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1新民钟表公司•新民钟表公司是一个拥有1000人的国有中型企业。进入90年代后，新民钟表公司出现了经济效益恶化的局面。市轻工局撤换了企业原领导班子，经过竞选，李茂盛担任了公司总经理。李茂盛一上任就大刀阔斧地精简机构，把公司科室人员由80人精简到4

0人。•新民钟表公司的主要产品是机械表和机芯。但机械表在国内市场已不受欢迎，公司年产机芯100万只，主要卖给香港的中国商，公司生产的低档机械表在省外根本卖不出去，在本省的市场占有率已由前几年的10%下降到了5%，并且其主要购买对象在农村

。•目前企业已处于亏损状态。李总经理担心，一旦香港中间商停止订货，企业将陷入更大困境。公司经多次研究，决定搞多元化经营。为此，公司在厂区外租了几间房和一块空地，开设了餐厅与卡拉OK厅，并办起了一个“新民度假村”。公司还进入第一产业，办了养猪、养鸡、养兔场。案例分析(决策)2•

公司了解到在距公司100多公里的山区，许多农民开采铁矿砂非常赚钱。李总经理通过亲自考察，并经全体员工讨论，决定开办新民铁矿砂厂。公司集资100余万元，经过紧张的筹备，半年后新民铁矿砂厂就上马了。开工第一个月赢利40万元。但是好景不长，过了不

久，山坡上的废泥浆由于堆放过多，流进了农民的庭院，冲毁了几间民房。环保部门勒令新民铁矿砂厂停产并处以罚款。由于地理位置不好，游客不多，再加上经营不善，“新民度假村”也出现了亏损。公司的养殖业原来是由一个农大毕业生管理，但他认为公司没有发展

前途，不久前离职而去。这使得李总经理及公司陷入了极度困难之中。3•1．从管理的角度来看，你认为李总经理上任伊始首先应该抓什么工作？（）•A.精简机构、现场管理和质量管理，将产品成本降下来•B.市场营销，把销售队伍和销售策略抓好，其他都是次要的•C.

职工思想，只要把职工的干劲鼓起来，什么事都好办•D.企业经营总体战略的制定，这影响与决定了企业的发展方向4•2．你认为新民钟表公司还要不要继续生产机械表？（）•A.应当继续生产机械表，中国市场很大，可以包容任

何产品•B.应当生产高档机械表，许多高价名牌手表都很好销•C.不应继续生产机械表，机械表产品已经进入衰退期•D.不应继续生产机械表，目前没有一家手表厂经营是成功的5•3．新民钟表公司土法上马铁矿砂厂的决策是否正确？为什么？（）•A.正确，因为铁矿砂厂每月可赢利40万元，解决了公司的燃眉之急•B.

正确，李总经理亲自做过调研，并经全公司员工讨论，符合科学决策程序•C.错误，企业上下缺乏沟通，还没有对办厂达成共识•D.错误，项目上马未经科学有效的论证，对项目风险未作充分估计6•4．新民钟表公司上马铁矿砂厂属于以下哪一种决策类型？（）•A.战略决策•

B.日常决策•C.程序性决策•D.产品决策7•5．该公司多元化经营战略失败的最主要原因是什么？（）•A.上马项目论证不够充分，决策考虑不够科学全面•B.李总经理对工作不够投入，没有依靠职工群众力量•C.企业优势没有正常发

挥，抓住的机会未充分利用•D.企业普通职工水平不高，缺乏高水平的科技人员8第七章计划与计划工作★计划的概念★什么管理者要制定计划★管理者如何制定计划★设立目标和开发计划★计划工作当前面临的问题9[问题的提出]赛马的故事——计划战国时期，齐国有位贵族叫田忌，常与齐威王赛跑马。每次比赛

跑三场，以往比赛田忌总是输给齐威王，所以他不敢下大赌注。后来，当时的大军事家孙膑看了之后，对田忌说：“下次比赛我包你赢，只管多下注”。到了下次比赛，田忌对齐王说：“每次赛马，老是我输，这回我要好好跟大王赌个输

