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Lecture2全面质量管理长安大学工业工程专业全面质量管理全面质量管理50年代中期,费根鲍姆(A.V.Feigenbalm)提出了全面质量管理理论。Introduction这一理论扩大了质量管理的应用范围。即从早期集中于生产过程扩展

到了产品设计和原材料的采购。这一理论的一个重要特征就是要求高层领导更多地参与到质量管理中来。“全面质量管理是为了能在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部分的研制质量、维持质量和提高质量的活动，构成为一种有效的体系。

”1.质量形成过程:质量螺旋产品质量形成规律产品质量有一个产生、形成、实现、使用和衰亡的过程。对于质量形成过程,质量专家朱兰称之为“质量螺旋”,(见图1-1),意思是指产品质量从市场调查研究开始,到形成,实现后交付使用,在使

用中又产生新的想法,构成动力再开始新的质量过程,产品质量水平呈螺旋式上升。❖产品质量是否靠检验出来的？❖产品质量是否靠制造出来的？1.质量形成过程:质量螺旋qualityspiral朱兰质量螺旋曲线13个环节（质量职能）1.质量形成过程:质量环对质量有影响的主要活动质量形成过程的另一种表达方式

是“质量环”。这种质量循环不是简单的重复循环,它与质量螺旋有相同意义。朱兰三部曲朱兰质量螺旋的内涵相当丰富，就其实质而言，产品质量的全过程管理可以概括为三个管理环节，即：❖质量计划；❖质量控制；❖质量改进；这三个环

节用来反映产品质量形成的客观规律和指导质量管理全过程的实施，简洁明白，且重点突出。通常称之为“朱兰三部曲”。全面质量管理全面质量管理的定义ISO8402:1994对全面质量管理的定义是：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客

满意和本组织所有成员和社会受益而达到长期成功的管理途径。Total-madeupofthewholeQuality–DegreeofexcellenceaproductorserviceprovidesManagement–Act,

art,ormannerofhandling,controlling,directing,etc.全面质量管理①“全员”，指该组织结构中所有部门层次的人员;②最高管理者强有力和持续的领导,以及该组织内所有成员的教育和培训是这种管理途径取得成

功所必不可少的;③在全面质量管理中,质量这个概念与全部管理目标的实现有关;④“社会受益”，意味着在需要时满足社会要求;⑤有时把“全面质量管理”(TQM)或它的一部分称为“全面质量“、“公司范围内的质量管理”(CWQC)、“TQC”,等。全面质量管理的定义注解：全面质量

管理①全面的质量管理。②全过程的质量管理。③全员参加的质量管理。④全面质量管理采用的方法是科学的、多种多样的。全面质量管理的特点：三全一多样全面质量管理的作用①质量管理的目标就是实现企业的基本任务。②搞好质量管理提高产品质

量，是增加经济效益的有效途径。③质量管理能解决企业当前突出的矛盾，能更好地实现企业经营目的。④质量管理是推动企业技术进步的重要手段。⑤质量管理是企业管理的中心环节；全面质量管理的作用：全面质量管理的基本指导思

想1.从系统和全局出发的指导思想；2.为用户服务的指导思想；3.以预防为主的指导思想；4.用事实和数据说话的指导思想;5.不断改进的指导思想;6.以人为主体贯彻群众路线的指导思想；7.质量与经济统一的指导思想；8.突出质量的经营管

理思想；全面质量管理的基本指导思想质量的发展19201940196019802000检验统计质量控制可靠性全面质量控制质量保证产品可靠性最高管理者的质量领导全面质量管理质量检验、统计质量控制与全面质量管理的特点对比序质量检验统计质量控制全面质量管理号1920~19401940~

19601960~现在1生产特点以手工及半机械化生产为主大量生产现代化大生产2质量概念狭义质量从狭义质量向广义质量发展广义质量3管理范围限于生产现场质量管理从生产过程质量管理产品质量形成全过程发展到设计过程质量管理质量管理4管理对象限于产品质量从产品质量

