1管理干部如何做好人际关系与沟通以创造光明愉快的现场2处理人际关系的基本技巧如果你想采集蜂蜜，别踢翻了蜂巢：（原则一：不要用既定的价值观来思考事物、不在「力量」，而在「雅量」、不抱怨）与人相处的诀窍：（原则二：给予真诚的赞赏）能这么做的人，大家必与他在一起：（原则三：引发他人心中渴望）3真诚的关心别人PAC法则：像父母亲关怀子女那样关怀他人，像成人般理智、客观的生存，像小孩般一样自然、纯朴。拿到团体照，你先找谁？「生命对你的意义是什么？」一书中写到：凡不关心别人的人，必会在有生之年遭遇大困难。对别人表示真诚的关注，不仅会让你交到朋友，并且，会为公司得到顾客。如果，你要别人喜欢你，或改善你的人际关系，请记住这个原则：真诚的关心别人。4一。必须学习与别人相处人生是不断追求的过程，虽然每个人所追求的不见得相同，但总归起来，人忙忙碌碌一生，所追求的不外是幸福与成功。人是社会性动物，大部分人皆无法离群索居。由于科学文明的进步，使世界变的更小，且经济形态更为复杂化、专业化，造成人与人之间的接触、依赖大为提高；故学习与别人相处变为必要的课题。5二。人与人相处的方式以暴力、威胁、欺骗等操纵手段，从别人身上强取所需。以奉承、依赖强者、苦肉计等手段来争取同情、关心，以乞得自己所欲求的东西。以“站在公平、对等条件上”与人交往，既能给予对方所需要的，亦能从对方获得自己所需要的。所谓好的人际关系，就是指能与别人和睦相处而无损于自己和他人的「自我」的一种艺术。6三。关系的种类工作关系。邻近关系。朋友关系。家庭关系。7四。人际关系的重要良好的人际关系者,可使工作成功率与个人幸福获得率达到85%以上。针对10,000人的记录进行分析,成功的因素中85%决定于人际关系,而知识、技术、经验等只占了15%（卡内基工业大学）。某年度某地区被解雇的4,000人中,不称职者占10%,人际关系不好者占90%(美—威廉博士)。五年调查：人际关系好的人平均年薪比优等生高15%，比劣等生高33%。越都市化，离婚率越高。高学历者离婚率较高。8五。人际关系的错误观念自我限制：我天生就不善于处理人际关系。善于表面功夫：逢迎拍马，卑贱谄媚者，才能做好人际关系。把人际关系当成对立的：你好，我就不好，我要得到成功，就须打垮别人。自尊心强的人，面子不能轻微受损。人善被人欺：友善待人，反而会受人欺压。对付蛮横者，最好使其在大庭广众“

管理者形象设计由不同的对象而设计不同的形象1.在上级面前的形象的设定。在上级面前，管理者变成了被管理者，就使得对于管理者而言，这种公共关系较为特殊，也使得管理者在处理这种关系中处于两难境地。那么，怎样摆脱这种两难处境呢？应当说，上级是一个管理者的首要公众，没有上级的支持，管理者也就难以顺利实施对下属的管理，其地位势将难以保持，莫遑论升迁了；上级也是被管理者追求的公众，作为下级，管理者不应等待上级主动接近自己，而应当自己主动去密切关系，促进各方面交流，并尽可能在上级面前留下一个好的印象，从而得到上级的赏识、欢迎，为巩固自己的地位创造条件。对上级的服从决非盲从，执行上级的指示也并非要把上级的指示当作教条。管理者在上级面前的形象应是有能力，有头脑，而盲从产生的形象只能是相反。管理者在处理对上级的关系时必须考虑到自己是下级，同时也是管理者这种双重身份，协调好下级与管理者这两个表面上似乎冲突的社会角色。作为一个管理者应当是上级的得力助手，能够将上级的指示与实际情况相结合，应当具有独立思考的能力，不应对上级唯唯诺诺，上级有了错误也应以合适的方式帮助上级修正。总之，在上级的眼中，管理者也应是个管理者，而不单纯是一个下级。作为管理者，面对上级，应当是人才而非奴才。充分展示自己的能力，表现出人才的一面。至于对上级阿谀奉承，溜须拍马，置原则与人格于不顾，则是奴才的行为。奴颜婢膝不仅会损及在下属面前管理者的形象，而且得不到上级的尊重，早晚都会被上级所摒弃。中国古代就有人写文章对此进行针贬，文中认为，宰相大臣们身居高位，但到了金殿之上，就要跪伏于地，长此以往，其人格早已湮没，骨头也脆软，如何能站得直，行得正，去处理国家大事呢？在上级面前的形象设定时，也应考虑到具体情况的不同。管理者同上级的关系密切，富有人情味，如朋友、老同事、老上级等，则可以随便一些，但也应是在作到基本要求的同时，保持一种亲密关系，亲密也应在有节、适度及互相尊重的基础上，以免损坏彼此的形象。如仅是公务交往，则只能理解为熟悉，因而要严格一些，应当给上级的印象是可以信赖的好下级，不能去追求与上级的朋友关系。上级的具体个人特点，尤其是性格特点，在设定管理者形象时应加以充分考虑。有些管理较为民主，性格也较能宽容，喜欢有棱有角的下级管理者，则不妨给他以正直的印象。相反，则应给予上级以善体人意、关心上级的印象。2.在下级面前应具备的形

