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销售渠道管理www.glzl8.com讨论请回答：•你是谁？•你在实际工作中遇到什么问题？•你希望从本次研讨中获得哪些支持？成功者的习惯•做重要，但不紧急的事情•换一种方式思考问题第一部分:现代营销的两大渠道营销的发展•营销是竞

争的产物•营销首先发展于快速消费品行业，然后向医药、通信和服务行业衍生•营销经历“内向型”、“外向型”、“消费者需求型”和“个性满足型”几个阶段•营销成为中国企业的“核心竞争力”营销？以目标消费者的需求为中心，满足其需求过程思考一些最

基本的问题•我们卖的是什么?•卖给谁?他们有什么特点?他们大都在什么地方卖?•我们产品通过谁卖?他们为什么会卖我们的产品?他们为什么会卖别人的产品?营销的核心工作•将产品铺到消费者心中，使其乐的买•将产品铺到消费者面前，使其买得到？

怎么铺运作两个渠道•到消费者心中的渠道•到消费者面前的渠道第二部分:运作心灵渠道•营销支点•营销势能营销支点？国产手机究竟靠什么来获取市场份额的?海尔凭借什么抓住消费者心的？麦当劳为什么能畅销全球？就营销运作本身而言：形式比内容更重要营销支点？与竞争对手有效区隔，支撑你的产

品成为市场需求的具有诱惑力的特征。营销支点？•大都建立在产品之外，建立在满足心理需求或人性的基础上•有效改变强弱之间力量对比，使强不再那么强，弱不再那么弱，从而达成另外一种可能问题？•中国移动的产品的支点是什么？营销势能在销售的各环节，创造产品被认同、被

需求的状态，这就是打造营销势能。问题？•产品销售过程中有哪几个关键环节？营销势能？1.客户势能2.渠道势能3.终端势能客户势能•使客户坚信……•客户大会客户势能——利用客户会产生强化效应充分地、最大限度地向客户展示企业形象，现实实力，发展蓝图，

行业地位、竞争优势，使客户体会到与企业合作的现实利益和未来前景，坚定客户合作的信念，形成现实订单的热情和动力。客户势能案例•宏达客户大会客户的积极合作就成功了一半渠道势能•使渠道产生“饥饿”状态，形成产品流动的推力和拉力。方法

：供求调节•反季节运作方法:预占经销商的资金、库房、配送资源、精力渠道势能创造渠道势能，制造物流“泡沫”，来产生更大物流，实现销售迅速放大。渠道势能案例•伊利产品的渠道运作•排队装电话终端势能•对销售来说，终端建设的关键是什么？•终端的魅力来自于：集中！问题？消费者购买我们产品时有哪些行为表现？

终端势能？•使你的产品第一进入消费者眼帘•让消费者在短时间内多次接触到我们产品的信息营销势能“营销势能”就是销售的动力，其实质就是将产品信息、企业形象等强力贯注于销售的每一环节，使企业产品在每一环节都被认同、被接受，带来产品的现实销售一个客户或消费者决定是重视还是背叛

，都是由接触到你企业一系列信息遭遇的总和所决定的。第三部分:产品渠道运作•渠道的规划•分销策略和经销商类型•经销商的选择•经销商的激励和管理•如何处理渠道之间的关系产品渠道简介小组讨论：我们公司产品可以通过哪些

渠道最终被消费者拿到？（10分钟，简要画出产品流动图）公司消费者经销商批发商一般零售商重点卖场产品渠道简介团购产品渠道简介短渠道与长渠道：短通路中的竞争优势•优秀的产品•灵敏的嗅觉•良好的客情关系•其他长通路中的竞争优势•广泛的

产品分销•优异的产品展示•竞争力的价格•吸引的助销产品渠道简介窄渠道与宽渠道：窄渠道中的竞争优劣•渠道利润集中•管理简化•渠道之间竞争压力小•分销不广泛宽渠道中的竞争优劣•广泛的产品分销•渠道之间竞争大•渠道冲突加大•价格冲突发生产品渠道设计原则•产