向工序质量发展产品质量、工作质量、工序质量5管理特点事后把关，管结果从把关向预防控制发展防检结合，预防为主，管因素，管条件6管理依据重在产品质量符合质量规格按既定质量标准控制质量以用户需要为主，重在产品的适用性7管理方法主要用技术检验方法在原来检验的基础上应用

运用多种管理方法、手段数理统计方法，提高工作质量以保证产品质量8管理标准化重视技术标准由技术标准，发展为质量技术标准、控制标准和管控制标准理标准并重，并严格执行9管理经济性忽视质量的经济性比较重视质量的经济性讲究质量的经济性10参与管理的人员依靠质

量检验部门和依靠技术部门和质量检验部门依靠全体职工质量检验人员项目全面质量管理的工作程序全面质量管理采用一套科学的、合乎认识论的办事程序,也即是P、D、C、A循环法。PDCA由英文的计划(P1an)、执行(Do)、检查(Check)、处理(Action)

几个词的第一个字母组成,它反映了质量管理必须遵循的4个阶段。全面质量管理的工作程序*ProcessControl1.Themeselection2.Datacollection&analysis3.Causalanalys

is4.Solutionplanningandimplementation5.Evaluationofeffects6.Standardization7.ReflectionandnextproblemNewstandardN

eedforimprovementContinuouslyImprovetheProcess7StepsSCADCPDASDCA与PDCA的联系过程控制需要改进新的标准持续改进过程的7个步骤主题选择数据收集与分析原因分析方案计划与实施效果评估标准化反映及下一个问题推行全面质量管理的一般

步骤1.制订推行计划。2.建立质量管理机构。3.抓好全面质量管理的培训教育工作。4.开展工序管理试点工作。5.整顿基础工作。6.落实质量职能。7.开展全过程的质量管理。8.建立质量体系。推行全面质量管理的一般步骤全面质量管理的基

础工作基础工作主要包括：❑质量教育工作❑标准化工作❑计量工作❑质量信息工作❑质量责任制全面质量管理的基础工作全面质量管理的基础工作质量教育工作全面质量管理的基础工作1、质量意识教育2、质量管理知识教育3、专业技术教

育全面质量管理的基础工作标准化工作：标准是对重复性事物和概念所做的统一规定。它以科学、技术、实践经验的综合成果为基础，经过有关方面协商一致，由主管部门批准，以特定形式发布，作为共同遵守的准则和依据。全面质量管理的基础工作1、技术标准2

、质量标准3、工作标准全面质量管理的基础工作计量工作：将产品质量和生产工艺的特性加以定量化的过程叫做计量。计量工作包括测试、化验、分析、检测等，是保证计量的量值准确和统一，确保技术标准的贯彻执行，保证零部件互换和产品质量的重要手段和方法。全面

质量管理的基础工作1、用于产品质量测试、化验、分析等方面的计量2、用于生产工艺控制方面的计量；3、用于供销经营活动的计量；全面质量管理的基础工作质量信息工作：是指反映产品质量和企业生产经营活动各个环节工作质量的情报、资料、数据、原始记录等。全面质量管理的基础工作1、

在企业内部，质量信息包括研制、设计、制造、检验等产品生产全过程的所有质量信息；2、在企业外部，质量信息包括市场及用户有关产品使用过程的各种经济技术资料；全面质量管理的基础工作质量责任制：建立质量责任制,就是要明确规定质量形成过

程各阶段、各环节中每个部门、每个程序、每个岗位、每个人的质量责任，明确其任务、职责、权限及考核等。全面质量管理的基础工作1、质量责任制的内容，应包括企业各级领导、职能机构和工人的质量责任制；2、以及横向联系和质量信息反馈的责任。戴明1

4条：11、建立改进产品和服务的坚定目标；Createandpublishtheaimsandpurposesoftheorganization戴明14条（1）通过对质量、生产率和顾客满意的不可动摇的追求，建立恒定目标是上层管理者的责任。恒定的目标要求企业业主清

楚地定义公司的使命、远景和经营理念，致力于长期目标来满足顾客的需要。基层管理者应当鼓励员工创新，每个员工应当参与制定持续改进的战略。戴明14条：22、采用新观念；Learnthenewphilosophy戴明14条（2）采用新观念并采纳适于持续改进的计划。充分认识我们处在一个全球竞争