赢，每场下注一千两金子，三场三千两。”齐王答应了。到比赛那天，齐王的赶车的驾着头等马出来，孙膑叫田忌赶车的出去比赛。头一场下来，田忌输了一千两金子，齐王哈哈大笑。接着第二场跑下来，田忌赢了。第三场跑下来，齐王又输

了。最后，田忌还赢了一千两金子。齐王不明白为什么连输两场，为什么?还是有计划好！10计划的概念•计划：为组织确定实现决策目标的手段和方法•凡事预则立，不预则废思考：目前许多企业的管理人员都认为：“计划跟不上变化，所以制订计划

根本没有用。”这样的说法对不对？11计划与决策区别：决策是关于组织活动方向、方式的选择；计划是组织内部不同部门和成员一定时期具体任务的安排；联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；在实际工作中，决策与计划是相互渗透的。◼★12三什么是计划工作1.计划工作:包含定义组织

的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划已整合和协调组织的工作2.作用:计划工作给组织提供了通向未来目标的明确道路,给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础。3.非正式的计划-不把事情写下来(1)很少或者几

乎不与组织的其他成员讨论目标(2)通常缺乏连续性正式的计划–以书面形式表达的(1)明确定义了目标(2)明确规定通过什么途径以达到目的©PrenticeHall,20027-1213四.为什么管理者要制定计划1.计划的目的(1)计划是管理的首要功能，他为所有管理行为奠定了基础(2)计划建立了协

调(3)计划降低不确定性(3)计划减少活动的重叠和浪费(4)计划设定目标和标准用于控制©PrenticeHall,20027-13142.计划和绩效(1)一般而言，正式的计划关系到:A.较高的利润B.较高的资产回报率C.其他积极的财务效果(2)计划工作的质量以及实现计划的适当

措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大(3)外部环境可能削弱正式计划的影响(4)计划与绩效的关系受到计划时间结构的影响©PrenticeHall,20027-1415五.管理者如何制定计划1.目标和计划在计划工作中的作

用(1)目标:A定义:期望的产出(成果)B作用:(1)提供所有管理决策的方向(2)构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况(2)计划:规定了怎么实现目标–英国谚语:计划写在沙滩上,目标刻在石头上©PrenticeHall

,20027-152目标的类型各种组织都有多重目标没有单一的方法可以评价一个组织是否成功财务目标:与财务绩效相联系战略目标:与其他领域的绩效相联系17美国大型公司正式陈述的目标©PrenticeHall,20027-17财务目标战略目标•较快的收入增长•较

快的收益增长•较高的红利•较大的毛利空间•较高的投资回报率•较优良的债券和信用评级•大量的现金流•不断增长的股票价格•被列为“蓝筹”公司•更多元化的收入基础•在经济萧条时期保持稳定的收益•较大的市场份额•较高的、更巩固的产业排名•较高的产品质量•相对于关键竞

争者的更低的成本•较宽的和更有吸引力的产品线•更强的顾客声誉•优质的顾客服务•公认的技术或产品创新领导着•不断增长的国际市场竞争能力•不断扩展的增长机会18•陈述的目标:组织目标的正式陈述•真实目标:一个组织真正追求的目标©PrenticeHall,20027-18

19绳子不宜过长•这样一则故事：大清早，卧和父亲牵着牛下了河滩，远远地，父亲钉下了根铁橛，把牛缰绳往上一栓，就忙别的去了，牛似乎总是对缰绳以外地方的草感兴趣，缰绳太短了，尽管牛很用力，但总是够不着。卧一口气奔回家，又找了一截绳

子，接了上去，缰绳果然长了很多。但牛并没有认真吃几口，便又昂着头扯着缰绳奔向了更远的地方。父亲来了以后，见我把缰绳放的那么长，告诉我：你千万记住，绳子放长了，它就不会好好吃了。父亲把接上去的一截绳子去掉，果然，那牛挣扎过几