1第九讲会议的筹划与管理2会议的重要性◼大多数企业在会议中决定其基本走向◼90%以上的重大决策是通过会议制定的◼企业花在开会上的时间越来越多◼开会的频率越来越高3会议的筹划与管理◼会前的准备工作◼会间的组织服务◼会后的善后处理4会前准备工作1、安排议题、议程、日程2、拟订与会人员名单3、申请会议所需资金4、会场布置5、安排食宿和茶水6、发出会议通知5安排议题、议程◼议题的收集和筛选◼议程6委员会会议议程7月6日上午11点格林·德雷戈饭店1、（11：00）任命一位会议主席2、（11：10）为缺席致歉3、（11：15）批准上次会议备忘录4、（11：30）上次会议提出的事项5、（11：45）讨论联络事宜（12：00）会间休息6、（12：15）财务事项7、（12：45）特别事宜8、（13：00）其他动议9、（13：15）其他事宜10、（13：35）下次会议细节议程的开头为会议的日期、时间和地点每项均有一个起始时间下次会议细节写在议程的末尾7拟订与会人员名单◼选择恰当的人出席会议◼送交上级审核8申请会议所需资金◼确定会议规格◼申请经费•口头•书面9会场布置◼选择会场a.场地大小b.附属设施齐全c.适当的开会设备d.会场氛围e.场地不受外界干扰◼布置会场a.附属设施b.准备会议文件10讨论：各种会场的利与弊会场类型优点缺点圆桌型椭圆型口字型U型教室型1112面对面就座当你在讨论问题或试图作出决定时，安排持相反观点的两派成员坐在长桌的相对的两边主席坐在团队成员之间1314显示等级如果你希望显示等级，让主席坐在长方桌子的顶端，其他与会者座位按资历递降顺序就坐主席坐在长桌的顶端资历最浅者坐在离主席最远处151617自由讨论如果坦诚的讨论比与会者的地位更值得关注，在会议中用一张圆桌主席可坐在任何一个位置上18安排食宿和茶水◼食宿a.用膳b.住宿◼茶水19一杯香茶可赢得交易机会20角色练习◼表演会议期间奉茶的礼仪21给客人斟茶的注意事项◼当桌子上放有资料文件时，不要勉强客人收拾整理，而应说：“茶放这儿行吗？”并等待客人的回答，按客人意愿行事。◼开会时，如果出席者众多，可请同事帮忙，一人端着茶盘，另一人专为客人上茶。22◼茶溢出来了！这时不要惊慌，不忙乱，先道歉，后擦拭。切记：斟茶时，务必带上干净毛巾。◼有茶和糕点时，要先将糕点放在客人左手边，再将茶置于客人正中略偏右手侧。◼洽谈时间较长，

一、成品仓库管理看板成品仓库管理看板内容一般包括，物品具体排放位置以及通道位置，在最上方会写明仓库管理负责人，这种对成品位置一目了然。二、物料现场存放看板物料现场存放看板内容，首先要有写具体日期的地方，还有负责人，其他的包括库位、品名/规格、库存量等，以便仓库管理人员填写数据情况以及查找数据。三、生产管理看板生产管理看板内容包括，出勤情况、投入数量、产出数量、目标数量、实际数量、总不良数、总不良率，不良原料等内容，方便对生产情况实时掌握。四、仓库管理看板看板管理的实施与注意事项一、看板管理目的1、传递信息，指引路线入库时供应商对仓库物料入库流程不熟悉，导致入库拖延，通过看板指引一目了然；仓库管理员摆放物料时不能迅速找到物料所在位置，通过看板指引可以迅速找到；盘货、点货时不能准确迅速的定位物料位置，数量。通过看板可以准确迅速完成；配送时领料员不能准时准确的配送物料，通过看板指引准时准确完成；出库时对仓库出库流程不熟悉，导致出库拖延，通过看板指引一目了然；2、帮助管理，杜渐防漏看板上的数据、计划揭示便于管理者判定、决策或跟进进度；便于新人更快地熟悉业务；便于仓库工具的使用规范，摆放管理；3、加强客户印象，树立良好的企业形象看板能让客户迅速全面了解公司，并留下良好的印象。二、看板的内容：仓库整体布局信息；入库流程、路线指引信息；物料分类、摆放位置信息；配送流程、路线指引信息；出库流程、路线指引信息；仓库规章制度、规范信息；搬运工具（小车、叉车…）使用、摆放信息；包括其他需要公布的信息项目。三、看板制作的要求：1、设计合理，容易维护版面、栏面采用线条或图文分割，大方而又条理清晰；主次分明，重点突出；采用透明胶套或框定位，更换方便；采用电脑设计，容易更新。2、动态管理，一目了然管理人员、更换周期明确；多用量化的数据、图形、照片，形象地说明问题。3、内容丰富，引人注目采用卡通、漫画形式，版面活跃；多种看板的结合，有利于实现内容的丰富化。4、看板管理运用的注意事项看板展示要求有一定空间，避免拥挤和影响正常的人流物流畅通；悬挂高度适中，版面文字大小合适，站着可以清楚阅览全部内容；看板设置场所光线要充足，必要时，可以安装灯箱等来增加照明；看板应指定管理担当和更新期限，在醒目的位置揭示出来，保证看板的及时更新和维护；看板展示要求大小合理，避免排放和影响正常的仓库材料移动；悬挂高度适中（