的新时代,顾客不再容忍不良质量。企业业主必须认识到他们不能回避质量运动。他们应当树立管理新观念,引导员工加入到持续改进产品和服务的无限循环中来,同时,员工以其工作质量为骄傲。忽视质量企业将面临极大的风险。戴明14条：33、停止依靠大量检验来保证质量；Und

erstandthepurposeoftheinspection戴明14条（3）在过程结尾进行大量检验不能够保证和改进产品质量。把依靠大量检验代之以告诫参与工作过程的员工：产品质量是如何在生产中确定的。作为企业的业主，要知

道生产中的错误是要付出成本的。把已经出现错误,发现问题时才着手解决代之以检查产品的生产过程，培训员工努力工作改进过程。。戴明14条：44、结束仅仅依靠价格选择供应商的做法；Stopawardingbusinessbasedonth

epricealone戴明14条（4）供应商应当被看成是长期的合作伙伴。仔细地选择供应商,既要考虑其产品或服务的质量,也要考虑价格、可靠性和生产能力。作为企业的业主，要认识到产品质量水平取决于原材料的质量水平，要根据价值而不是价格选择供应

商,明确你对供应商的需要、期望(你是顾客!)和质量要求,与给你提供满意质量标准的供应商发展彼此信任的、长期的和可靠的关系。戴明14条：55、持续地且永无止境地改进生产和服务系统；Improveconst

antlyandforeverthesystem戴明14条（5）始终致力于系统中每个过程的持续改进,对实现质量,降低成本是十分重要的。戴明建议使用休哈特—戴明环(P-D-C-A)进行改进。企业业主应认识到，对高质量的追求永无止境。总有改进公司过程的方法，这应成为

公司的每个员工,每个部门的每项工作的目标，要在全系统寻求使质量成为现实的途径。戴明14条：66、建立工作岗位培训；Institutetraining戴明14条（6）所有层次的员工都需要技巧和知识，从而正确而有效率地工作。质量和过程改进的培训是质量管理教育必不可少的部分。检

查一下培训计划是否给员工提供了把高质量的产品和服务传递给顾客以满足顾客需要所必须的工具?如果你想要员工致力于质量,他们必须在服务顾客和质量管理等观念上进行培训。员工需要在今天和在未来都能够完成其工作的技巧。戴明14条：77、领导挂帅；teachandinstituteleader

ship戴明14条（7）领导者的任务就是保证所有员工更好地工作。管理者和工人需要培训才能成为质量改进中的先导。管理者的方法包括支持、反馈、辅导、鼓励、分享责任、不责备。管理者需要认真地观察他们是怎样看待非管理者，怎样与员工沟通的。质量观念

需要有效的团队协作。管理者必须在所有的决策和行动中支持团队的建立。管理者需要开发技巧来激发和影响员工。戴明14条：88、排除恐惧；Driveoutfear,Createtrust,andcreateaclimateforinnovation戴明14条（8）担心做错、提

问和冒风险—所有这些担心在传统的组织结构中都是正常的,所有这些对于试图对顾客需要做出反应的个人和公司都是破坏性的。应该消除这种担心,在组织中形成信任和创新的氛围。如果当你的企业出现错误时责备和惩罚员工,那么排除恐惧将是你面临的最困难的挑战之一。当人们被伤害后

再重新获得信任是需要很长时间的。你需要三令五申说明不要担心而要赞赏创新、冒风险和决策。。戴明14条：99、打破各个职能范围之间的障碍；optimizetheeffortsofteams,groups,a

ndstaffareas戴明14条（9）工作领域(事业部、部门、职能的或地域的）之间的竞争和不合作，最不利于顾客和作为整体的公司。所有层次的员工都应当主动合作并尽可能地给顾客提供最好的服务。如果你的企业有不同的部门和职能领域，开放式沟通并使用

跨职能的团队解决问题是非常重要的。以组织的共同目标培训员工，教导他们通过协作来实现目标。从管理者开始，消除“我们—你们"的隔阂。戴明14条：1010、消除口号、劝戒和个人目标；（应注重工作程序）Eliminateexhortationfortheworkforce戴明14条（10）戴明认为那些产生