品到达消费者方便购买的地方•服务能力跟得上•最经济1、直接销售及送货（DSD）2、经销商仓储、销售、送货（WSD）3、直接销售队伍＋仓储和送货经销商（DSD＋WAD）4、直接销售队伍＋经销商仓储、销售、送货（DSD＋WSD）分销策略和经销商类型•公司负责所有活动，如

仓储、销售送货、放帐等•通常发生在主要城市和策略性城市公司仅指派销售人员扮演发展业务的角色，负责销售预测、促销配合、协助经销商销售队伍通常发生在二级城市和策略性城市的外围区域公司负责销售活动；经销商负责仓储、

送货和放帐通常发生在策略性城市的市中心1－2项的混合体关键分销策略类型分销策略和经销商类型分销系统的演变A传统批发公司进入市场初期每个地区选择多家批发商批发商条件：资金及批发渠道B批发商协助队伍公司达到一定销量并计划进一步开拓市场协助批发商开发客户、新品卖进、下单

、陈列、促销执行批发商送货。收款批发商条件：资金、网络维护及送货能力C经销商已建立良好市场基础、与批发商关系良好并决定进一步开拓市场经销商建立专门的队伍，公司分担费用及共同管理该队伍经销商标准：有共同成长的能力，资金、销

售队伍、基本设施、网络及现有销量D直销队伍在激烈竞争及策略性城市直接服务关键客户及特殊渠道分销策略和经销商类型讨论：在你的地区该用什么样的分销策略？（10分钟，小组代表发表意见）为什么要和经销商合作?•经济效益与直接操作相比节约成本：人员、办公室租金、

仓租等•降低风险经销商做者开发试验信贷风险转移•地域情况优势•直接处理前线问题•稳定的社会库存；•相对平稳的回款；•我们无法完全由自己覆盖的区域；•我们甚至还不知道的销售点和销售机会；•送货支持；•较多的市场信息和竞争信息；•可能的展示机会；······经销商为我们提供了：

•专业性或综合性：专业的或多品种种经营•行销方式：行商或坐商•所有制类型：公有或私营•地理位置：批发市场内或外•业务结算类型：全现款、全放帐或兼而有之经销商类型对经销商的控制力对经销商的依赖性竞争的激烈程度覆盖的区域大小、售点数量操作成本独家经销商或多家经销商?•批发商地理位置：门面位置、经

营区域•商业信誉：是否良好？•资金状况：可用于经营我司产品的资金及全部资金•运输能力：运力及用于运输我司产品的运力•人员：是否有固定业务人员、送货人员？•现有下线客户：客户的渠道、客户的多少？•仓储能力：面积及可用于存放我司产品的面积•经营产品：以哪些产品为主要经营产品•合作意愿：

是否有信心及是否接受公司理念经销商选择的主要考虑因素经销商管理小组讨论：经销商需要你做什么？你最需要经销商做什么？（10分钟，请写出6－8个要点）客户最想从你这得到什么？你最想从客户那得到什么？•回款期•市场支持•人员支持•赢利空间•运输、服务支持•是否独家经营•资金及库存•合作关系•下属客户网络

•卖出价格•运输、服务能力•所经营的品牌其实，大家想要的东西是对应的！经销商管理小组讨论：良好的客情是如何与建立的？（10分钟，请写出要点）如何建立良好的客情?•共同胜利的法则长远利益与短期利益的有机结合•专家式的指导与合作比客户更了解他的生意，真诚的关心•密切的个人关系销售人员的正直、信任

感、稳定性建立良好客情要诀•以损失一方利益为基础的合作基层销售人员成为客户驻厂方的代表，但总有无法满足对方要求的时候•迎合客户客户是生意上的指导者，虚伪•不稳定的个人关系销售人员的经常更换且素质不佳建立良好客情的禁忌：激励

经销商的原则表现奖励不是仅因为客户销量大而给多返利！客户是否为我们产品的销量尽了力？客户是否为网络建设尽了力？······经销商的激励激励的方式•返利的操作形式；•荣誉；•联合促销；•帮经销商发展电脑管理系统；•公司参观、旅游、培训；•对经销商

（主要指私营客户）家庭的长远支持，如子女教育等经销商激励经销商激励的小经验•不要一次性对经销商提出过多、过高的要求如：对优于短通路的客户提出迅速增加分销的要求•以事实和数据说话运用你的市场机会反馈和市场调查的结果•不要批评，只给建议责备不利于发展建设性关系