一、仓库布局要点（1）月台卡车通道：线车道宽度为4m，双线车道宽度为8m。（2）月台卡车回转区：卡车回转区的长度是根据卡车的长度不同而不同，原则上是卡车全长的两倍，更明确的数字如：2吨车为11m，4吨车为13m，11吨车为20m,及拖车、货柜车为33m。（3）月台高度：高度与货车箱持平，成一条直线。月台高度一般配合卡车货台的高度，一般而言，月台的高度2吨车约0.7m，4吨车约0.9m,11吨车约1.2m，而拖车及货柜车约为1.3m左右。（4）中心内部的通道：一般而言，人的单行道尺寸为0.6m,双向道为1.2m，手推车单行道为1m，叉车直行的通道约1.5m，垂直作业是则是2.5m——4.0m，除此之外还需参考托盘的尺寸大小。（5）地面负荷：一般而言，大件陶瓷商品每方米最大负荷为1吨——1.5吨。杂货商品每平方米最大负荷为500公斤——1吨等。（6）缓存区的布局设计：仓储区的缓存区的大小占总大小的四分之一，用于提供实践给仓库管理员向货物上贴出库条码。出库口的缓存区大小占总大小的四分之三，货物被拣出，经分类输送机分类传送到相应的出货口，等待转车。二、仓库布局方式（1）直线式（2）双直线式（3）U型（4）锯齿形或S形（5）分流式（6）集中式如下图所示，成品库的总面积为200m*150m,采用U式布局功能区。三、作业功能区描述（拣货及配货方案）（1）入库描述：货车进入月台（卸货平台）——入库暂存等待检验入库（入库暂存区）——检验合格通过，不合格的暂存（检验区）——合格产品分类储存（分类区）——各产品储存区。通过利用WMS电子数据联通接收要入库商品的数量、规格、包装材料等相关信息可以事先制定接货计划，及时了解仓库的储存情况安排好相应的仓位、人员、设备等，更好的做到入库及时、经济。相应的操作流程图如下所示：（2）出库描述：拣货人员拣货集中在集货区（具体介绍如下）——需要流通加工的进入加工区，不需要的直接进入检验区——出库暂存等待装车（出库暂存区也可作为流通频繁的货物储存区，以提高出货效率）①摘果式摘果式法：也称订单分别拣取配货方式，是根据每一份用户订单（或任务单）要求的货物及数量，拣货员或拣选机械迂回于仓库内，按照订单所列的货物及数量，直接到各个货物的储存区，逐个将货物拣出，一次配齐一个客户订单或任务单，然后集中在一起的配货方式。播种式：首先将客户各订单所需要的相同货物集中搬运到

1GMS-TRAINING-200509-V1.0培训教材培训风格◼MBA&PMP的融汇◼IRCA&PTT的贯通◼知识之旅的导游：大家一起快步前行共览一路靓丽风景导游起知识交流和知识诱发的作用2GMS-TRAINING-200509-V1.0培训教材目录大纲11.管理者角色和人性分析2.沟通的定义和沟通障碍3.沟通技巧的五项修炼4.冲突解决之道5.沟通提升之道3GMS-TRAINING-200509-V1.0培训教材管理的定义◼管理指使用和通过他人，有效率地和有效益地完成即定目标的过程。◼Managementreferstotheprocessofgettingactivitiescompletedefficientlyandeffectivelywithandthroughotherpeople.——StephenRobbins4GMS-TRAINING-200509-V1.0培训教材管好了人就能理好事管理本质=管人理事管理的对象——人是否只是指下属？5GMS-TRAINING-200509-V1.0培训教材人性假设的发展过程人性假设发展历程T（时间）人性假设经济人社会人自我实现人复杂人博弈人文化人马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现的需要马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论生理需要生理需要安全需要安全需要社会需要社会需要尊重需要尊重需要自我实现的需要◼管理理念：以人为本◼管理表现：人性化管理自我实现需要与外部约束的博弈6GMS-TRAINING-200509-V1.0培训教材人性的四大弱点自我性保护性被动性差异性7GMS-TRAINING-200509-V1.0培训教材人性的弱点◼自我性地表现：➢看集体照时总是先寻找自己在其中的位置。将目光集中在自己身上一段时间后，才会去看别人的尊容。◼差异性地表现：➢三个词的五个联想：中山：森林：成功：8GMS-TRAINING-200509-V1.0培训教材人性的弱点◼被动性地表现只有你开口就有50%的机会如果你不开口就永远没有任何机会◼保护性地表现美国成功企业家都是一手牵着律师，一手牵着心理咨询师。9GMS-TRAINING-200509-V1.0培训教材突破人性的弱点◼克服内心中的不情愿◼以主动的◼宽容的态度◼用欣赏他人的眼光◼开放地与人沟通10GMS-TRAINING-2

煤矿安全生产管理制度目录一、安全生产办公会议制度…………………………………………1二、安全生产调度例会制度…………………………………………2三、安全生产目标管理制度…………………………………………3四、安全生产信息管理制度…………………………………………4五、安全生产检查制度………………………………………………5六、入井检身制度和出入井人员清点制度…………………………6七、入井安全管理制度………………………………………………7八、领导干部及管理人员抓“三违”制度…………………………8九、领导干部井下查岗制度…………………………………………9十、节假日及中夜班领导干部井下查岗制度………………………10十一、矿领导24小时值班制度……………………………………11十二、区队管理干部井下跟班盯岗制度……………………………12十三、安全活动日制度………………………………………………13十四、班前会制度……………………………………………………14十五、安全隐患排查制度……………………………………………15十六、“三违”处罚制度……………………………………………16十七、安全生产技术审批制度………………………………………17十八、安全技术监察工作制度………………………………………18十九、作业规程编制、审批与贯彻制度……………………………19二十、采煤安全管理制度……………………………………………20二十一、掘进安全管理制度…………………………………………21二十二、提升运输安全管理制度……………………………………22二十三、井下放炮安全管理制度……………………………………23二十四、测量管理制度………………………………………………24二十五、地质管理制度………………………………………………25二十六、调度管理制度………………………………………………26二十七、矿井防治水管理制度………………………………………27二十八、安全技术措施费用管理制度………………………………28二十九、职工安全教育与培训制度…………………………………29三十、特种作业人员培训和持证上岗制度…………………………31三十一、安全生产奖罚制度…………………………………………32三十二、职工群众安全监督制度……………………………………47三十三、事故分析处理及报告制度…………………………………48三十四、工程设

