【文档说明】计划与计划工作培训课件.pptx，共(141)页，1.753 MB，由精品优选上传

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第六章计划与计划工作第一节计划的概念及其性质1第二节计划的类型2第三节计划编制过程3学习目的与要求•了解计划的具体含义与特征；•熟悉计划的类型与表现形式；•熟悉计划工作的程序；•掌握编制计划的方法。•具备开展计划工作的能力

•能制作规范的计划书•凡事预则立，不预则废。•与其让别人掌握你的命运，不如自己来主宰。——杰克.韦尔奇•计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。——哈罗德·孔茨•一年之计在

于春，一日之计在于晨•凡事预则立，不预则废•未雨绸缪有备无患•运筹帷幄之中，决胜千里之外•人无远虑，必有近忧•好的开始是成功的一半关于计划的谚语小案例：丁谓建宫❖丁谓是宋朝初期的宰相。虽然他曾经因为替寇准擦胡子上的米饭而颇受诟病，但几乎所有的人都知道，

他是中国历史上少有的管理大师之一。❖北宋真宗祥符年间，京都汴梁的皇宫内失火，宫殿被焚毁。丁谓受命重建宫室。在交通不便的条件下，要在紧迫时间内完成如此浩大的工程，很不容易。•丁谓考虑到取土路途遥远，先命人在皇宫前的大街上挖凿取土，将挖出来的土烧制成砖瓦。没过几天，

大街就被挖成了一条大沟；接着，丁谓又下令把京城附近的汴河掘开，把河水引入沟中，用船把大量的建材直接运到宫前，十分快捷。•等到皇宫建完，又把拆毁的瓦砾灰土等建筑废料，统统填进沟里，水沟又变成了平坦的大街。•这一举动解决了取土、运输和清理废料三个问题，不仅节约了时间，而

且省下了费用数以亿万。皇帝大为赞赏，丁谓也更受重用。计划是管理的首要职能首先，计划从明确目标着手为实现组织目标提供了保障。其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。再次，计划通过规划、政策、程序等的制定保证着组织目标的实现。为什么不做计划

?•变化太快，计划跟不上变化快；•计划完成不了；•有计划太约束，不自由；•没有时间做计划；•计划没有用；•不知道如何做计划。为什么要做计划？1、因为计划可以为管理者和非管理者指明方向；2、通过计划促使管理者展望未来，预

见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，减少变化的冲击；3、计划还可以使浪费性和重叠性减至最少；4、计划设立目标和标准以利于控制。没有计划，就没有控制。案例国外某老生从事的职业是一家飞机制造厂的飞机试飞员。在他60多岁光荣退休之后，报纸、广告、电台等媒体纷纷前往采

访。这是一个传奇式的人物，据说跟他一起从事这个行当的伙伴们有的因事故而殉职了，有的由于发生事故而身患残疾，而这位老先生，尽管经历了很多次事故和意外，但都化险为夷。媒体记者问他有什么诀窍比别人做得更好。“为什么

别人在各种各样的灾难面前躲不过去，而你却能化险为夷呢？”这位老先生解释道：“我有一个习惯，就是我在每次执行任务之前都会做脑操。我会设想可能出现的各种情况，假如出现某种不测的时候，我应当如何应对，假如发生某种意外的时候，我如何处理才

是最佳的选择。每次执行任务之前，我都会闭上眼睛进行这样的冥想。所以在很多次执行任务过程中，尽管碰到了意外，但对我来讲，却是意料之中的事。”曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验

估计大致要走两小时左右甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，告诉他们跟着向导走就是了丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑表现会相同吗甲组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时,有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能

走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步丙组一边走一边留心看里程碑。每看到一个里

程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了启示启示➢要带领大家共同完成某项工作，首先要有明确的目标（做什

么？）路线可行途径计划方案➢确定目标及计划行动方案是计划职能的核心任务。一、计划的概念计划的含义:计划是对未来行动的说明。名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。（做什

么？）动词意义上——为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。（怎么做？）14理解计划的含义应把握四点：•计划是预先制定的行动方案•计划是一个连续的行为过程•计划是控制的基础和前提•计划需要修正和调整（一）如

何理解计划的含义计划工作计划工作的含义：为实现未来预期目标而预先进行的行动安排。广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。狭义：指制定计划。即根据组织内外实际情况，通过科学预测、权衡客观需要和主观可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。计划工作的概念•计划工作由三