次后，见没有希望，便埋下头仔细地吃起来。我和父亲牵它回去时，它的肚子已经吃的溜园。••启示：这则故事告诉我们，在组织的任何一个阶段，目标的绳子都不宜太长。即便环境留给你一个很大的发展空间，你可以有一个远大的目标，那也应该将它分解到各个阶段、各个部门。203计划的

类型(1)按计划制定者的层次划分(2)A战略计划(3)应用于整体组织(4)建立组织的全局目标(5)寻求组织在环境中的定位(6)B运营计划(7)具体规定如何实现全局目标的细节(8)趋向于覆盖较短的期间©Pre

nticeHall,20027-2021•科宁是美国创建最早的公司之一，自1880年成功地制造了第一个灯泡以来，科宁公司一直以经营玻璃品的生产和加工为为主，并且实行家族式管理。然而，这种经营战略也给它带来了许多问题：它的主干部门--灯泡生产在

30年前曾经占据美国1/3的灯泡市场，而今天却丧失了大部分的市场；电视显像管的生产也因激烈的市场竞争而陷入困境。这两条主要的生产线都无法为公司获取利润。•面对上述情况，公司既希望开辟新的市场，又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。为此，公司最高领导层制定了一个新的战略

计划，计划主要包括三个方面：第一，缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门；第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产；第三，开辟既有挑战性又具有巨大潜在市场的产品。•第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生产--用于电话

和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元；案例分析22•二是开辟生物工程技术，这种技术在食品行业大有前途；三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望能够在这方

面能够达到全美同行业中的第一或第二位的地位。•科宁还有它次一级的的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达的国家扩展业务。•很明显，科宁正在进行这一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术、提高效率，以获得更大的利润。但是，在进行新的计划中

，科宁也遇到了许多问题。例如科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持原来的基础，而不是获得利润。请你概述科宁公司的战略计划和战术计划。23(2)按时

间长短划分A长期计划---超过3年期的计划长期计划的定义随不确定的组织环境的增加而改变B短期计划---1年或短于1年期的计划©PrenticeHall,20027-23(3)按计划的明确性划分(指导性和指令性计划)A具体计划(指令性)--清晰定义的和没有任何解释

余地的计划所要求的清晰性和可预见性通常并不具备B方向性计划(指导性)---灵活性的计划，设立了一般的指导原则提供了焦点，但并不限定具体的行动•具体性计划具有明确的目标。•缺点：缺少灵活性•如：对利润指

标的拟定。25具体计划与方向性计划©PrenticeHall,20027-25方向性计划具体计划教堂街温斯罗普街米兰德街丘吉尔街奥格登街温斯罗普街格拉比路温斯罗普街温斯罗普街丘吉尔街教堂街米兰德街奥格登街格拉比路方向性计划具体计划教堂街温斯罗普街米兰德街丘吉尔街奥格登街温斯罗普街格拉比路温

斯罗普街温斯罗普街丘吉尔街教堂街米兰德街奥格登街格拉比路26计划与组织的生命周期◼★27(4)按程序化程度划分A程序性计划(持续性计划)提供了对重复进行的活动的持续指导B非程序性计划(一次性计划)为满足特定情况需要而设计的一次性的计划一类是例行活动，一类是非例行活动。28程序化与非

程序化计划在不同组织中的例子计划种类问题例子程序化计划重复的企业：处理工资单例行的大学：处理入学申请医院：准备诊治病人政府：招收公务人员非程序计划复杂的企业：引入新的产品新的大学：建立新的教学设施医院：对突发疾病采取措施政府：解决通货膨胀问题294设立目标(1)设立目标的方

法Ａ传统的目标设立过程目标由组织的最高层管理者设定,然后分解成子目标落实到组织的各个层次上．这种观点是假定最高管理者清楚什么是最佳的目标和方式,因为他们具有更广阔的视野.因此目标是由最高层设立并逐级下达到组织的各层次,以指导和在某种程度上