領導領導A.領導的意義與效能B.特質理論C.行為理論1.OhioState研究2.Univ.ofMichigan研究3.管理方格D.權變理論與模型1.Fiedler權變模型.認知理論2.Hersey與Blanchard情境理論3.領導與部屬交換理論4.路徑目標理論5.領導參與模型E.晚進理論1.領導歸因理論2.魅力領導理論3.交易式與轉換式領導F.相關議題1.權能賦予2.追隨VS.領導邱吉爾：最輝煌的時刻我提出這些事實的目的，並非為了反控（法國的）不是，在我看來，那樣做完全徒勞無功，甚至帶來傷害—我們禁不起這樣的代價。我提這些事的用意是要解釋……我很確定，如果我們夾在過去和未來之間開啟爭端，最後會發現我們輸掉了未來。邱吉爾：最輝煌的時刻法國戰役已經結束了，依我估計，英國戰役即將開打。這戰役的勝負，將會決定基督教文明的存亡，決定我們英國人自己生活的存續，也決定我們的制度和帝國的興亡。……可是萬一我們打敗了，整個世界，包括美國和我們所關切的其他國家，都將會陷入新黑暗時代的深淵中，……因此之故，我們應該鼓起勇氣去挑起責任來，我們這樣想，如果大英帝國和國協能夠再生存一千年，我們後代的人們會說：「那是他們最輝煌的時刻。」領導效能1.工作績效成功地達成目標之程度2.追隨者的態度3.追隨者或外界觀察者認知群體過程之品質4.評量者本身之目標及價值觀定義：影響群體成員達成目標領導的意義定義的比較：廣窄影響群體成員影響力最高者任何影響方式系統化影響成員達成目標影響群體成員自願或非自願依附他的要求特定成員對他要求之熱切承諾（2）領導風格（Styles）（3）領導魅力（Charisma）（1）領導特質（Traits）智力社會成熟度及廣度內在激勵及成熟驅力人際關係態度特質理論行為理論2.Univ.ofMichigan研究3.管理方格（ManagerialGrid）1.OhioState研究界定架構（InitiatingStructure）：建立角色行為關懷屬下（Consideration）：建立良好氣氛123456789低關心生產高987654321高關心員工低資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。編舞家喬治巴蘭辛(GeorgeBalanchine)的故事巴蘭辛喜歡為他的每個舞者選出適合他們個人的香水送給他們，他是如此的瞭解他們，而得以直覺知道誰適合什

第1页共8页某公司5S推行计划1)目的：强化企业各部门主管及员工了解5S管理的重要性从而使工厂能够保持清洁、明亮的环境。振奋士气，为规范化管理打下良好的基础。2)范围：全体人员。3)推行时间：4)缘起：为提高竞争能力，企业所制造的产品必须具备品质好而有优良的售后服务的品质特性，才能充分满足客户需求，欲达此目的为企业未来发展所需，通过5S管理等各式经营管理，来协助经营，所以产品必须以5S为一套强有力的工具最后达到整体经营效果。5)计划内容：1、筹备工作：A、任命专职人员：成立5S推动小组B、5S推动组长:董某C、5S推动小组成员A组：工程部、品质部职责：范某文件、记录的保管、电脑资料存档。工程部办公台、地面、会议台的清洁、电源管理。张某王某汪某生第2页共8页桑某品质部办公台、地面、会议台的清洁、设备“5S”、试验架“5S”、电源管理。B组：生产部成员职责：①生产线物品的存放；②各类生产指示书、标准书的正确性、揭示；③良品不良品的标识、区分；④设备、计测器“5S”；⑤投入部品、待检品的标识、区分、摆放；⑥办公场所的“5S”；⑦员工工作态度、精神面貌，各生产线员工的工作士气；⑧早会制度。C组：行政人事部职责：①办公场所的“5S”；②食堂的清洁、食物的卫生；③员工的纪律；④员工的精神面貌；⑤工衣、工帽、工鞋的发放；⑥上下班制度的遵守；⑦卫生间；⑧垃圾箱的清理。第3页共8页D组：徐某职责：①物料的摆放、分类、标识、搬运、防护（温、湿度）管理；②物料台帐；③危险品的保管；④出入库制度⑤库存状况。D、拟定5S工作计划。（见附表）5S推行计划时间表项次内容参加人员实施时间说明15S教育培训全厂班组长以上8/26~9/152生产线改造工程部、生产车间班组长以上人员8/26~9/30“5S”方面改善3车间内布局改善工程部、生产部相关人员8/26~9/1548/26~8/27第4页共8页“5S”小组成立5“5S”检查体制各部门8/26~6统计（SPC）数据的揭示各部门8/26~7各部门自行改善各部门8/268培训教室改立业务部8/26~9/7工程部配合9公司形象提升业务部8/26~9/15工程部配合包括展厅设立，重要设备检测技术介绍。注：①各部门从下周一开始整理；②以后每周由推行组长（董总）组织3－5人检查组全面检查一次，记录检查结果；③对发生不符合点现场及时讲解、培训；（PDCA）第5