部分组成：编制计划执行计划检查计划(二)计划工作1.计划工作:包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。2.作用：计划工作给组织提供了通向未来目标的明确道路，给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础。3.非正式的计划-不把

事情写下来(1)很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标(2)通常缺乏连续性正式的计划–以书面形式表达的(1)明确定义了目标(2)明确规定通过什么途径以达到目的©PrenticeHall,2002（三)为什么管理者要制定计划1、计划的目的(1)计划是管理的首要功能，他为所有管理行为奠定了基础(2)

计划建立了协调(3)计划能够降低不确定性(3)计划减少活动的重叠和浪费(4)计划设定目标和标准用于控制©PrenticeHall,2002（四）计划的内容5W1H何地做Where？•计划实施的地点•了解环境条件

和限制•合理安排实施空间谁去做Who？•负责实施计划的部门和人员做什么What？•所要进行的活动内容和活动要求怎么做How？•制定措施/政策/规则•合理分配/集中使用资源•平衡生产能力•平衡派生计划为什么做Why？•计划的原因和目的•论证可行性何时做When？•工作开始和完成时间进行有效控制•对

能力及资源进行平衡1、计划明确了组织成员行动的方向和方式，从而成为协调组织各方面行动的有力工具。2、计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精力去思考未来的各种情况，从而促发了各种沟通、思考、预测等行为。3、计划工作能促使人们改善组织运行的效率。4、计划工作还为组织内部各层次管理人员的日常

考核和控制工作提供最基本的依据。（五）计划的作用二、计划与决策区别：两项工作需要解决的问题不同决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了

不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。在实际工作中，决策与计划是相互渗透的。计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是对决策更为详细的检查和修订过程。目标和计划在计划工作中的作用(1)目标:A.定义:期望的产出

(成果)B.作用:(1)提供所有管理决策的方向(2)构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况(2)计划:规定了怎么实现目标–英国谚语:计划写在沙滩上,目标刻在石头上©PrenticeHall,2002目标计划案例：10分钟提高效率美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教

：“如何更好地执行计划的方法？”。利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提高50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”舒瓦普用了约5分钟时间写完。利

接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。”舒瓦普又花了约5分钟做完。利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。2510分钟提高效率明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第2项、第

3项……直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。”一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票，并在他的员工中

普及这种方法。5年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。2610分钟提高效率【思考】1.为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？2.效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。你认为制定计划

光是做最重要的事够吗？3.效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？271、计划工作的内容不仅要制定目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段

等。总裁舒瓦普没有列出执行计划的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家利恰恰抓住了这些关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。2、效率专家利的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效

地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则得不偿失。3、计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，

领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的作用主要表现在：弥补不确定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。三、计划的性质（1）目标性（目的性）：•组织通过精心安排来实现目标而得以生存和发展。计划工作为实现组织目标服务,旨在促使组织目标的

实现。计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步展开和细化。时间维度：计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间段（长期、中期、短期）的目标和行动安排。空间维度：计划工作把决策所确立

的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次（高层、中层、低层）不同部门、不同成员的目标和行动安排。（2）首位性：•计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。•计划工作须在组织工作、人员配备、指导与领导和控制之前进行，是进行

其它各项管理工作的基础，并贯穿于整个管理过程。计划的首位性计划工作的作用：计划是管理的首要职能，是一切工作的基础。人们常把计划比喻成管理的宪法，可见计划的重要性。一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证另一方

面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。32计划的首位性为什么计划是管理的首要职能?33计划目标与达成方式组织结构如何最有效地领导员工提供控制活动的标准需要何种资源

，何时需要帮助我们知道为了确保计划的成功影响领导方式（3）普遍性：•计划工作是全体管理人员的一个基本职能，具有普遍性。•各级管理人员所制定的计划的范围、内容不同而已。高层管理人员制定组织的总体计划，把握全局方向和目标；中层管理人员制定

部门计划，诸如财务计划、市场计划、人事计划等，确定在整体目标实现过程中，各部门自身的具体目标；而基层管理人员则要制定具体的作业计划，以配合生产计划的最终实现。（4）秩序性：•计划工作蕴含一定的秩序。最主要的秩序表现为计划工作的纵向层