经销商激励问题：什么情况下要调整经销商？（5分钟）1、经销商无可挽回的财务危机；2、经销商在可接受的时间内无法完成销量和网络建设目标以致于影响全盘生意的实施；3、经销商的合作态度极差，以致无法进行下一步工作4、经销商间的冲突无法平衡且调整

后不影响长期生意经销商调整经销商管理的难题与应对处理难题核对表情况行动A、资金不足1、帮助制定收款计划，协助加快客户回款周期2、合理安排促销活动，加快货品及资金流转3、多批次、少批量送货4、设立专用资金5、鼓励其集中资金于主要品牌，

放弃无生命力的产品6、以私有资产作为抵押担保7、建议其它货款方式筹集资金或银行提供担保8、把区域或渠道缩小，由另一个经销商做9、加强/改善客情关系10、在合理情况下，提供适当的信用额度经销商管理的难题与应对B、不愿冒信贷风险1、坦白讨论问题所在2a、如由于“资金不足”，以“第一情况处

理”2b、如其它因素，必须给予合理解释3、找出对方不愿冒哪类商业风险4、再找一家代理商给予压力C、库存太低1、如由于“资金不足”，以“第一情况处理”2、调查及讨论销量流失问题3、强调客户不满的后果4、以加强促销力度来提高其积极性5、重申公司的立场经

销商管理的难题与应对D、送货不及时1、分析产生问题的原因如因“库存太低”，以“第三情况处理”2、讨论问题的后果及严重性3、制定明确的配送目标要求4、帮助重组走访问路线及送货路线5、确定及计划所需车队数量，需要

时应买车或租车来解决困境6、培训相关人员7、建议提高现有车辆效率的计划8、加强内部管理，设立奖罚系统9、合理的调整经销商库存及施压经销商管理的难题与应对E、仓储条件不良1、分析及讨论哪方面需改进2、不良条件所带来的负面影响3、如何改善以及怎样才算

条件好？F、价格太高1、讲明利害，告知其可能的后果如冲货2、制定最高价位并达共识3、建议双方共同投入G、冲货1、重新明确销售区域2、调查货品来源如证据确实应给予警诫或采取惩罚措施3、货品送去怀疑的区域，应放上记号或记录生产日期4、重新估计市场潜力及指标

的合理性5、向上头汇报，提出解决方案经销商管理的难题与应对H、削价竞争1、进行区域划分，限制发展一定的销售网点2、制定市场最低价格并确保各方面赞同3、说明经销商克服短期观念，著眼长远并列举削价造成的弊害4、落实区域管理，执行处罚。如多次重犯，应强行制裁I、代理品牌太多1、提出选择

我们这个品牌的好处（我们销量比例少）2、分析公司能给予的支持3、协助其开发网点、收款、理货等4、经常提供公司发展计划、信息以提高其信心5、安排老板拜访，建立友好关系6、提供达标奖劢计划并协助他完成经销商管理的难题与应对J、代理竞争品牌子1、表明我们

的态度，进行说服经销商2、提出选择我们品牌及公司的好处。以行动及业绩来强化公司的地位3、尽量搞好客情关系4、提供达标奖励计划，协助他完成5、保留我们选择经销商的主动权K、只选择畅销的规格1、确定这产品的铺市率2、尽量做好这

产品在货架上的陈列位置3、针对不畅销产品提供奖励计划4、联合客户促销这产品以提高市场需求量5、提高当地活动6、协同经销商人员到商店建立品牌形象，增加信心经销商管理的难题与应对L、提出无理要求和条件1、聆听他的诉说，找出可推翻的要点2、分析经销商的盈

利状况3、让他充分了解公司的制度和规定4、展望长期合作计划，强调双赢局势5、提供可能及合理的交替方案M、要求更高利润1、分析经销商售卖公司产品的盈利状况2、制定合理的销售目标及奖励计划3、鼓励其多做销量以提高利润，而