错误的导向导致增加团队间的竞争,往往是没有意义和随意的,并且经常对激励产生负作用。如果你的企业使用口号、T恤衫或其他的激励把戏，应仔细地检查它们：它们真的意味着什么或有什么不同吗?你的目标是现实的还只是愿望?取而代之的是灌输协作和以你的员工为骄傲的思想。戴明14条：1111、剔

除以数量定额和目标管理取代领导；EliminateNumericalQuotasfortheworkforce,eliminatemanagementbyobjective戴明14条（11）定额、生产标准、刺激性的报酬和目标

管理不能保证人们更好地工作。以绩效来取代无意义的数字、目标。通过帮助员工了解过程,改进过程来指导员工持续改进质量。虽然这比仅仅测量结果要困难得多,但这是质量改进的关键。在你的企业,考虑一下如何测量生产率,你数点子吗?如果数的话,它能告诉你有关产品

或服务的真实质量吗?相反,懂得过程并建立质量和生产率的测量基线，然后开始工作去改进它们。戴明14条：1212、消除障碍，使员工找回以其工作为自豪的权利；Removebarriersthatrobpeopleofprideofworkmanship戴

明14条（12）许多记功和报酬制度奖励的是数量而不是质量。管理者必须创造一种环境，这个环境允许所有层次的员工出类拔萃，提供高质量产品和服务，培养以其工作为骄做的自然感受。戴明14条：1313、制订有力的教育和自我改进计划；

Encourageeducationandself-improvementforeveryone戴明14条（13）质量公司一定要成为学习型组织,维持不断自我评价的状态,并且按照不断浅足顾客需要的目标而变化。员工需要改进技巧增加知识,这样他们就能够为系统和产

品改进做出积极的贡献。企业的业主或经理必须给员工提供学习机会，这样员工才会更好地把他们的技巧和知识应用于公司的持续改进过程中。戴明14条：1414、采取行动完成转变；takeactiontoaccomplishthetransformation戴明14条（14）

戴明建议,上层管理者提出实施质量观念的行动方案，但具体实施则是每个员工的工作。企业的转变必须开始于业主对质量观念的坚定不移的贡献。因为需要文化和过程的转变,因此管理者和非管理者必须接受培训并共同工作才能促成公司转变。为了了解改进的机会，必须形成团队、检验系统和过程。

不要等待顾客把质量强加与你，要采取主动。。1、关注顾客；2、采用有效的测量手段；3、过程控制的目标是预防；4、技能训练和继续培养；5、保证质量的发展战略、实施措施、政策规定、方法步骤和实践过程；6、通过逐步的增量改进、企业运

作程序的重构和发明创新，不断进取；7、六条原则要综合协调发挥作用；质量管理原则（澳大利亚）顾客经营143267⑤成功者示例（日本）195019601970198019902000西方日本质量日本和西方的质量成

功者示例（日本）朱兰日本的质量进步是质量革命，主要有三个方面的含义：1、普及教育；2、质量改进的年度计划；3、质量工作的最高管理者领导；石川磬：QC小组之父日本的质量有六个特征：1、公司范围的质量控制；2、最高管理者的跟踪；3、教育与培训；4、质量小组；5、统计方法；6、

全国性的质量宣传；质量和全面质量质量和全面质量要素质量全面质量对象提供产品（产品或服务）提供的产品及所有与产品有关的事物（附加服务）相关者外部顾客外部顾客和内部顾客包含过程与产品提供直接相关的过程所有过程涉及人员组织内部分人员组织内所

有人员相关人员组织内部分职能或部门组织内所有职能或部门当前热点-全面质量过去,焦点集中于公司生产或提供的产品(物品或服务)。质量活动主要是针对产品质量。现在，人们从更广的角度认识质量，因此，还包括所有内部过

程和部门的质量，涉及组织内所有人员。ISO8402:1994对全面质量管理的定义是：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员和社会受益而达到长期成功的管理途径。全面质量当前热点-ISO9000，质量奖ISO