次性和横向协作性。•一般来说，高级管理人员计划组织的总方向，各层级管理人员再据此制定相互协作的计划，从而保证实现组织的总目标。（5）效率性：•计划工作要追求效率。可以用计划对组织目标的贡献来衡量一个计划的效率。贡献是指扣除在制定和实施这个计划时所需要的费用和其他因素后的剩余

。•若计划能得到最大的剩余，或计划能按照合理的代价来实现目标，这样的计划就是有效率的。在衡量代价时，不仅要考虑时间金钱等要素，还要衡量个人和集体的满意程度。•对于营利性组织来说，效率是指计划的成本收益比率。计划的编制和实施是要支付成本或费用的，如果其收

益大于成本，就可以称之为有效率的，反之，就是没有效率的或低效率的。对于非营利性组织，计划的结果取决于决策者的价值标准。一位销售经理的自述：“月初，根据我同上级商定的大目标，以及与每个业务员制订工作小目标。当然大目标是在与业务员商讨，摸清了可能的小

目标后与上级讨价还价制订出来的。我同业务员制订小目标的过程也要费一番周折。首先我得讲明形势与公司的大目标，请他提出他的小目标，一般来说他提得数值都比较小，我要想方设法让他增加。这时他就会提出要求，什么要提供车啦、要我出面啦、要增加招待费啦，我会根据情况给他分析什

么是必要的，哪些事我可支持等等，最后达成一致。”--目标设定•“接下来业务员就要做工作计划，比如拜访几个新客户、请哪几个客户来参观等等。这时我简单提一下对他们计划的看法，但是怎么做还是由他自己决定，同时我

记下他们可能有困难的地方。订目标做计划通常在两三天内完成，然后各业务员就忙着去争取订单了。这时我要不时地注意每个业务员工作的进度，研究他们可能碰到的困难，该支持他时我会放弃休息和他们一起工作。他们的奖金与落实的订

单量直接挂钩，不用我去算。”•“但月底我要与他们每个人沟通一下，一是一起研究得失总结经验，给他们指导指导，也听他们的反省；二是掌握信息预测下个月的目标，以便我同我的上级制定下个月的计划。”--实施过程--成果评价40第二节

计划的类型计划的类型（续）长期计划和短期计划长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针。短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求。业务计划、财务计划和人事计划业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓

储后勤、生产作业以及销售促进等。财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。41计划的类型（续）战略性计划与战术性计划战略

性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案42案例分析：•案例1.美国泛美航空公司曾在1981年8月预计本年

度的赤字将达40亿美元，银行听到这一消息后，立即决定将原计划给公司的贷款砍掉了50%以上，为了摆脱自己的经济困境，公司只好被迫将自己盈利可观的旅馆分公司卖给了英国。这种行动显然是为了实现本身的最基本目标——维持生存而被迫采取的一个紧急策略。•案例2.AT&T公司80年代初已成为一个

多种行业的大联合企业公司。但由于公司的迅速发展，大大超出了本身的经济实力，从长远的战略利益考虑，它也决定卖掉下属一个公司。比较哪一个是战略计划，哪一个是战术计划？AT&T公司的行动与泛美公司行为的性质不同。泛美公司

为了解决本身的严重赤字，为了生存而被迫采取的一个紧急行动，这是一个战术计划；而AT&T公司则是正在进行着一个长远战略计划。•科宁是美国创建最早的公司之一，自1880年成功地制造了第一个灯泡以来，科宁公司一直以经营玻璃品的生产和加工为为主，并且

实行家族式管理。然而，这种经营战略也给它带来了许多问题：它的主干部门--灯泡生产在30年前曾经占据美国1/3的灯泡市场，而今天却丧失了大部分的市场；电视显像管的生产也因激烈的市场竞争而陷入困境。这两条主要的生产线都无法为公司获取利润。案例分析面对上述情况，公司既希望开辟新的市场，又不愿意放弃其

传统的玻璃生产和加工。为此，公司最高领导层制定了一个新的战略计划，计划主要包括三个方面：第一，缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门；第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产；第三，开辟既有挑战性又具有巨大潜在市场的产品。第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生

产--用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元；二是开辟生物工程技术，这种技术在食品行业大有前途；三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设

备，希望能够在这方面能够达到全美同行业中的第一或第二位的地位。科宁还有它次一级的的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达的国家扩展业务。很明显，科宁正在进行这一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术、提高效率，以获得更大的利润。但是，在进行新的计划中，科宁也遇到