不是专注于单位利润4、协助经销商开拓其它渠道或领域以改善利润5、协助改善管理如安排送货路线，提高销量、降低成本等等经销商管理的难题与应对N、难于获取信息1、先认清对方是“不能”或“不为”2、制定相关政策，说明立场3、积极商量，讲明益处4、加强与内外提供信息人员的关系5

、帮助经销商分析信息，共享反馈成果6、如“不为”，必要时可拒绝提供支持O、对方内部不协调1、了解对方情况，找出问题的症结2、列举出哪方面不规范，告诉他不规范所带来的负面影响3、利用客情关系来解决对我方不利的因素4、提供培训，提高规划管理意识5、提供成功的管理模式作为参考6、协助他建立管理制度系

统经销商管理的难题与应对P、业务管理思路/观念不同1、真城的沟通，分析不同思路的差距及利与弊2、以较新的观念来引导并举适当的成功例子3、说明不能解决的后果Q、处理客户投诉不当1、建立处理投诉手续及负责人员2、培训对方人员有关处理方法及整体的意识3、告知处理不当的负

面影响4、定时与有关人员讨论投诉的事件及处理方案R、拖延公司的优惠政策1、明确期限及数量2、在通知书上及传真上盖章确认经销商管理的难题与应对S、经销商业务人员素质差1、指出差的表现并说明什么才算是好的表现2、针对性的提供培训

3、加强陪同走访4、制定奖罚制度5、建议及提供征聘标准6、研究及调整待遇问题7、建立绩效评估系统8、协助培训新进业务人员9、优胜劣汰的局面T、开发网点速度慢1、要求客户指派专人负责2、协助设定目标及开发计划3、公司短期内派人协调/协助4、对

人员提供相关产品及开发新客户的培训如何处理渠道之间关系?•渠道之间的冲突的原因•对不同渠道的应对客户服务中心（自营）客户服务中心（合作）公司直销队伍其他自办营销手段（如网上营业厅，自助营业厅，流动营业厅等）第一级紧密销售渠道移动公司指定专营店特定产品承销商第二级主体销售渠道

特约代理店普通代理店第三级松散型销售渠道社会营销员（包括专职，兼职，临时营销员等）其他社会营销渠道（例如超市等）第四级辅助型销售渠道问题？•渠道之间有哪些冲突？市场范围的冲突；经营价格的冲突；经营品种的冲突；经营方式的冲突；经营素质的冲突；渠道冲突的实质•渠道之间

的冲突，实质是经营者之间利益的冲突，是各方面利益不一致所引起的。渠道冲突的应对•严格界定经营范围•界定价格体系•界定渠道的级别（从公司直接进货的不都是以及客户）•不同类型渠道不同政策•加强管理•对我们的业务员严格要求经销商库存管理经销商的安全库存对你意味着什么？

经销商大量囤积竞争产品的库存对你有何影响？为什么经销商总不愿意保持安全库存？为什么经销商总不愿意定卖得不快的产品？库存的建立及订单管理1.5倍原则是库存管理的主要内容之一，是一个安全库存的原则，是建立在上期客户的销量的基础上的本期建议客户订单的依据。消费品行业的1.5倍库存原则库存的

建立及订单管理几种不正确的说法：–客户上次定货量的1.5倍–客户目前库存的1.5倍–客户上次销量的1.5倍–客户提出本次定货量的1.5倍库存的建立及订单管理进销存报表：期末库存=期初库存＋本期进货－本期出仓甲乙丙丁戊己期初库存本期进货本

期出仓期末库存期初库存本期进货本期出仓期末库存期初库存本期进货本期出仓期末库存产品A系列产品B系列品种及规格(自然箱）客户区域小计合计客户管理•80%的利润来自于稳定的客户销售额是浮在水面上的花利润才是沉在水底的果•

开发新客户的成本是挽留老客户的3倍为什么大多数公司输在了客户管理上?•91%的组织没有长期的客户管理技术计划•83%的组织没有真正认识到获得、保留和价值发展在他们市场计划活动中不同的挑战•只有15%的组织正式定义了影响到他们客户管理的所有流程•只有24

%的组织对他们现有客户进行了基础的价值分析•80%的组织没有交叉销售给有兴趣的客户•59%的组织没有一个董事会级别的人对客户管理明确负责•只有12%的组织有纲要确保董事成员同广泛的客户保持定期联系客户管理的方法•客户档案•客

