划很好地结合在一起；•（4）使计划更富有弹性，实现了组织和环境的动态协调。•计划的层次体系•1.目的或使命:目的或使命是为了说明组织存在的根本价值和意义，也是不同组织相互区别的

根本标志。•2.目标:组织的目的或使命是组织价值的高度抽象。目标是组织活动所要达到的结果，它是在组织的目的或使命指引下确立的，是目的的具体化和数量化。•3.战略:战略是为实现组织目标所确定的发展方向、行动方针、行为原则、资源分配的总体谋划

。战略是指导全局和长远发展的方针，对于组织的思想和行动起引导作用。•4.策略:策略则是实现目标的具体谋略。策略是指管理者对未来行动的总体构想与实现目标的一整套具体谋略方案。•计划的层次体系•5.政策：政策

是组织在决策或解决问题时用来指导和沟通思想与行动方针的指导性、方向性规定或行为规范。•6.程序：程序是完成未来某项活动的方法和步骤或规定的途径，是将一系列行为按照某种顺序的排列安排。•7.规则:规则是一种最简单的计划

。它是具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。计划的层次体系•8：规划。规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源而制定的综合性计划。规划可大可小，不同级别的组织都可以有自己的规划。规划一般是粗线条的、纲要性的。•9：预算。预算是

用数字表示预期结果的报告书，也可以称为“数字化”的规划。预算是组织各类各项可支配资源的使用计划。预算是用数字表示预期结果的一种报告书，是一种数字化的计划。计划的层次体系•目的或愿景、使命：•公司指出：“我们的使命，就是为包括我们的股东、顾

客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。将继续勇敢地面对未来的挑战，并将永远保持自己求新、创异的企业特色。”•麦当劳公司在界定自己的使命时，宣称是“一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快速到位的服务，超值定价，卓越的顾客服务，便利的定位和选址

，全球的市场覆盖。”•微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件。•计划的层次体系•目的或使命：•(01)联想集团——为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简

便、高效、丰富多彩；•为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；•为社会：服务社会，文明进步。•(02)海尔集团——敬业报国追求卓越•(03)长虹电子集团公司——质量第一、用户至上；以市场为导向，一切服从于市场

、一切服务于市场，得消费者心者得市场；以人为本，关心人、理解人、尊重人，科学与严格相统一；市场竞计划的层次体系•目标：•的目标——“成为世界上最具有竞争力的企业；在我们所从事的各项业务中处于数一数二地位；公司的每项活动都实现全

球化；采用互联网，形成全球性的电子商务。”•福特汽车公司的目标——“我们通过下列方式满足我们的客户：提供高质量的汽车和卡车，减少新产品的问世时间，改善我们所有工厂和工艺过程的效率，建立我们同雇员、工会、特约经销商和供应商的团队合作精神。”计划的层次体系•政策、程序、规则的不同：•1.

政策允许对某些事情有酌情处理的自由，而程序、规则没有给行动者自由酌情处理的自由或余地。•2.规则不同于程序。其一，程序按时间顺序对活动进行排列，规则指导行动但不说明时间顺序；其二，可以把程序看成是一系列的规则。•问题：在决策时具有一定自由处置权指的是（）二.计划工作原理•1.限定因素原理

•限定因素是指妨碍目标得以实现的因素。在其它因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现期望的目标。•限定因素原理是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行的方案。•限定因素原理是决策和计划的精髓。决策的关键就是解决抉择方案所提出的

问题，即尽可能地找出和解决限定性的或策二.计划工作原理•2.许诺原理•关于合理的计划期限的确定问题体现在许诺原理上。许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。•计划工作期限的长短需要根据

所承担任务的多少而定，一般来说，承担者的任务越多，计划工作的期限就越长，反之就会缩短。二.计划工作原理•3.灵活性原理•灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。•灵活性原理是指制定计划时要有灵活性，即留有余地。对于主管人员来说，灵活性原理是计划

工作中最主要的原理。当承担的任务重、目标期限长的情况下，灵活性便显示出它的作用。当然，灵活性只是在一定程度内是可能的。在国外，现在二.计划工作原理•4.改变航道原理•改变航道原理是指计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期地检查现状和预期前景以及为保证所要达到的目标而重新制

定计划就越重要。•计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，必要时可根据当时的实际情况作必要的检查和修订。改变航道原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。为一.目标管理

•（一）目标的概念、作用和如何确定目标•1．目标的概念：是指组织在一定时期内的成果指标，表明一组织存在的作用和意义，反映组织的目的与任务。•2．目标的作用：（1）为管理工作指明方向；（2）激励作用；（3）凝聚作用；（4）考核标准。2.目标的作用（意义）成功