了许多问题。例如科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持原来的基础，而不是获得利润。请概述科宁公司的战略计划和战术计划。具体性计划与指导性计划具体性计划：具有明确的目标。制定了明确

的程序、预算方案以及日程进度表等。指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权。它指出重点但不把行动限定在具体的目标上或特定的行动方案上。计划的类型（续）程序性计划与非程序性计划西蒙：组织

活动分为两类——例行活动与非例行活动程序计划非程序计划纽曼：常规计划与专用计划常规计划－用来处理常发性问题的，包括政策、标准方法和常规作业程序。专用计划－处理一次性的而非重复性的问题，包括为独特的情况专门设计的方案、进程表和特殊方法。51程序化与非程序化计划在不同组织中的例子计划

种类问题例子程序化计划重复的企业：处理工资单例行的大学：处理入学申请医院：准备诊治病人政府：招收公务人员非程序计划复杂的企业：引入新的产品新的大学：建立新的教学设施医院：对突发疾病采取措施政府：解决通货膨胀问题计划工作与组织层次战略计

划战术计划高层管理者中层管理者基层管理者©PrenticeHall,2002计划的层次体系：哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系预算：数字化计划方案：一项综合计划规则：最简单形式的计划程序政策战略目标使命抽象具体计划的层次体系（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起

的作用和所处的地位。它是此组织区别于彼组织的标志。即企业应满足何种需要，它从根本上回答了“我们的业务是什么？”这一问题。预算：数字化计划方案：一项综合计划规则：最简单形式的计划程序政策战略目标使命计划的层次体

系•狭义的企业使命：以产品为导向。如：生产计算机。•广义的企业使命：从本企业的实际条件出发，以市场为导向，着眼于满足市场的某种需要。如：“向顾客提供最先进的办公设备，满足顾客提高办公效率的需要”。使命举例•哈佛商学院的使命：–“影响企

业的实践”–“在日益增长的全球商务环境中，提高学生进行战略性与关键性思考的能力”•麻省理工学院斯隆商学院使命：–“对日益增长的市场全球化和密集的竞争正在改变工作性质的这一事实作出反映”–“尊重有用的工作”，“为产业提供服务”•哥伦比亚商学院的使命：–“让学生掌握作为管理者能够在全球经济中进行有效

竞争所需的基本学科与应用的职能领域”我们的使命：令全球人们的身体及思想更怡神畅快让品牌与行动不断激励人们保持乐观向上让我们所触及的一切更具价值各类型组织的使命（Mission）赏析•麦肯锡帮我们的客户成为最杰出的公司•宝洁让我们生活得更好•微软致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个

人电脑软件•惠普为人类的幸福和发展做出技术贡献•沃尔玛给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西•迪斯尼使人们过得快乐•高盛给主要公司提供卓越的投资和发展建议•华为聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，

持续为客户创造最大价值。•厦门金龙提升中国客车的全球竞争力，为世界交通运输贡献价值•（2）目标：目标是使命的具体化。组织的使命支配着组织各个时期的目标和个部门的目标，各时期和各部门的目标又是围绕组织存在的使命所制定的，并为完成使命

而努力。预算：数字化计划方案：一项综合计划规则：最简单形式的计划程序政策战略目标使命计划的层次体系10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标•一个有效的BHAG（BigHairyAudaciousGoal，宏伟、奇特、大胆的目标）具有强大的吸引力，人们会不由自主地被

它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。•1907年，43岁的亨利·福特宣布：“要为老百姓生产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和

家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。”（3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。目的是通过一系列的主要目标和政策来决定和传达期望成为什么样的组织。联想案例•联想于1988年制定的战略计

划•战略目标：“争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济做出更多的贡献。”•战略方案：•战略方案主要包括“三步曲”和“三个发展策略”。三个发展策略•“瞎子背瘸子”的产业发展策略•“田忌赛马”的研究开

发策略•“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略（4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。政策能帮助事先决定问题处理方法，这一方面减少对某些例行问题时间上处理的成本，另一方面把其他计划统一起来了。例如：企业处理订单、会计部门

记载业务等。政策允许对某些事情有酌情处理的自由。（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。它详细列出必须完成某类活动的切实方式（步骤），并按时间顺序对必要的活动进行排列。教学活动流程图（6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动。其本质是一种必须或无须

采取某种行动的管理决策。规则不同于程序。其一，规则指导行动但不说明时间顺序；其二，可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。规则也不等于政策。政策的目的是指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理之