目标管理与操作流程一、团队与群体的区别二、目标管理的基本思想·组织必须建立大目标，做为组织方向·组织必须分别设立基本单位的个别目标·个别目标要与大目标取得一致三、目标管理的作用—说明公司期望—主管负起责任—提供考核依据—建立绩效伙伴—自我管理基础—长短利益平衡四、目标管理的迫切性五、目标管理的原则期望原则SMART原则参与原则SMART原则—Specific（明确的）—Measurable（可测量的）—Action-oriented（行动导向的）—Realistic（务实的）—Time-related（有时间期限的）例：1、2、3、4、SMART原则六、如何设计目标管理表1、目标设立部分六、如何设计目标管理表2、目标检讨部分七、目标分解流程图上司本人部属转化细分细分转化八、目标体系图公司目标A部B部C部a1a2a3b1b2b3c1c2c3a11a12a13九、目标发表与述职报告制度1、发表目的—经验共享—绩效改进—寻求支持九、目标发表与述职报告制度2、操作流程撰写报告述职发表听众提问效果评价反馈

培训行政管理学员讲义企业培训体系的建立企业培训制度的建立企业培训资源的管理职业生涯规划企业培训体系的建立◼一、什么是企业培训体系◼二、有效企业培训体系的特点◼三、有效企业培训体系的原则◼四、企业培训体系的分类◼分层培训体系◼分职能培训体系◼OJT和Off-OJT◼五、如何创建企业培训体系企业培训体系的建立什么是企业培训体系◼基于人力资源管理系统提出，与招聘、考核等功能模块对应,一整套有效运用各种培训方式和人力资源开发技术，帮助企业实现战略目标的运行机制和管理系统.二、有效企业培训体系的特点◼1、有效的培训体系以企业战略为导向;◼2、有效的培训体系着眼于企业核心需求;◼3、有效的培训体系是多层次全方位的;◼4、有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要.企业培训体系的建立◼一、什么是企业培训体系◼二、有效企业培训体系的特点◼三、企业培训体系的分类层次/职能/内容/形式四、如何创建企业培训体系企业培训体系的建立不同角度看培训体系培训形式培训内容职能类别o新员工上岗培训o技术培训o管理技能培训o经理职能培训o组织发展培训o企业价值观教育o人力资源政策教育o法律和制度教育o文化知识教育o行为规范和礼仪教育o在职培训o脱产培训o员工自学o集中引导培训o研修式培训o在线培训人员层次o高层领导o中层管理人员o基层管理人员o普通人员o新聘员工一般企业培训的方式◼内部培训（内部讲师/外部讲师）◼派外培训（国内、国外）◼管理发展计划（基层、中层、高层）◼专题演讲◼学历进修◼读书会◼专业会议◼自我学习◼E-learning◼多媒体视讯◼学习中心◼内部专业联谊交流培训体系的三层次模型培训制度体系培训课程体系培训执行体系外环境压力内部自变力建立培训体系◼培训制度◼培训课程◼培训执行培训制度体系◼教育培训委员会章程◼教育培训管理办法◼内部讲师管理办法◼专业技能培训管理办法◼在职员工自学进修办法◼研究生进修办法◼OJT岗位培训办法◼部门自办教育培训办法◼读书会管理制度◼自我发展申告办法组织发展部门个人www.3722.cn中国最大的资料库下载培训课程体系◼新进人员◆新进毕业生、新进直接人员、新进有经验人员◆晋升人员训练◼阶层别系列◆高层、中层、基层◼职能别系列◆制造、品质、工程、研发◆财会、人力资源、秘书、总务◆采购、物料◼自我发展系列培训执行体系◼培训需求调查◼培训申请流程◼讲师聘请流程◼自

学以致用经世济民1企业的新思维学以致用经世济民2•管理“四段”论•中国经济下一轮发展的增长点•中国企业面临的挑战•“新洋务”:新视野/新思维/新对策•几点建议大纲学以致用经世济民3•对企业管理发展阶段的定位•中国企业:史无前例的“大跨越”一流跨国公司“三段”“两段”中国公司超一流企业“四段”如果按部就班的三级跳我们需要多少年?很多行业:我们可能只有5-10年的时间实现大幅度的跨越！“起点”/“一段”I.管理“四段”论学以致用经世济民4I.管理“四段”:一到二段•公司治理问题(解决CEO“愿意打”的问题）•解决CEO愿意替股东打仗的问题•CEO真正关心企业的后劲(长期获利能力)•管理问题(解决“如何打”的问题)•“科技兴公司”的潜在误导;•MOTOROLA/“小灵通”•麦当劳•公司环境（资本/人力资源市场/放松管制等）学以致用经世济民5I.管理“四段”:二段到三段•企业群体的“镇山之宝”（凭什么？）:•日本/德国•法国/意大利•美国•我国民族企业的“镇山之宝”???学以致用经世济民6I.管理“四段”:三段到四段•全球经济一体化/现有资源的“最后”一轮瓜分•国家比较优势／企业优势？•“后发优势”？•全球高端人才为“我”所用学以致用经世济民7II.我国企业的发展机遇•13亿人口的市场/勤劳/容易被激励/协调•世界加工厂/OEM经验/人才/游击战经验•国内市场:多个尚未开放/放松管制的行业•重化工与装备业•服务业(例如电信/医疗卫生/金融/传媒/教育/体育等)•国外市场:其他新兴市场/主流市场•“一张白纸可以画最新最美的图画”博采众长(各种管理模式+善于学习)/“洋为中用+古为今用”学以致用经世济民8III.中国企业面临的挑战“三块板”核心技术对全球性销售网络的掌控其它国家的反倾销被挤压的战略空间地板天花板隔板学以致用经世济民9•从计划经济的“鸟笼”走进市场经济的“鸟笼”•中国经济被边缘化的可能性III.中国企业面临的挑战学以致用经世济民10•国际竞争给民族企业留下的时间为什么只有5-10年的时间？•国内----中国企业的本土相对优势正在丧失•跨国公司在中国市场的竞争能力增强•中国的企业经营环境日益完善（“阵地战”）•低成本型的竞争对手不断涌现•国际----世界经济版图的重塑（5-10年）III.中国企业面临的挑战学以致用经世济民11IV.新洋务—洋务思维局限性•“洋务运动