约束每个雇员的工作行为.缺点:可能导致目标失去清晰性和一致性.(如下图)©PrenticeHall,20027-2930传统的目标设立过程©PrenticeHall,20027-30单个雇员目标高层管理目标功能部门管理者目标事业部管理者目

标“增加利润而不管用什么方式”“我希望看到本事业部的利润有重要改进”“我们需要改善公司的绩效”“不要担心质量，只要干得快”三个石匠与目标管理•有人问三个石匠他们在干什么。第一个石匠说：“我在谋生。”第二个石匠一边干活一边说

：“我在建造一座大教堂。”第三个石匠抬起头，眼里充满幻想的光芒说：“我在做全世界最棒的石匠话。”•结果，第一个石匠为了温饱而碌碌终生，第二个石匠也只不过因为工作熟练而成了包工头，而第三个石匠成了最好的建筑师。•启示：目标对人的行为具有引导、激励作用。第一个石匠的目标定得太低，在工作中此人缺乏动力和

自觉性。第二个的石匠目标过于理想化和竞争性，在团队中，此人可能特立独行，缺乏团队合作精神。第三个石匠的目标才是真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的个人目标才会与组织目标形成和谐的合力。33Ｂ目标管理(MBO)定义：指组织目标转换成各个部门乃至个人岗位目标并以此为行动指南和考核标准的管

理方法目标管理综合了以工作为中心和以人为中心的管理技术和方法.过程:１雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标２定期评审实现目标方面的进展情况３奖励是基于在实现目标方面的进展要素１确定目标２参与决策３明确期限４绩效反馈©PrenticeHa

ll,20027-3334典型的目标管理程序步骤©PrenticeHall,20027-34目标管理程序步骤：１、制定组织的全局目标和战略２、在事业部与功能部门之间分解目标３、部门管理者与其下属单位的管理者共同定他们的具体目标４、单位管

理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标５、在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议６、实施行动计划７、定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈８、目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化一位销售经理的自述：“月初，根据我同上级商定的大目标，以及与每个业务员制订工作小目标。当然

大目标是在与业务员商讨，摸清了可能的小目标后与上级讨价还价制订出来的。我同业务员制订小目标的过程也要费一番周折。首先我得讲明形势与公司的大目标，请他提出他的小目标，一般来说他提得数值都比较小，我要想方设法让他增加。这时他就会提出要求，什么要提供

车啦、要我出面啦、要增加招待费啦，我会根据情况给他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后达成一致。”“接下来业务员就要做工作计划，比如拜访几个新客户、请哪几个客户来参观等等。这时我简单提一下对他们计划的看法，但是怎么做还是由他自己决定，同时我记下他们可能有困难的地方。订目标做计划通常

在两三天内完成，然后各业务员就忙着去争取订单了。这时我要不时地注意每个业务员工作的进度，研究他们可能碰到的困难，该支持他时我会放弃休息和他们一起工作。他们的奖金与落实的订单量直接挂钩，不用我去算。”“但月底我要与他们每个人沟通一下，一是一起研究得失总结经验，给他们指导指导，也听他们的反省；二是掌

握信息预测下个月的目标，以便我同我的上级制定下个月的计划。”目标设定实施过程成果评价36核心:建立一个组织内的目标体系,全体成员各司其职、各负其责、各尽其所能,推进组织目标的实现。目标管理存在的问题1、在动态变化

的环境条件下可能失去作用2、过分关注自己的目标而不考虑组织目标3、可能被简单的看做是一项年度的例行工作，只是填写一些表格©PrenticeHall,20027-3637Ｃ设计良好的目标的特征•是以结果而不是以行为来表述的•是可度量和定量化的•具有清楚的时间