权。（7）方案（或规划）：方案是一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他因素。（8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的。计划工作的原理•限定因素原理•许诺原理•灵活性原理•改变航道原理第

三节计划编制过程计划工作原理-限定因素原理（又称：木桶原理）木桶原理又称短板理论，所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。“木桶理论”

可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了

这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。在制定计划时，限定因素原理的含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。-许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。

按照许诺原理，计划必须有期限要求，事实上，对于大多数情况来说，完成期限往往是对计划的最严厉的要求，此外，必须合理地确定计划期限并且不应随意缩短或延长计划期限。-灵活性原理计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有

能力改变方向而不必付出太大的代价，具有灵活性的计划又称为“弹性计划”。必须指出：灵活性原理是制定计划要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。-改变航道原理尽管我们在制定计划时预见了未来可能发生的情况，并制定了

相应的应变措施，但计划往往赶不上变化，因而在必要时就要调整计划或重新制定计划。就象航海家一样，必须经常核对航线，一旦遇到情况就可绕道而行，故此原理称为“改变航道原理”。改变航道原理：是指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查

现状和前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。过去③研究过去现在②认清现在未来①确定目标④确定计划的前提条件⑤拟定和选择可行方案⑥制定主要

计划⑦制定派生计划⑧制定预算研究过去从过去找出些规律注：图中序号表示计划编制的步骤计划编制过程计划编制过程1、确定目标目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准。2、认清现

在认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神当前状况评估方法：SWOT分析77SWOT分析法•1、什么是SWOT分析法是指企业在战略制定和战略实施之前，对企业所处的外部环境所造成的影响，以及企

业内部资源状况进行综合判断的一种方法。•2、分析步骤(1)分析环境因素Ｓ指企业内部的优势（Strengths）Ｗ指企业内部的劣势（Weaknesses）Ｏ指企业外部环境的机会（Opportunities）Ｔ是指企业外部环境的威胁（Threats

）优势（Strengths）劣势(Weaknesses)机会(Opportunities)威胁(Threats)环境分析方法：SWOT分析方法组织内部分析组织外部分析SWOT分析方法的基本步骤1、列出公司的关键外部机会和关键外部威胁2、列出公司的关键内部优势和关键内部弱点3、SW

OT分析矩阵4、进行组合分析❖组织所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。SWOT方格S—优势1（）2（）3（）1（）2（）3（）W—劣势O—机会1（）2（）3（）T—

威胁SO战略（增长）WO战略（扭转）ST战略（多元化）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）WT战略（防御）利用优势去抓住机会克服劣势利用机会发挥优势避免或减少威胁将劣势和威胁最小化(2)构造SWOT矩阵

机会O扭转型战略Ⅱ（WO）增长型战略Ⅰ(SO)内部劣势W内部优势S防御型战略Ⅲ(WT)多样化战略Ⅳ(ST)威胁TSWOT综合分析SO战略是努力发扬自身优势，充分利用外部的机会；ST战略是充分依靠自身的优势和实力去抵御外部的外部的威胁，迎接挑战；WO战略是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部

的弱点；WT战略是避免暴露自身的弱点，避开外来的威胁，尽可能减少损失,维持生存，等待时机。某企业SWOT分析3、研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。归纳法：指的是从许多个别事例中获得一个较具概括性的规则。这种方法主要是从收集到的既有资料

，加以抽丝剥茧地分析，最后得以做出一个概括性的结论。演绎法：与归纳法相反，是从既有的普遍性结论或一般性事理，推导出个别性结论的一种方法。由较大范围，逐步缩小到所需的特定范围。4、预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况

对前提条件认识越清楚，越深刻，计划工作越有效；组织成员越能彻底地理解和同意前提条件，则计划工作越容易协调。5、拟定和选择可行性行动计划拟定可行性行动计划——要求拟定尽可能多的计划评估计划—制约因素、总体效益、有形因素和无形因素、带来的收益

和损失。选定计划876、制定主要计划将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件清楚地确定和描述5W1H的内容7、制定派生计划派生计划，即基于主要计划的分支计划，按照主要计划中的小计划进行扩展或另外制定相关计划，因来源派生于主要计划，故称派

生计划。8、制定预算，用预算使计划数字化一方面是为了使计划的指标体系更加明确另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制编制计划案例：娃哈哈进军童装市场据娃哈哈所做的一项调查，中国0—14岁的少年儿童有2.87亿，占总人口的22.5％。童装的年产量却只有6亿多件，生产童装将拥有一个庞大的市场空间。