国际质量体系标准已具有重要影响，许多公司从中获得启示，作为开发和引进他们自己的质量活动程序的基础，主要是对产品质量。ISO9000选拔获奖者的标准反映了对质量更加战略性的态度。对获得的结果和顾客满意度给予了充分的重视。这个标准已成为参赛者和组织衡量自己质量工作的尺度。由此,他们可以

获得进一步改进质量的思路。主要从这一点看,国家质量奖是很有必要。质量奖：戴明奖、鲍德里奇奖、瑞典国家奖当前热点-质量奖领导瑞典国家奖的标准（7个标准，30个分标准，共1000分）组织信息和分析战略策划人力资源开发过程管理结果顾客满意度❖顾客期望-35❖顾客关系管-60理❖对顾客的承诺-25❖

对顾客满意度的测量-60❖结果-顾客满意度-120•美国波多里奇国家质量管理奖•欧洲国家质量管理奖•日本戴明国家质量管理奖中国也开始实施国家质量管理奖！国家质量管理奖简介1997年，评奖标准改为“优异业绩准则”，成为企业自我评定业绩的重要方法TQM美国波多里奇国

家质量管理奖领导作用信息与分析策略规划人力资源管理产品及过程质量衡量及成果顾客满意评奖说明举例类别项目及分数合计领导作用95个人投入40日常管理工作30对外领导2595信息与分析60范围20分析及应用4060策略规划85策略规划的过程35世界级表现25公司及个人

计划实施2585人力资源150人力资源管理25员工的参与25培训及教育50表现之确认25福利及士气25150产品及程序质量150创制新产品40生产过程的管理30业务过程的管理30供应商的管理30评估及文件编制20150衡量及成果160产品与

服务的成果45业务过程的成果35供应商表现的成果35营运的成果45160顾客满意300顾客期望60与顾客的关系50对顾客的承诺20处理投诉30衡量顾客满意程度40顾客满意的成果100300项目分数矩阵领导作用（95）个人投入（40）➢计划

及订定目标;➢带领运作上的回顾➢学习及教导;➢认同及表扬别人的成就➢会见业务伙伴和顾客;➢推广企业履行优质的目标➢分享及推广企业的价值观➢关注所有员工的福利和尊严➢不断改进个人表现领导作用（95）日常管理工

作（30）➢解释及宣传质量管理的要素精华及「以顾客为中心」的概念➢鼓励及推动员工个人及各小组了解本身角色和责任➢促进各部门互相沟通;➢定期回顾基本目标的进度➢评估及定期改善日常管理和监察的手法及方式领导作用（95）对外领导（25）➢鼓励实际行动保护环境➢符合公众利益;➢带领参与

社会事务➢评估及改善对外领导手法范围（20）➢确定业务策划目标➢把焦点集中在顾客满意的驱动元素上➢以充足及全面的信息支持各地方➢简化资料复杂程度及检查资料的准确性、时间性和可靠性➢评估及改善数据与资料的范围及管理信息与分析（60）分析及应用（40）➢收集、分析及应用与

客户有关的资料➢有系统地分析及应用有关质量、顾客及运作的资料➢定期应用真实资料➢持续改进收集、分析及应用数据资料的速度及精确性信息与分析（60）策略规划（85）策略规划的过程（35）➢把过程集中在客户及竞争对手上➢确立改善各个工作层面

的主要行动计划➢各项计划均须以实事求是为基础➢让主要供应商、业务伙伴及顾客参与计划过程➢评估及改善策略规划及其推行过程策略规划（85）优越表现（25）➢订立最主要的业务及生产程序➢标准借鉴，学习其他具规模公司的主要运

作程序➢评估目前表现，建立衡量项目，定出改进目标➢推动及利用公司全球结合效应策略规划（85）公司及个人计划实施（25）➢有系统地在各阶层推行有关计划及目标➢让员工参与计划的推行➢制定特别行动计划及其衡量方法人力资源管理（150）人力资源管理（25）➢结合人力资源计

划及策略计划➢支持「以顾客为中心」及持续改进的目标➢制订策略以增加员工的参与度➢推动大家建立一个有利员工发展及表现的工作环境➢应用与员工有关的数据;衡量员工的投入水平人力资源管理（150）员工的参与（25）➢鼓励以部门组别为主的改善活动;➢激励员工参与➢建立个人及组别的授权;➢建立及推