就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。……美国潜能大师伯恩·崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标含糊社会中下层10%目标清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由

今天所决定，它是我们过去生活目标的结果。一.目标管理•3．如何确定目标：•（1）确定目标的原则：统一性、系统性、预见性、科学性、应变性。•（2）确定目标应注意的问题：•A）确定目标的依据•B）目标的约束条件•C）多

目标问题的处理•D）目标的冲突问题•E）目标的衡量标准（二）目标管理的产生和发展•1．目标管理的产生背景：•（1）彼得·德鲁克提出目标管理的基本思想，其代表作是1954年的《管理的实践》；•（2）目标管理是管理科学理论不断发展的结果，是把泰罗科学管理方法和梅奥的人际关系学相结合而

形成的一种科学管理方法。即是管理科学与行为科学理论相结合的管理方法；•（3）目标管理是美国社会生产力和（二）目标管理的产生和发展•2．目标管理的发展：•（1）目标管理在实践应用过程中不断发展，美国著名经营顾问西勒的《根据结果的管理》与美国企业的广泛应用，日本企业的积极引进，并取得了巨大的

成功；•（2）Y理论对目标管理的贡献，更加强调人的作用，发挥潜能，自我控制，实现目标；•（3）美国哈佛大学管理专家莱文森于1970年发表《根据谁的目标进行管理》，强调（三）目标管理的基本内容•1．目标管理的定义

：目标管理是组织依据外部环境和内部条件的综合平衡，确定一定时期内要达到的目标，并为实现该目标所进行的组织、激励、控制和检查工作的管理方法。•或更明确地表示为：使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行

自我控制，以努力完成目标的管理方法。（三）目标管理的基本内容•1．目标管理的定义•其含义是：（1）共同商定目标（参与）；（2）目标分解（目标体系）；（3）自我控制（授权管理和自我评价）。可以进一步理解为：•（1）目标管理追求工作效果

，是轻过程而重结果的管理方法；•（2）目标管理是一种综合的科学管理方法，把“作业为中心”的管理和“以人为中心”的管理结合起来使人对工作产生兴趣、自我控制和实现自身价值；•（3）目标管理是一种立体的多维的管理体制，即目标层层展开，逐级落实；•（4）目标管理不同于传统的责任制，强调自我管理、自我控制。

2．目标管理的基本思想•基本思想（见教材P147）•对基本思想的理解和把握：•（1）目标管理具有目标体系，是一种总体的系统的管理；•（2）目标管理是一种民主参与管理的形式；•（3）强调人的“自我控制”，促使权力下放，是一种自我管理；•（4）注重管理效果，是一种效果管理。2．

目标管理的基本思想——两大基本特征•（1）强调“目标”的管理方式：•自我挑战的目标；目标不能由由他人强加于己；自己往往是最能做出合适计划的人；为了达成目标，还得进行各种创新；在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于提高自己的能力

；达成目标会获得很大的满足感。•（2）“工作和人统一”的管理方式：•统一的管理；强调参与计划和自我管制；个人工作与整体目标的紧密连接；注意重点目标。3．目标管理的实质•重视人的因素：是行为科学与管理科学的结合；

是动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现。——“皮革马利翁”效应建立目标层次体系和目标网络：通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力、利益也进行层层分解，来实现对人的管理。3．目标管理的实质•“皮格玛利翁效应”()，也有译“毕马龙效应”、“比马龙效应”，由美国著名心理学家罗森

塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出。亦称“罗森塔尔效应()”或“期待效应”。暗示在本质上，是人的情感和观念，会不同程度地受到别人下意识的影响。人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。•这留给我们这样一个启示：赞美、信任和期待具有一种能量，它能改变

人的行为，当一个人获得另一个人的信任、赞美时，他便感觉获得了社会支持，从而增强了自我价值，变得自信、自尊，获得一种积极向上的动力，并尽力达到对方的期待，以避免对方失望，从而维持这种社会支持的连续性。•返回（四）目标的性质•1.