框架•具有挑战性但却是可达到的•书面的•与组织的有关成员沟通过的©PrenticeHall,20027-3738Ｄ目标设立的步骤1审视组织的使命（使命组织在社会上应起的作用和所处地位）例：•微软：让每一张桌子上、每一个

家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件。•宝洁：提供名优产品，真正改变客户的日常生活。•松下：我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。我们以此摆脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好。•海尔集团:敬业报国追求卓越•

蒙牛乳业:愿每一个中国人身心健康。•顶新国际(台湾):世界观、中国情、顶新人，回馈社会、永续经营。©PrenticeHall,20027-38•2-评估可获得的资源•3-在制定目标时同时考虑相关的因素•4-写下你的目标并且与相关的人员充

分沟通•5-评估结果以判断目标是否达到405开发计划(1)计划工作的权变因素(2)三种影响计划工作的因素：(3)A．组织的层次(4)较低层次的管理者主要制定运营性计划(5)较高层次的计划更多以战略计划为特征©P

renticeHall,20027-4041计划工作与组织层次战略计划运营计划高层经理中层管理者基层管理者©PrenticeHall,20027-4142B．环境的不确定性当不确定性高时，计划应当是具体的，但又是灵活的C．未来承诺的长度承诺概念:计划

应该扩展到未来足够长的期限以满足承诺.当前的计划越是影响到未来的承诺，管理者设立的计划时间结构就应当越长©PrenticeHall,20027-4243(2)计划工作的方法A传统的，在高层辅助下制定计划的方法计划由顶层

管理者制定;正式计划部门:一组专职的计划专家负责制定组织计划;计划由上到下逐级制定,组织各级的计划通常按照特定的需要进行裁减;如果计划是可操作性的，它为组织成员支出实际的努力方向和对实施提供指导，这才是最有效的.©PrenticeHa

ll,20027-4344B．吸收成员参与计划的方法每个层次的雇员开发适合他们需要的计划雇员参与计划开发的过程中需要更多对计划重要性的认识计划多用于指导和协调方面的工作©PrenticeHall,20027-44(5)

计划工作的原则•１限定因素原理（又称：木桶原理）：是指主管人员越是了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能有针对性地、有效地拟定各种行动方案。思考：如何提高某单位整体绩效水平？◼★•２许诺原理：任何一项计划都是一项许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间就越长，

实现许诺的可能性就越小。思考：许诺原理给我们什么启示？•３、灵活性原理：即制定计划时要留有余地。此原理可表述为：灵活性越大，意外事件导致的损失越小。•４、改变航道原理：即计划工作者在执行过程中要据实际情况对计划做必要的检查和修订。以变应变灵活性原理与改变航道原理有什么区别？49计划编制过程

③研究过去过去找出规律②认清现在①确定目标计划的重要前提条件④预测并有效地确定未来现在⑥制订主要计划⑦制订派生计划⑧制订预算⑤拟订和选择可行性行动方案◼★50编制计划案例：娃哈哈进军童装市场2002年据娃哈哈所做的一项调查，中国0—14岁的少年儿童有2.87亿，占总人口的22.5％。童装的年产量却

只有6亿多件，生产童装将拥有一个庞大的市场空间。1.确定目标：1年内做到销售额10亿元，成为国内童装市场龙头老大2认清现在：优势劣势。。。。3研究过去：4.确定前提条件：品牌：资金：市场网络：5.拟定可选计划：

自己设计、建厂、建店销售；外包设计、贴牌生产、建店销售；外包设计、贴牌生产、发展加盟店销售；。。。。51编制计划案例：娃哈哈进军童装市场6.评价备选计划：分析各方案成本效益，要做到发挥优势，扬长避短；7.确定计划：与香港达利集团及上海东华大学服装学院强强联合，共同投资组建的娃哈哈服饰有限

公司，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际"环保标准"组织生产，采取“零加盟费”形式，用特许加盟的方式来开拓市场。8.拟订派生方案：投资计划；市场开拓计划；品牌推广计划等建2000家专卖店9.编制预算：品牌推广费用预算等具体预算方案52六.计划工作当前面临的问题(一)对