户分类及分类管理•客户沟通及客户动态•客户服务第四部分:销售人员的职责•销售的四项基本原则•区域经理和业代的职能分工•销售拜访销售：将产品卖到该卖的地方，将货款在规定的时间收回并向总部及时反馈市场状况。销售的基本职责销售的核心：执行并反馈

分销：产品处于消费者能购买的状态、地点陈列：被分销的产品处于消费者能看到的位置价格管理：产品按照其市场定位的售价被销售助销：协助销售销售的基本职责•分销•陈列•价格管理•助销销售是围绕客户的不断开发、发展，执行四项基本原则的业务循环，将为公司带来逐步增长的业务量及有利的销售业绩销售的基本职责

销售的基本职责•分销•陈列•价格管理•助销如何实现我的销量目标？坚持四项基本原则！销售的基本职责•分销•陈列•价格管理•助销市场部的工作销售部的工作•企业经营目标•产品（定位）•通路（区域和渠道）•计划（资源分配）策略执行讨论：什么样的人适合做销售工作？(

5分钟，简单写出你的观点）正直、诚实－对待客户和同事坚韧、耐心－对待重复性的劳动渴望、热情－自我成就自尊、自信－自我激励销售的基本职责销售主管和代表的职能分工•销售主管做什么？•销售代表作什么？问题？•你所在的

区域有多少零售终端？•这些终端需要多少分销商才有可能铺上货？渠道的关键部位在哪？•经销商、分销商、商超、小店……我们的关注点应在哪？运作到二批商渠道模式？•经销商的职能？•二批的职能?•我们的人员怎样分工？渠道个环节职能？•经销商•二批商•终端店

•配送•分销•销售渠道的职能分工•主管•业代•业代谁的职能？销售人员的拜访计划拜访制度的建立计划拜访制度是指对目标售点进行固定频率的周期访问并在访问中不断提高产品在售点的表现讨论：为什么要建立计划拜访制度？（5分钟，请写出要点）•服务的魅力•把握生意机会•四项基本原则的贯

彻计划拜访制度的建立1、客户资料的收集整理：•经销商现有多少下线批发商？是谁？在哪里？主要销售什么产品？销量如何？•区域内有多少批发商？在哪里？•区域内有多少零售商？在哪里？规模和销量？2、拜访频率的确定：•各类客户多长间隔拜

访一次为宜？大批发和小批发，超市商场和普通零售店计划拜访制度的建立3、在各类客户处的访问时间：•拜访客户时做些什么？拜访7步骤、四项基本原则4、周（月）拜访计划：•每周（月）的作业5、拜访计划的执行和调整6、客户拜访卡拜访7步骤1、重温拜访计划2、商店检查3、建议订单4、交货和收款5、

助销6、记录和报告7、访问回顾拜访具体内容1、重温拜访计划你到售点来要做什么？上次我有什么事没做到？2、商店检查你的产品有库存吗？摆在哪里？竞争产品呢？价格标识清楚吗？助销品还有吗？拜访具体内容3、建议订单你要卖进什么货？哪些

货品需要补货？运用你的记录，运用1.5倍库存原则和你的销售技巧要求店主在同意你的建议订单后签字认可4、交货和收款告诉店主货会如何送到，何时送到和结款方式5、助销将你的产品摆在最显著的地方！如：门口或店内其他人流最

大的地方拜访具体内容将你的产品用最显眼的方式摆放！如：平放还是立放；顶天立地还是视平线位置；样品还是产品堆垛让你的价格标识与产品、助销品紧密相连且清晰易懂！将助销品、介绍册放在最易拿取的地方！如：店中央＋产品陈列处海报的更新

！残次品的调换！必要的技术指导和讲解！一定要亲自动手！拜访具体内容6、记录和报告•认真的记录是下次访问的基础•及时的报告（销售趋势、竞争状况）使自己和公司都能从中获益7、访问回顾•每次访问的及时回顾是提高自己业务水平和发展业务的最佳方法之一报告的自我管理•用报告安

排计划•用报告检查自己的工作•用报告管理自己