1.确定目标：1年内做到销售额10亿元，成为国内童装市场龙头老大2.认清现在：优势劣势3.研究过去4.确定前提条件：品牌;资金;市场网络;5.拟定可选计划：自己设计、建厂、建店销售；外包设计、贴牌生产、建店销售；外包设计、贴牌生产、发展加盟店销售；90

编制计划案例：娃哈哈进军童装市场6.评价备选计划：分析各方案成本效益，要做到发挥优势，扬长避短；7.确定计划：与香港达利集团及上海东华大学服装学院强强联合，共同投资组建的娃哈哈服饰有限公司，以一流的设备，一流的设计，一流

的面料，高起点进入童装业，按国际"环保标准"组织生产，采取“零加盟费”形式，用特许加盟的方式来开拓市场。8.拟订派生方案：投资计划；市场开拓计划；品牌推广计划等建2000家专卖店9.编制预算：品牌推广费用预算等具体预算方案有人说

：“计划总是赶不上变化，因此制定长期计划是无用的。”你同意吗？课堂讨论不同意，正因为有变化才更需要做计划。长期计划能使人们高瞻远瞩，及时察觉环境中的机会与威胁。远大的目标能激励员工的工作积极性。针对环境变化快的因素，我们可以使自己的长期计划制定得比较概略，富于弹性，使之适应环境

的变化。教师评论第三节计划工作的原则•限制因素原则•许诺原则•投入原则•灵活性原则•导向变化原则第四节计划工作的常用工具和方法•甘特图法•滚动计划法•网络计划技术法•标竿学习•个人计划工具——时间管理这是一种进度计划，是用来反映工作进度日程的计划，通过进度

计划可以了解工作的先后顺序、从事工作的人员，以及什么时候完成这些工作。甘特图基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间计划的和实际的活动完成情况。它可以直观地表明任务在何时进行，以及实际进展与计划要求的对比，它使管理者很容易搞清楚一项任务还剩下那些工作

要做，工作是提前还是拖后了。一、甘特图活动土建卫生装置电器装置通讯装置1342月份报告期报告期已完工作量剩余工作量甘特图关于工厂建设甘特图活动报告日期以纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度。计划进度实际进度甘特图的优点•甘特图很直观地表明了任务计划在什么时候进行，以及实

际进展与计划要求的对比。•它虽然简单但却是一种常用、重要的计划工具。二、滚动计划法滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。滚动计划法的基本思想这种方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向

前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。由于在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经营的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。因此，若机械地按几年以前的计划实施，或机械

地、静态地执行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法可以避免这种不确定性带来的不良后果。具体做法是用近细远粗的办法制定计划。——其本质是一种权变和动态的计划方法！一个5月期滚动计划的编制滚动计划操作步骤•滚动计划法的特点：“

分段编制，近细远粗”•根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划20062007200820092010•根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划，并逐期向前推进，使短期计划、中期计划和长期计划有

机结合起来。2007200820092010201120082009201020112012具体较细较粗具体较细较粗具体较细较粗滚动计划法滚动计划的特点特点灵活性连续性预见性均衡性滚动计划法的评价三、网络计划技术法•该技术最初是在1958年美国开发北极星潜艇系统中，为协调3000

多个承包商和研究机构而开发的。由于该技术的运用，使北极星潜艇项目提前2年完成。1961年，美国国防部和国家航空太空总署规定，凡承制军用品必须用网络计划技术制定计划上报。从那时起，网络计划技术就开始被广泛应用。•网络图是一种类似流程图的箭线图，它描绘出项目

包含的各种活动（作业）的先后次序，标明每项活动的时间。网络图12346578。12214121ABCDEFGH——节点，表示作业的开始点和终结点——作业，表示各项作业的名称和时间——关键作业，表示必须按时开工和完成的作业，否则会影响整个工期网络计划技术的原理，是把一个工程项目分解成若干作

业（或称活动），然后根据作业的先后顺序、逻辑关系进行统筹安排，合理规划，分别轻重缓急，并研究其发展变化，从而对项目整体进行控制和调节，更好地监控项目的进度，发现可能的瓶颈环节，以及必要时调度资源确保项目按计划进行网络计划技术主要包括绘制网络图、计算时间参数、进行时间—资源优化等三个