1981-1994商务管理，人力资源管理–惠普公司1994–1998人力资源管理,培训与发展–AT&T,NCR1998-2000咨询与培训–智越，LCL主要客户：惠普、AT&T、NCR、网志、卓越网、朗讯、诺基亚、和乔、金百利、网通、西门子、德州仪器……研讨内容1.人力资源管理架构与管理层次2.培训需求分析3.培训体系的设计与规划4.培训计划的制定与实施5.培训效果评估6.利用外部专业资源变革中的组织今天，一个组织所做的80%工作，它的竞争对手也同样会做到，因为要完成工作，总需要获取信息、知识、原材料和技术，而这些资源对各方都是开放的。因此，一个组织的成功与失败，就取决于他工作中的另外20%，而这另外20%完全是人的因素。1.人力资源管理架构与管理层次人力资源管理架构与管理层次经营层（策略规划）基层（作业执行）管理层（制度规划）中、长期经营计划短期年度经营计划人力规划员工发展员工生涯管理培训管理聘用管理薪资管理绩效管理劳工关系经理组织规划和薪资经理人事服务经理人事部门组织机构图人力资源总裁培训经理培训管理人员技术培训人员管理培训人员培训行政人员薪资管理人员人事管理人员人事协调员组织和规划员工薪资发展与控制聘用主管聘用与甄募应聘者面试员工与应聘者测验基本面试校园招聘招聘兼职人员兼职人员评估人事服务管理人员人事服务主管人事服务辅导员工福利宣传劳工关系辅导合同宣传合同管理讲解合同谈判工资调查兼职工作说明书及评估员工抱怨人事助理招聘经理选拔最佳人才培养优秀人才留住公司人才人力资源管理的工作一个企业如果想生存，其学习的速度必须大于或等于变化的速度。为什么企业需要学习？为什么要着重于人才培训和发展？员工在公司内部如何学习员工培训发展是企业发展的重要支点，是企业人力资源开发的核心途径，同时也是推动企业管理变革，提高企业管理水平的重要手段。员工在公司内部如何学习“中国的企业和企业家如何克服困难、解决难题、自我超越、实现成功？答案只有一个：学习！为生存而学习，为自己而学习。为生存而学习，就是为发展而学习；学习的革命，就是我们自己的革命！”-中国人民大学研修中心主任任志宽帮助企业把战略转为成果-通过企业人DesiredState期望StrategicGap?差距在何处？Systems&Infrastructure系统，基础设施Peopleattitude,skillsandbehavi

01.不同产品线的质量管理部组织机构图企业具有不同产品线（如有A、B和C三条产品线）且规模中等02.单一产品单一工厂的质量管理部组织机构图企业加工、生产的是单一产品且只有一家生产工厂，其质量管理部可依托产品的生产工序进行组织结构设计。03.不同产品单一工厂的质量管理部组织机构图企业规模较大、生产多种产品且只有一家生产工厂。04.不同制造企业的质量管理部组织机构图企业属于大型制造企业且有比较长的生产线。05.按工作事项划分的质量管理部组织机构图企业的质量管理工作事项可以进行明确划分。06.小型企业的质量管理部组织机构图企业规模较小的质量管理部设置。07.中型企业的质量管理部组织机构图08.大型企业的质量管理部组织机构图生产规模大，生产工序简单的大型企业生产规模大，生产工序较为复杂

如何设计员工持股计划二、完善薪酬体系的基本模型薪酬体系工资福利持股一、员工持股计划的基本理念二、员工持股计划的理论基础——物质资本、金融资本都可以占有所有权，人力（体力、知识、技能、经验）也是资本的一种形态，也可以占有所有权；——科技的发展，使得传统的监督管理效率下降，员工的自主能动性要靠三、员工持股计划的作用员工持股计划的作用对公司对员工四、员工持股计划的基本形式持股计划五、员工持股计划实施策略回报历史现时激励看到未来高层中层基层六、持股计划的基本收益模型时间价格七、员工持股计划的若干思考1、硅谷奇迹的根本动力员工持股计划七、员工持股计划的若干思考2、IT业要发展，就必须解决二个问题——员工与企业如何共同发展——员工与企业如何找到联系利益的纽带和工具七、员工持股计划的若干思考3、IT业为何青睐股票期权股票期权特点IT业企业发展特点股票期权计划的长期激励效应七、员工持股计划的若干思考4、员工持股计划要达到的效果——在岗人员愿干活——优秀人才留得住——公司效益要提高——所有的人有奔头七、员工持股计划的若干思考5、在策略上要考虑七、员工持股计划的若干思考6、员工持股计划必须克服的弊端七、员工持股计划的若干思考7、员工持股计划必须关注的核心点八、员工持股计划的三个难点九、如何考虑持续激励？1、如何避免持股计划实施之事的负面效果？九、如何考虑持续激励？2、如何建立长期的、持续性的激励？十、宣传与沟通不可缺少