广沟通渠道➢衡量各项参与活动的幅度及有效程度人力资源管理（150）培训及教育（50）➢确认每位员工对培训及教育的需要并予以提供➢建立全面培训及教育计划;➢鼓励长期培训计划➢衡量培训及教育计划的范围及有效程度人力资源管理（150）表现之确认（25）➢表扬员工的工作成就;➢结合工作目标及表现评核➢强调

达至「以顾客为中心」的目标;➢衡量表扬方式人力资源管理（150）福利及士气（25）➢寻求减除导至意外、职业病及低士气等问题的主因➢提供再培训及调职、辅导、援助和教育的设施及服务➢设法让员工清楚了解，顾客满意程度之重要性➢定期衡量员工的投入程度产品及过程质量（150）创制新产品（40）➢应用世

界领先的过程;➢获得及推展顾客期望➢应用尖端技术令产品及生产过程达致优质水平➢监察产品实现过程的效率生产过程的管理（30）➢鼓励参与及应用「计划－实践－检查－行动」的方法➢遵行有规律的过程➢核证量度仪器及设备的精确及准确性➢应

用先进的维持技术;分析产生问题的主因产品及过程质量（150）产品及过程质量（150）业务过程的管理（30）➢界定主要业务过程、拥有者、伙伴及有关表现的标准➢订定及管理与过程伙伴之间的过程接口➢建立及管理适当的内部操控点产品及过程质量（150）供

应商的管理（30）➢选择供应商时，要以一个有系统的过程来作评估➢与供应商建立伙伴关系➢不断评估及改善供应商表现➢综合供应网络，增加竞争优势产品及过程质量（150）评估及文件编制（20）➢进行评估，确认改善需要➢应用评估及审核结果作长期持续改进的行动➢确保文件编写足以支持正常的

运作、保存及传递知识衡量及成果（160）产品与服务的成果（45）➢对有关的衡量表现项目进行追踪，用以作为改善行动➢与主要市场对手及具指标性之企业作比较衡量及成果（160）业务过程的成果（35）➢与过程伙伴共同制定衡量项目与成果➢针对表现成果进行追踪及用以作为改善

行动➢所得结果将与具指标性之企业比较，以作持续改进供应商表现成果（35）➢监察、追踪供应商表现之衡量项目➢订定供应商改进计划之基础，分享成绩➢与业内平均准则及其它具指标性之企业作比较衡量及成果（160）衡量及成果（160）运作成果（45）➢监察及追踪财务表现、生产力及生产效率➢应用

机构内其他阶层的辅助性衡量项目➢所得结果将与主要市场对手及具指标性之企业作比较顾客满意（300）顾客期望（60）➢确认顾客的要求及期望;➢确保全机构皆听到顾客心声➢评估及改善决定顾客要求及期望的过程顾

客满意（300）与顾客的关系（50）➢订定顾客服务标准;➢为顾客提供简易途径➢跟进顾客近期交易的满意程度➢与顾客有直接联系的员工---提供培训、表扬及奖赏➢建立解决问题的责任感---应用特别挑选及招聘条件顾客满意（300

）对顾客的承诺（20）➢利用保证期、保用期及口头承诺;➢加强对顾客的承诺➢评估及改善对顾客的承诺以及他们对承诺的理解顾客满意（300）处理投诉（30）➢回应快捷、公正和礼貌;➢衡量投诉的处理成效➢运用有系统的程序来接收、编制档案及分析投诉顾客满意（300）衡量顾客满

意程度（40）➢定期衡量顾客和业务伙伴的满意程度及分析其驱动元素➢评估及改善衡量与分析顾客满意的过程顾客满意的成果（100）➢驱动我们对主要的衡量项目进行追踪并持续改进➢从顾客角度所得的结果➢和市场对手及具指标之企业作比较➢其他机构所

举办的竞争奖项、评分及表扬是另一指标顾客满意（300）方针目标人力资源基于实事的管理策略规划产品及过程质量衡量及成果顾客满意领导作用赢取胜利市场占有率成长/利润机会/赏识保障术语定义全部95%-100%几乎全部80%-95%大部分60%-8