部分。网络计划技术的原理三、网络计划法（一）网络图的构成要素1、活动:一项作业或一道工序称为活动，用箭线表示。活动要花费时间占用资源。•虚活动（作业）：只表示作业之间相互依存、相互制约、相互衔接的关系，但不需人力、物力和时间的虚设的活动。

2、事项也称节点，表示某项活动的开始或结束，用圆圈表示。事项既不占用时间也不消耗资源。3、线路—由活动和事项组成，顺着箭头方向从始点通向终点的一条通道。例：某园艺师根据要求建一个温室，这一项目包括三个活动：A.整理地面，需要3天；B.搭建框架，需要2天；C.安装玻璃，需

要一天。画该项目的网络图。1234ABC3211、不允许有循环线路2、相邻两节点只能有一条箭线3、箭线首尾必须有结点（二）网络图绘制规则121231231243误正误正误正ABAB4、编号顺序不能颠倒５、网络图必须只有一个网络始点和一个终点23

546145321误正465321ABCDEA产品设计B原材料采购C零部件2采购D零部件1生产E零部件1跟2组装F样品鉴定52252例17F某厂生产一种产品，产品有零部件1跟零部件2组成（部件2从外采购）起点事项终点事项中间事项虚工序1节点最早可能开始时间，由于某节点前面的工

作如果没有全部完成，从该节点出发的工作就不能开始，因此，计算时取节点前面工作的结束时间的最大值，作为节点的最早可能开始时间。节点的最迟必须开始时间，就是按网络图的最终完成期限，逆向计算出的各节点前面的工作最迟必须全部完成的时间。这个时刻，也就是从该节点出发的工作最迟必须开始的时间（三）时

间参数的计算（四）网络计划技术操作的步骤1、对工程项目任务进行具体分析，确定完成任务所需要的各项作业，明确各项作业之间的相互关系，估计作业完成所需时间，制作作业分析表。例如：为建造住宅的活动分析表。某项目任务明细表•2、根据表中的数据，绘制网络图。•3、根据图中确定的关键作业

寻找关键路线。关键作业是指必须按时开工和完成的作业，否则将影响整个工期。•4、优化网络。即挖掘非关键路线上的潜力，重新平衡人力、物力，重新确定作业所需要的时间，以非关键作业的潜力支持关键作业，减少关键作业时间，从而缩短关键路线上的整个工期时间。网络图1、能把整个项目的各作业时间顺序和相互关

系清晰地表达出来，并指出完成任务的关键环节和路线。管理者在实施计划过程中可进行重点管理。2、可对项目的时间进度和资源利用实施优化，调动非关键线路上人力、物力支援关键作业，既可节省资源又能加快工程进度。3、可事先评价达到目标的可能性，减少不确定性。4、便于组织与控制。对于大型复杂的

项目，可分成许多子系统分别加以控制。5、应用范围广泛。（五）网络计划的优点四、标竿学习（基准化）是一种寻求质量改进的标准工具。基本思想：–分析各个领域中领先者的方法，然后模仿他们的做法来改进自己的质量。标竿学习

案例•日本企业在20世纪七十年代初，曾周游列国考察学习，然后集中模仿各国的优点，改进自己的产品与生产过程，使本国的生产效率大大超过了被模仿的国家。•1979年，美国的施乐公司率先在美国企业界推行了标杆学习

。后来得到普及。标竿学习的步骤•管理当局成立一个标杆学习计划团队。•团队从内部收集作业数据和从外部收集其它组织的数据。•通过分析数据，找出绩效的差距并确定是什么原因造成这些差距。•制定和实施行动计划，最

终达到或超过其它组织的标准。关于时间管理的小调查•你觉得你的时间不够用吗？•你是否对自己的时间进行管理，你是怎样进行管理的？（五）时间管理：个人计划的工具•时间是稀缺的资源•80/20原则在你所有的事情当中，只有20%是真正重要的事情，它们将为你的成长提供80%的贡献。其

余80%将只提供20%的贡献•我们有必要将事情按轻重缓急加以分类TimeManagementMatrix时间管理矩阵图紧急不紧急ⅠⅡⅢⅣ重要不重要立即行动区优质高效区陷阱区浪费区•美国通用汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各

种颜色不同的公文夹中。红色的代表特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。•问题：这个故事对你有什么启发？故事案例第六章复习思考题•1.