目标的层次性:•高层管理者—企业使命和任务，关键成•果领域中具体总目标。•中层管理者—关键成果领域目标，分公组织的任务组织总目标和战略分公司目标部门和单位目标个人目标组织愿景与使命司和部门目标。基层管理者—部门和单位目标，下级

人员目标个人——个人业绩和发展目标（四）目标的性质•2.目标的网络性——是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面进行工作。内涵表现为：•（1）目标和计划很少是线性的，形成互相联系的网络；•（2）主管人员必须确保目标网络中

的各个组成部分相互协调；•（3）组织中的各个部门在制定自己部门目标时，必须与其他部门相协调；•（4）组织制定各种目标时，必须与许多约束因素相协调。（四）目标的性质•3.目标的多样性•组织的主要目标通常是多种多样的。多目标的处理原则

；•（1）减少目标数量•（2）把目标按重要性排列顺序•（3）注意目标之间的协调（四）目标的性质•4.目标的可考核性•目标要运用一定标准具有可衡量性，要尽可能量化。原则是：只要有可能，就规定明确的、可考核的目标。•5.目标的可接受性•目标必须是可接受的，经过努力是可以完成的。•6.目标的

挑战性•目标的可接受性与目标的挑战性是对立统一的关系•7.目标的伴随信息反馈性（五）目标管理的基本活动过程•1．目标体系（网络）的建立与展开：•（1）从时间上分类，有长期、中期、短期目标之分；•（2）从性质上分类，有战略、战术、技术目标之分；•（3

）从层次上分类，有总体目标、部门目标、个人目标之分。目标是上下级共同协商制定的，自上而下层层分解，自下而上逐级负责，目标体系是一个有机的整体。（五）目标管理的基本活动过程•2．目标的实施：•（1）向下级充分授权，上下级达成谅解，促使下级能够自我控制，下级可以充分地发挥

聪明才智，自主能动地完成目标；•（2）授权之后，上级还要在实施过程中加强检查和控制，深入基层，帮助解决问题。（五）目标管理的基本活动过程•3．目标成果的评价与考核：••目标管理要进行对目标成果进行评价与考核，确

定成果和考核业绩，并与个人的利益和待遇结合起来。目标成果的评价一般采取自我评价与上下级评价、同级评价相结合。3.4战略性计划•战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的

地位的计划。•战略性计划的任务不在于看清组织目前是什么样子，而在于看清组织将来会成为什么样子。战略性计划包括：•1）组织愿景和使命陈述；•2）战略环境分析；•3）战略评价与选择；•4）战略实施与控制一.战略愿景与

使命陈述•愿景和使命陈述回答的是：“我们想成为什么和我们的使命是什么？”愿景和使命陈述应该生动活泼、言简意赅、易于记诵且富有意义和鼓舞性。•核心价值观给组织提供了长•1）核心意识形态久存在的基础，•核

心目标是组织的精神。•宏伟大胆冒险的目标。•2）远大的愿景•生动逼真的描述•（一）核心价值观•詹姆斯·C·科林斯和杰瑞·I·波拉斯在其广受好评的《基业常青》一书中写道：“能长久享受成功的公司一定拥有能够不断地适应世界变化的核心价值

观和经营实务。”•核心价值观即一整套组织生存发展的指导规律和原则；是组织本质和永恒的原则。作为组织生存和发展的一套永恒的指导原则，核心价值观不需要获得外部的认证，它们对组织内部的员工有内在的重要价值。•核心价值观是企业相对不变、始终恪守的价值观念。（一）核心价值观•组织在提炼和塑造核心价值观时，

往往走入很多误区，如何才能走出这些误区呢？•〖真实比形式更重要〗〖简胜于全〗〖寻找自己的个性〗〖行为先于内容〗〖价值观先于战略〗（二）核心目标•核心目标，即企业存在的最基本原因，是组织存在的理由和目的。不是具体的目标和组织战略。•核心目标反

映了为组织工作的内在动力，表达了组织的灵魂。•强生公司的创始人约翰逊写下强生的信念“减轻病痛”时，是因为他深信这是企业存在的价值和宗旨，强生公司可以推出很多产品，但是这个基本理念将会指导企业的战略和文化。（三）10~

30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标•研究中发现，具有远见卓识的公司常常利用大胆的使命我们称之为(是宏伟—、惊险—、大胆—的目标—的缩写)作为促进发展的有力手段。•真正的应该是清楚明确而且引人入胜的，它是一

个共同努力的目标，是团队精神的催化剂。它有着明确的终点线，因此，组织能够知道什么时候自己达到了目标。人们都喜欢瞄准终点线冲刺。引起了人们的极大兴趣它打动并吸引着他们。它是有形的、激动人心的、相当有针对性的。人们很容易理解它，无需任何解释。（三）10~30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标•引起