如何做一名出色的部门经理管理的基本问题一、什么是管理集中他人的努力来实现组织的目标1.管理工作的中心：管理他人的工作，即通过他人的活动达到目标2.管理工作：协调他人的活动3.管理必须考虑：人；工作；人与工作的相互适应二、为什么要管理1.希腊十字游戏2.讨论3.总结（1）资源的有限性；目标的可选择性；社会的竞争性。（2）方法———目标关系管理的艺术性运用知识、技能、经验和判断力因此：（1）运用有限的资源取得最佳效益；（2）协调分工而形成集体力，有效达成组织目标三、管理的五个难题1.个人利益与组织利益的结合因为个人利益与组织利益存在着矛盾性没有万全的解决方法，只有明智的选择而使二者平衡2.既要主动又要控制3.既要维护规章制度的严肃性，又要照顾个人需求原则性与灵活性问题规章制度符合大多数人的需求，但不能考虑个人需求4.平衡个人需求与集体准则之间的矛盾组织需求与个人愿望的矛盾产生于：（组织需要完美地体现功能的互补；而个人愿意与自己合得来的人）5.既要执行规范，又要改变规范四、管理者的工作：其他人——工作因此：1.人事方面的活动（1）激励和沟通（2）培养人才2.工作方面的活动（1）确定目标（2）组织协调下属的活动（3）评定工作绩效管理的基本职能一、计划职能1.为什么要计划制定目标和确定达成目标的行动方案一个好的计划等于成功了一半，因为：机会与风险并存，通过计划可以降低风险，提高机会效益2.计划的基本原则（1）目标原则由企业性质所决定的（盈利）实现目标——依赖——员工努力协调努力——依赖——计划目标排序问题（2）领先原则其他职能的先导计划确定——目标和如何达成目标因此必须有：A采用何种组织结构B配备何种人员C如何进行有效的督导D采用何种控制标准（3）普遍性原则任何一级都要做计划（4）效率原则投入产出比例如：一个亏损企业，计划通过扩大批发业务和裁员来降低成本，会导致恐慌、怨恨和士气不振，结果降低员工的工作效率，使扭亏目标失败。因此，计划的效率在于：A计划对实现目标的贡献B制定、执行计划的费用C不能预见的后果的影响（5）层次性原则A长期——中期——短期B目标（进入全国500强）—战略（多产业渗透）—大小政策（做局）—程序和规划—方案和支持计划（技术、人员、设备）—预算（数值化计划）（6）程序化原则按一定的程序进行（7）承诺原则承诺任务、时间期限（8）灵活性原则在制定计划时要考虑弹性

1商贸行业、文化娱乐场所、酒店（住宿）行业、餐饮行业、养老福利行业风险管控制度目录1、安全风险分级管控和隐患排查治理管理制度............................12、安全生产标准化建设机制............................................83、安全生产工作协调机制.............................................124、联防联控机制.....................................................155、防范化解安全风险机制.............................................267、人员职责及法律责任...............................................278、安全生产风险评估管理制度.........................................292安全风险分级管控和隐患排查治理管理制度第一章总则第一条为进一步实现绿色安全生产的管理目标，依据国家安全生产方针及有关安全生产法律法规、标准、规范，上级公司规定，结合我项目部实际，全面体现预防为主，综合治理的思想，实现对风险的超前预控，持续排查和消除安全隐患，特制订本制度。第二条安全隐患与安全风险的区别，本制度所称安全隐患，是指生产经营单位违反安全生产法律、法规、规章、标准、规程、安全生产管理制度的规定，或者其他因素在生产经营活动中存在的可能导致不安全事件或事故发生的物的危险状态、人的不安全行为和管理上的缺陷，如果不及时采取措施就会导致事故的发生；而安全风险是指某一事故发生的可能性及其可能造成的损失的组合，它是通过评估手段进行分级管控，使生产经营活动中风险降低到能容忍程度。第三条各分包单位要把安全隐患排查治理和风险预控作为安全生产基础工作常抓不懈，建立健全安全隐患排查治理和风险预控、建档监控等制度，逐级建立并落实从主要负责人到每位员工的隐患排查治理、风险预控和监控责任制。第四条实施安全隐患和风险预控分级管理，定期排查、治理。对安全隐患和风险要分类定级，制定措施，落实责任，落实到人，限时整改或预控，使隐患整改和风险预控做到“责任、措施、资金、时间、预案”五落实。第五条实施安全隐患和风险预控闭

商贸行业、文化娱乐场所、酒店（住宿）行业、餐饮行业、养老福利行业安全生产管理制度目录安全管理制度.................................................................................................................................1安全责任制.....................................................................................................................................3安全目标管理制度.........................................................................................................................9安全生产管理机构设置与人员配备管理制度...........................................................................18安全会议管理制度.......................................................................................................................20安全费用提取、支出与使用制度...............................................................................................22工伤保险与安全生产责任险管理制度.......................................................................................24安全法律法规及其他要求管理制度...........................................................................................26安全文件