什么是计划？计划的特性有哪些？•（1）计划的涵义•计划是指对未来的预想及使其变为现实的有效方法的设计。计划包括确定目标和制定全局战略任务，以及完成任务和目标的行动方案。•作用；•第一，计划可以给出方向，减少变化的冲击，有浪费和冗余减至最少，

以及设立标准以利于控制。•第二，计划是一种协调过程，它能够给管理者和非管理者指明方向。•第三，计划可以帮助管理者预见变化，制定应对措施，减少不确定性和预见到行动的结果。•第四，计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。•（2）计划的特征•第一，目的性。各种计划及其所

有支持性计划，都是旨在促使企业或组织的总目标和一定时期目标的实现。•第二，首位性。计划工作相对于其他管理职能处于首位，因为它牵涉到制定整个集体努力去完成的必要的目标。•第三，普遍性。所有管理人员都要制定计划，做计划工作。•

第四，效率性。衡量一个计划的效率，就是要看这个计划对目的和目标的贡献。一项好的计划，可使企业以合理的代价实现目标，这样的计划是有效率的。•第五，创造性。计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决定

，因而它是一个创造过程。第六章复习思考题•2.论述计划过程应该遵循哪些原则？•（1）计划工作的目标和性质方面•主要包括：对目标的贡献原则、目标原则、计划的首要性原则和计划的效率原则。•（2）计划的结构

方面•主要包括：计划的前提条件原则、策略和政策的框架原则。•（3）计划的过程方面•第一，限制因素原则。•限制因素是指妨碍组织目标实现的因素。限制因素原则是在备选方案中进行选择时，人们越准确地识别并解决那些妨碍既定目标实现的限定性因素或关键性因素，也就会

越容易和越准确地选定最有利的备选方案。•第二，许诺原则。•许诺原则是指计划期限应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺。计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。根据许诺原则，合理的计划要确定一个未来的时期，这个时期的长短取决于实现决策

中所许诺任务所必需的时间。•遵循许诺原则，要把握三点：①完成计划必须明确严格的期限要求；②必须合理地确定计划期限，避免制定计划期限的随意性；③单项计划的许诺不能太多。•第三，投入原则。•投入原则是指合理的计划工作应当包括未来的一段时间，这段

时间是为通过一系列的行动尽可能准确地预测在现在所作出的决策中投入的实现程度所必需的。•第四，灵活性原则。•灵活性原则是指在计划中加进灵活性会减少由突发事件带来损失的危险，但加进灵活性的成本应当同用它所带来的好处放在一起来权衡。这个

原则要求在制定计划时必须留有余地，当出现意外情况时，可以及时调整而不必付出太大的代价。•第五，导向变化原则。•导向变化原则是指计划决策使人们坚持某一条通向未来的路，定期对所发生的事件和所期望发生的事情进行检查就显得重要，

这些检查是使事情朝着某一既定的目标发展所必需的。导向变化原则与灵活性原则不同，灵活性原则是使计划本身具有适应性，而导向变化原则却是使计划执行过程具有应变能力。第六章复习思考题•3.论述计划过程？•完整的计划过程包括：计划、决策和行动。计划工作的步

骤包括：•（1）描述宗旨。其重要性在于：•第一，组织并不存在明确的宗旨，界定并描述组织的宗旨便成为计划工作的重要内容。•第二，有既定宗旨，需要的是正确地理解组织的宗旨，并将其贯彻到计划的制定和实施工作中。•（2）评估状况。•对组织的当前状况

做出评估是制定和实施计划工作方案的前提。•（3）确定目标。•目标是组织期望达到的最终结果，在这一步上，要说明基本的方针和要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作重点。•（4）确定前提条件。•把握和利用关键性的计划前提条件

，有助于编制计划人员取得一致意见。•（5）制定计划方案。•计划方案是指挥和协调组织活动的工作文件，通过它可以清楚地告诉企业管理人员和员工要做什么、何时做、由谁做、何处做以及如何做等问题。•（6）评价备选方案。•本步骤是根据前提和目标

来权衡各种因素，比较各方案的利弊，对各个方案进行评价。评价所得的结论，一方面取决于评价者所采用的标准；另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权数。•（7）挑选可行方案。•（8）制定辅助计划。•辅助计划就是总计划下的分计划。总体计划

要靠辅助计划来支持，而辅助计划又是总计划的基础。