了人们的极大兴趣它打动并吸引着他们。它是有形的、激动人心的、相当有针对性的。人们很容易理解它，无需任何解释。•尽管在同一时间里，组织的不同层级上有很多，但愿景规划需要的是一种特殊类型的—即远景基础上的。它可以应用于整个组织中，并3经过1

0—30年的努力才能实现。（三）10~30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标•引起了人们的极大兴趣它打动并吸引着他们。它是有形的、激动人心的、相当有针对性的。人们很容易理解它，无需任何解释。•尽管在同一时间里，组织的不同层级上有很多，但愿景规划需要的是一种特殊类型的—即远景基础上的。它可以应用于整

个组织中，并3经过10—30年的努力才能实现。二.战略环境分析•（一）战略环境的分类•所谓战略环境是指影响组织成败，存在于组织外部而非组织所能全部控制的各种力量的总和。•主要包括：•对组织间接或潜在地发生作用和影响的组织的一般（宏观）外部环境；•直接影响组织生产经营活动的产业（行业）环

境。•组织直接面对的市场环境——微观环境是企业生存与发展的空间，在很大程度上决定了企业管理者可能的战略选择。宏观环境是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的经营管理。（一）一般（宏观）环境（）因素分析1。政治法律环境•指那些制约

和影响企业活动的政治要素和法律系统，以及其运行状态。•包括：国家的政治制度和体制、权力机构，国家的方针政策，国际关系，政治团体和政治形势、法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。•对企业的生产经营活动具有控制和调节作用。规定企业可以

做什么，不可以做什么。2。经济环境分析•指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济政策等要素。一般包括硬环境和软环境两个方面：•1。经济软环境•（1）国民经济的发展状况和发展速度；•（2）市场规模；•（3）要素市场

的完善程度；•（4）经济政策；•（5）国民货币和物价水平的稳定情况等。•2。经济硬环境•企业从事生产经营活动所必须的各种服务设施和工业基础设施。2。经济环境分析•企业在经营活动中还应关注以下经济方面的问题：•1.经济发展的周期性波动；•2.区域经济

发展的不平衡性；•3.产业结构的调整；•4.投资方式的变化；•3。科技环境分析•是指企业所处环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，如科技发展现状、科技发展结构、科技人员的素质和数量、科技知识的普及程度、工业技术基础的水平和产业构成等许多方面。•影响企业

经营的技术因素主要:有企业的生产技术、产品技术、原材料和能源技术、人员技术。•在分析科技环境时，我们还应关注以下问题：•1.科技发展和技术创新是经济发展的主要推动力；•2.科技快速发展不仅改变了社会生产方式，而且极大地改变了人们的社会生活方式；•3.科技发展在创造的同时也意味着“破

坏”；•4.企业盈利状况与其研究开发费用投入的高低呈正相关关系。•4。社会文化环境分析•指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模和地理分布等因素的形成与变动。•5。

自然环境分析•指企业所处的生态环境和相关自然环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。二.战略环境分析•（二）产业竞争环境分析••的五种竞争力模型•行业新加入者的威胁•现有竞争者之间的竞争程度•替代产品的威胁•购买商讨价还

价的能力•供应商讨价还价的能力1。潜在进入者威胁2。行业内现有企业之间的抗衡•规模经济效应竞争者的数量和力量对比•产品差异化优势行业市场增长率•资金需求固定成本或库存成本•转换成本产品特色与转换成本•分销渠道行业生产能力提高•其它成本因素行业退出障碍•政府政策•行业内企业的反

应•退出障碍低高•进入障碍•低低利润低利润•相对稳定高风险•高高利润高利润•相对稳定高风险二.战略环境分析•（三）竞争对手•1）不在本行业但可以克服进入障碍进入本行业的企业；•2）进入本行业可以产生明显的协同效应的企业；•3）由其战略实施而自然进入进入本

行业的企业；•4）通过后向或前向一体化进入本行业的买方或卖方。二.战略环境分析•（四）企业自身•企业要分析自己的内部资源，判断可以由此产生的竞争优势，则需要确定自己的价值活动，识别价值活动的类型，最后构成有自己特色的价值链。•1。基本原理•美国哈佛商学院波特教授认为企业每项生产经营

活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理技术开发采购进料后勤生产发货后勤销售售后服务支持性活动基本活动图

3-11价值链润利边际•2。价值链的主要活动•（1）主体活动•这是指生产经营的实质性活动，一般可在细分为内部后勤（原料供应）、制造（生产加工）、外部后勤（成品储运）、市场营销和售后服务等五种活动。每一种活动又可根据具体的行业