设备管理的一、二、三、四、五我们在给工厂设备管理人员培训时，会告诉他们设备管理的基础，也就是他们需要掌握的基本概念和知识，我们称之为一、二、三、四、五。一项伟业设备管理是一项伟业。因为，设备是工厂的骨骼、肌肉、脉管和神经传导系统，设备管理工作者肩负企业生产、安全、环保、职业健康重任；设备管理工作者是企业可持续发展的主力，是绿色和低碳经济的先锋；他们繁忙、充实，却缺少寂寞！这是中国企业的普遍状况，是基本的事实认知，而且希望得到工厂企业高层领导、各个部门和全体员工的认同。二大公理一、优秀设备管理的背后总有系统的思考和管理平台的支撑良好的设备管理需要系统完备性的设计，长远的思考和达到可持续的发展，而不是东一榔头、西一棒槌的随笔。很少有企业能够达到系统设计这种境界，往往是经验式的管理，打补丁式的添加占主导地位。因为缺乏高层的重视，也就缺乏系统思考和平台设计。二、人-机和谐共处关系是良好设备运行状态的前提条件这一切往往是从哲学和理念开始。人和万物都需要和谐，人和机也不例外。大量事实证明，全员对设备的了解、爱护与维护是最好的管理。三则定律一、全员参与定律全员是当代企业管理的普适理念，讲到人机和谐，必然要提全员参与。设备不是维修人员的设备，也不是生产人员的设备，工厂大家的，设备是制造型企业赖以生存的基础，全员倾注对设备的呵护是设备管体系成功运行的关键。二、投入产出定律维修管理是投入而非成本，投入恰当产出最优。设备的维修管理是潜移默化、一点一滴，不断以离散形式补充设备的磨损、老化、劣化，不断恢复设备青春活力的投入。这一块的投入不能省，工厂的领导也不宜提出连年降低维修费用的目标。因为减少了必要的投入，就会因为设备频发停机而加大生产损失。投入是有产出的。三、闭环管理定律设备管理形成PDCA闭环才能有效。PDCA也是普适的定律。非如此，就没有工作的彻底性，也没有结果。但在设备维修领域这款定律尤为重要，特别是在CA——检查和处理这两个环节。四款原则一、5W2H完备原则5W就是What——作业内容；When——作业时间、周期或者时机；Where——作业位置，包括车间、生产线、设备、造成，直到零件；Who——作业者或者责任人；Why——作业的依据或者原理。2H是How——如何做，即方法、手段、流程、工具，要具体化、精细化；Howmuch——做多少是恰到好处，作业的标准是什么。如图1所示。5W+

一、目的规范现场设备安全管理，明确设备安全管理要求，强化职工安全意识，消除安全隐患，杜绝安全事故。二、职责分工2.1设备部门负责对自己生产使用的设备维护、保养、检修，对存在故障、损坏、隐患的设备进行维修整改；2.2安全管理部门负责设备安全管理标准落实，制定设备管理操作平台，对现场执行情况进行检查落实（设备设施安全合规、作业人员行为资质合规、安全警示标示合规、日常点检维护保养合规等方面检查），问题跟踪整改；2.3班组长(同时负责制止并纠正违章作业行为)、设备操作工负责对设备每日开机前、关机时安全点检，发现问题迅速通知维修部门整改；三、安全规定折弯设备3.1手持式电动工具的管理、使用、检查和维修安全技术规程：3.1.1工具在使用前，操作者应认真阅读产品说明书或安全操作规程，详细了解工具的性能和掌握正确的使用方法。3.1.2在一般作业场所，应尽可能使用Ⅱ类工具，使用Ⅰ类工具时应采取漏电保护器、隔离变压器等保护措施。3.1.3在潮湿作业场所或金属构架上等导电性能良好的作业场所，应使用Ⅱ类或Ⅲ类工具。3.1.4在锅炉、金属容器、管道内等作业场所，应使用Ⅲ类工具，或装设漏电保护器的Ⅱ类工具。Ⅲ类工具的安全隔离变压器，Ⅱ类工具的漏电保护器及Ⅱ、Ⅲ工具的控制箱和电源联接器等必须放在作业场所的外面，在狭窄作业场所应有人在外监护。3.1.5在湿热、雨雪等作业环境，应使用具有相应防护等级的工具。3.1.6Ⅰ类工具电源线中的绿/黄双色线在任何情况下只能用作保护线。3.1.7工具的电源线不得任意接长或拆换，当电源离工具操作点距离较远而电源线长度不够时，应采用耦合器进行联接。3.1.8工具电源线上的插头不得任意拆除或调换。3.1.9插头、插座中的接地极在任何情况下只能单独联接保护线，严禁在插头、插座内用导线直接将接地极与中性线联接起来。3.1.10工具的危险运动零、部件的防护装置（如防护罩、盖）等不得任意拆卸。3.1.11工具在发出或收回时，保管人员必须进行一次日常检查；在使用前使用者必须进行日常检查，确认设备完好无损坏。3.1.12工具的日常检查至少应包括以下项目：a.外壳、手柄有否裂缝和破损；b.保护线联接是否正确，牢固可靠；c.电源线是否完好无损；d.电源插头是否完整无损；e.电源开关动作是否正常、灵活、有无缺损、破裂；f.机械防护装置是否完好；g.工具转动部分是否转动灵活、轻快、无阻滞