0%很多部分40%-60%一部分20%-40%很少0%-20%评分方法作讨论直至所有分数在20%内准备及编辑报告发表最后报告及分数给单位领导结束是不是所有分数在20%内计出个别分数的平均分在每类别中完成所有项目对每类别上的意见作共识.计出分数,类别拥有者将所有意

见作笔录组员公布他们的意见,在面谈结果上作发问,赞同,不赞同及分享我们是否可给予分数组员分数(每10%一档).在公布分数前不能作讨论公布所有分数开始面谈及写下各所有项目的笔记重温及综合面谈的笔记得出共识在笔记纸上写上每一项目的一个「强项」及「改善」地方类别拥有

者以笔记纸上的强项及改善地方作报告否是是否评定共识程序得分结果80%-100%长期的持续发展趋势，根深蒂固，世界级业绩水平60%-80%多年改进趋势，广阔深入，超越业内最佳业绩水平40%-60%各方面均有积极改进趋势

，等同业内最佳业绩水平20%-40%积极改进趋势的初期，等同业内中等业绩水平0%-20%表现反复，缺少趋势，低于业内业绩水平评定结果公司质量发展的五个阶段潜在阶段觉悟阶段探索阶段行动阶段成熟阶段公司质量发展的五个阶段—潜在阶段在这一阶段

,整个公司对涉及质量或任何与质量有关的事情都没有明显的兴趣，人们认为事情象现在这样就很好，效益可以接受，没有什么外在危机的感觉。直到1980年左右，西方工业一直处于这个阶段。潜在阶段公司质量发展的五个阶段—觉悟阶段接着有了初步的觉悟,情景不象原来那么乐观，条件有了根

本性改变。西方制造业面临从未有过的竞争。他们失去市场分成，许多公司开始遭受损失。其原因是日本竞争者取代了他们在顾客眼中的位置，大家都去购买日本产品。1980年左右，西方世界受到这种危机的打击。觉悟阶段公司质量发展的五个阶段—探索阶段危机发生时,必

须做些事情,问题是做什么。很少有人真正清楚如何将质量分解到活动中去,通常的趋势是在报刊、会议和培训班中去寻找最近发生的事情,也就是说,钟情流行的方法和程序。在过去20年里，有很多流行过的东西：质量圈、统计过程控制(SPC）、七

种工具、IS09000、国家质量奖,等等。这些方法本身都没问题,错误的是应有它们的方式,它们被作为公司质量表现改进的通用方法,而没有对具体情景的适当研究。探索阶段公司质量发展的五个阶段—行动阶段人们渐渐认识

到,引用流行的工具方法取得的效果极为有限。随后有人明白了需要采取非常适宜不同特性的措施,这就需要能贯彻落实的质量活动战略策划。行动阶段公司质量发展的五个阶段—成熟阶段在成熟阶段，质量，当然是以顾客为中心的,已经成为生产操作自然的一部分，融合

在所有做过的工作中。人们甚至不用质量一词了，质量已是必然考虑的完全自然的东西了。成熟阶段戴明14条：1—71、Createandpublishtheaimsandpurposesoftheorganization2、Learnthenewphilosophy3、Under

standthepurposeoftheinspection4、Stopawardingbusinessbasedonthepricealone5、Inproveconstantlyandforeverthesystem6、Institute

training7、teachandinstituteleadership戴明14条（1）戴明14条：8—148、Driveoutfear,Createtrust,andcreateaclimateforinnovation9、optimizetheeffortsofteams

,groups,andstaffareas10、Eliminateexhortationfortheworkforce11、EliminateNumericalQuotasfortheworkforce,eliminatem

anagementbyobjective12、Removebarriersthatrobpeopleofprideofworkmanship13、Encourageeducationandself-improvementforever

yone14、takeactiontoaccomplishthetransformation戴明14条（2）思考题：1、当您考虑高质量的计算机，您想到的是哪家公司，为什么？2、质量管理的发展经历了哪几个阶段，各有哪些代表性的人

物？作业