和企业的战略再进一步细分成若干项活动。具体讲：•1）内部后勤（原料供应）——是指产品投入品的进货、仓储和分配有关的活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。•2）制造（生产加工）——是指将投入转化成最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等。

•3）外部后勤（成品储运）——是指与产品的库存、分销给购买者有关的活动，如最终产品的•（2）支持活动•这是指用以支持主体活动，而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。上图中的虚线表明采购管理、技术开发、人力资源管理三种支持活动既支持整个

价值链的活动，又分别与每项具体的主体活动有着密切的联系。企业的基础结构活动是支持整个价值链的运行，不分别与每项主体发生直接的联系。与主体活动一样，每一种支持活动又可依行业不同进一步细分成若干项独具特色的活动。具体讲：•1）采购管理•是指采购企业所需要的投入品的职能。•

2）技术开发•是指可以改进企业产品和工艺的一系列技术活动。•（3）人力资源管理•是指企业职工的招聘、雇佣、培训、提拔、激励和退休等各项管理活动。这些活动支持着企业中每项主体活动和支持活动，以及整个价值链。

•（4）基础结构•是指企业是组织结构、控制系统以及企业文化等活动。企业高层管理人员往往在这些方面发挥着重要作用。因此，高层管理人员也往往被视作基础结构的一部分。企业的基础结构与其他的支持活动有所不同，一般是用来支持整个价值链的运行，即所

有其他的价值创造活动都在基础结构中进行。•由此可见，这个价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略、实施战略的方法，以及生产经营活动本身所体现的经济学观念。二.战略环境分析•（五）顾客（目标市场）•1。总体市场分析•2。市场细分•3。目标市场确定•4。产品定位

目标管理制度化□将2002年度“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“（目标管理）”。——美国前总统布什□在《惠普之道（）》中说到：“没有任何管理原则比“目标管理（）”原则对惠普的成功有

如此大的贡献……”。——惠普公司创始人戴维•帕卡德□“除了彼得·德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？”——微软总裁比尔·盖茨□“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。”——通用电气前杰克·韦尔奇的来源:,目标管理。1954年美国管理学家彼得

·德鲁克（)《管理的实践》、“目标管理和自我控制”、在西方国家企业中已使用了40多年。是由管理者与被评定者共同制定可测量的绩效目标，并定期检查其完成情况的方法。什么是□一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并

把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。□目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。□不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。什么是的特点□参与管理的一种形式目标的执行者同时也是目标的制定

者，形成“目标——手段”链□强调“自我控制”□促使下放权利□注重结果第一的特点的实质的实质□重视人的因素行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现——“皮革马利翁”效应□建立目标层次体系和目标网络通过目标的层层分解和相

互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理的运用□将目标管理法运用得出神入化的是海尔。□张瑞敏始创管理法。其核心，就是目标管理。是海尔走向世界的最好发展资本。□管理法()是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式

，也可以表示为：日事日毕，日清日高。管理法制度化惠普的“目标管理法”首先，设定目标（），目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。其次，当事者要自己动手，制订工作计划（），其中最重

要的内容，就是设计阶段性目标（），提出达成阶段目标的策略和方法。第三，定期进行“进展总结（）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（），如

果没有达成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。分享成功经验（）是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。目标管理的过程：三个共同目标管理共

同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期上级下级上级目标管理与评价的工作系统图一.企业愿景•（一）企业愿景的概念•企业愿景又译企业远景，简称愿景（），或译做远景、远见，自90年代以来盛行一时

。所谓愿景，是由组织内部的成员所制订，借由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。•具体而言，企业愿景实际上是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等。一.企业愿景•（一）企业愿景

的概念•企业愿景体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。•何谓企业愿景？是指企业的长

期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。英特尔公司愿景•我们的愿景•英特尔.超越未来——超越未来，英特尔的目光聚焦于这四个字上。我们的工作是发现并推动技术、教育、文化、社会责任、制造业及更多领域的下一次飞跃，从而不断地与客户

、合作伙伴、消费者和企业共同携手，实现精彩飞跃。英特尔公司将推进技术更迅速、更智能、更经济地向前发展，同时最终用户能够以前所未有的精彩方式应用技术成果，从而令其生活变得更惬意、更多彩、更便捷。英特尔公司的

使命•我们的使命•成为全球互联网经济最重要的关键元件供应商，包括在客户端成为个人电脑、移动计算设备的杰出芯片和平台供应商；在服务器、网络通讯和服务及解决方案等方面提供领先的关键元件解决方案。华为的愿景使命•愿景•丰富人

们的沟通和生活。•使命•聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。•返回