计划工作的批评–1.计划可能会造成刚性•环境变化时遵循原来的行动路线可能导致灾难–2.动态的环境是难以计划的•动态环境中需要灵活性•不能被约束在正式的计划上–3.正式计划不能代替直觉和创造性•机械式分析减少了对一些程序调度程序的远见©PrenticeHall,20027-5253

–4.计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上•计划集中在已有的企业当前机会上•不会使管理者考虑创新和重新塑造所在的行业–5.正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败•成功在不确定的环境下可能是失败之母--6.仅有计划是不够的.除了计划外,管理者应当有行

动.©PrenticeHall,20027-5354•(二)动态环境下有效的计划工作–开发既具体又灵活的计划–认识到计划工作是一个持续的过程–如果环境发生变化改变前进的方向–对环境变化保持警惕©PrenticeHall,20027-5455•伊格纳茨施

温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。不过，过去是过去，现在是现在。•爱德华小施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控

制权，那时，问题已经出现，而糟糕的是计划和决策又使已有的问题雪上加霜。•在70年代，施温公司不断投资于它的强大零售分销网络和品牌，以便主宰10挡变速车市场。但进入80年代后，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国

产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场分额开始迅速的被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石等。•或许，施温公

司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件，一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经

在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。案例分析(计划)56•1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂

的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是和工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备前往台湾的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨

人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给了巨人公司。“•到1984

年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温公司商标销售，占施温公司年销售额的70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。•到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车

公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的，而施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年10月跌落到5%时，公司开始申请破产。案例分析（序）57•1．在1965年，施温自行车处

于产品寿命周期的哪一阶段：A．成长期B．投入期C．衰退期D．成熟期58•2．在美国自行车市场上占有25%的份额，该数字可用来说明：A．行业的成长状态B．市场的饱和程度和吸引力C．企业的竞争力D．市场的竞争激烈程度59•3．到1975年，施温公司生产的自行车进入

了产品寿命周期的哪一阶段？A．成长期B．投入期C．衰退期D．成熟期60•5．在这时，为了公司的长远发展，施温自行车公司应该制定何种类型的计划？A．期限较段的具体计划B．期限较长且具有战略意义的具体、明确的计划C．期限较短，带

有指示方向性质比较笼统的指导性计划D．在对环境变动进行准确预测基础上制定出来的周密、细致、具体的战略计划61•6．施温公司为了对付海外竞争所带来的不利经营局面，采取了进口台湾巨人牌自行车而后贴上自己的施温商标在美国市场上销售的策略。对这种经营行为，以下哪种

说法最是恰当的：A．这明显是一种商标侵权行为，此失误成为台湾巨人公司借以胁迫施温公司与之达成合作协议而大举进入美国市场的一大“把柄“B．鉴于制造商品牌与经销商品牌之间的竞争是市场经济中难以避免的，因而施温公司的做法在任何条件下都不构成侵权C．台湾巨人牌自行车厂家的商标保护意识

过于淡薄，以致在多年以后才对此侵权行为作出迟缓但不失为有力度的反应D．这种经营行为很可能从一开始就得到了台湾巨人公司的特许，因而是合法的，而且也是施温公司有意谋划的行为62•7．美国同业竞争者对施温公司与巨人公司达成的合伙关系的评论中所言及的施温奉送给

巨人的“银盘上的特许权“是指：A．施温商标的使用权B．施温公司所掌握的特有的自行车制造技术C．施温公司拥有的强大的零售分销网络和在顾客心目中占有名牌地位的施温商标D．A和B63•8．对于巨人公司对施温公司的计策，

以下哪一说法是最恰当的？A．巨人公司“过河拆桥”，这种“奸商”行为需要通过更完善的商法来予以规范、约束B．在市场经济条件下，成功的商家都必须善于谋划计策，善于打败对手。合作与竞争是可以随时转化的。对于巨人公司的“过河拆桥”行为，法律上不必也不能做什么，关键是要强化社会

道德对商人行为的软性约束C．以现有的国际商法和惯例来看，巨人公司的行为是不合法的，其导致的施温公司的破产的后果也是不道德的D．施温公司的破产结局是市场上产品寿命周期规律运动的必然结果，与巨人公司的做法并无太大的关系。换言之，施温公司的倒闭是早晚必然发生

的事，与人为的力量无关64YG公司的技术引进•YG公司是一家生产铝型材的公司。1991年，公司获得信息，彩色铝型材作高大公共建筑物内外的装饰，会取得很好的艺术效果。未来市场前景看好。•1992年YG公司从意大利引进了全国第

一条彩色铝型材自动生产线。于1993年底即把全部设备安装完毕，但1994年初该生产线刚正式投产，就发生了问题，机器才开动半天就卡了壳，图纸上都是意大利文，不得已把意大利专家请回来。意大利专家说设备质量是好的，关键是技术员和工人没有掌握操作技术。公司刘经理请意大利专家专门对中国

技术人员及工人进行培训。培训完后，生产线上的工人及技术员又花了一年时间进行实际操作训练，1995年初，终于算是真正掌握了操作技术。•而此时，国内已有8家企业都已在近2年时间里先后生产出彩色铝型材来了，其中最大的竞

争对手X公司已经占领了我国华东、华南及西南各省的市场，其他7家企业也已把国内市场瓜分完毕，因而YG公司的产品一直打不开市场。YG公司陷入了困境。案例分析(决策)65•公司决定成立彩色铝门窗厂、彩色玻璃幕墙厂、装饰公司及土木建筑公司。其本意是如果这2个厂及2个公司生意较好，彩色铝型材

就可内部消化掉1/2至2/3，这样彩色铝型材的销售就不成问题了。目前彩色铝门窗厂已建立了一条生产线，由于这一产品尚未被人们所认识，价格较贵，因此生意清淡，没有利润。彩色玻璃幕墙也有一条生产线，但听说建设部将发文，为防止反射光污染和

热污染;今后大型公共建筑物要限制使用大型玻璃幕墙，因此该厂发展前景并不看好。而装饰公司和土建公司遇到的竞争更加激烈，全国有4路建筑装饰及土建大军，僧多粥少，竞争几近白热化。由此YG公司再度陷入了更深的困境之中。66•1．在YG公司决策引进彩色铝型材生产线时，主要是出于什么考虑?

()•A.公司有很强的生产能力。•B.公司有很强的市场竞争实力。•C.产品具有很好的市场前景。•D.公司有铝型材生产经验。67•2.从管理上来看，引进生产线直至1995年初才正式投入运行，其主要原因是什么?()•A.引进生产线质量有问题。•B.中国工人技术水平太

差掌握不了。•C.公司技术人员水平不够。•D.没有对操作工人进行上岗预培训。68•3．公司彩色铝型材投产后，市场一直打不开的主要原因在于：()•A.彩色铝型材产品还没有被市场所接受。•B.公司的产品还不能满足用户的质量要求。•C.小批量生产对公司来说生产成

本太高。•D.整个彩色铝型材市场已被其他企业抢先占领。69•4．公司决定进一步成立2个厂及2个公司，主要出于以下哪一种考虑?()•A.促进公司向多角化经营发展。•B.新办工厂与公司的市场前景看好。•C.解决公司彩色铝

型材的销售问题。•D.以上三种说法都不对。70•5．据本案例资料，对建筑及装饰市场最有可能得出以下哪种判断?()•A.开发不够。•B.有待开发。•C.正在成长。•D.供大于求。71•6．YG公司技术引进失败的主要原因是：()•A.没有及时掌握引进生产线技术，贻误了战机。•

B.对产品市场前景不清楚，生产的产品市场不需要。•C.职工及技术人员水平不高，素质太低。•D.不能认为是失败，生产线已经投产。