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企业管理学讲课老师：张明君单位：浙江万里学院工商管理系电话：13362487895电子邮件：zmj39@126.com上篇理念篇：第一章工商企业的创立第二章现代工商企业制度第三章工商企业文化第四章工商企业

管理的职能第五章工商企业管理的未来下篇实务篇：第六章企业战略管理第七章资本运营第八章人力资源管理第九章市场营销管理第十章生产运作管理第十一章生产现场管理第十二章财务决策第十三章信息管理第一章工商企业的创立第一节创业与创业者第二节创业条件第三节创业计划与执行第一节创业与创业者一、

创业的含义二、创业者的来源三、创业者的个人特征四、创业者的技能要求第一节创业与创业者一、创业的含义：机会创业者资源组织学习成功失败创业活动产出＠职业生涯规划创业者发现和识别创业机会，整合资源，提供产品，以创造价值过程。发现识别集合→要素创业者机会资源组织（

＠创业成功率10%）二、创业者来源技术人员管理人员受排斥者或无业人员——掌握产品生产技术——熟悉工商企业管理——心理动力（态度信念）后天学习提问：为什么大学生创业成功率低？——原因一不了解市场二不了解生产

运作三心理素质不过关捷径：（不要为金钱而工作）先打工再创业建议：合伙创业——懂市场者和懂生产技术者合伙三、创业者个人特征（一）心理特征成就需要风险承担倾向控制欲（二）工作特征主动性和目的性自信虚心责任感创业

者有成功者的心理特征语言思维行为习惯结果态度决定结果彼得·德鲁克(PeterF．Drucker)管理大师中的大师：德鲁克的理论：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，在于成果。”猜猜他是谁：子曰：学之者不如好之者，好之者不如乐之者——学习是快

乐的，学习就是玩，难道还有比学习快乐的吗。习俗：学习是痛苦的，是累的，没办法为了考大学。对成绩优秀者评价：学习用功，有毅力，肯吃苦。富人：赚钱是快乐的，钱是最好的东西。穷人：赚钱是苦的，是累的，为了生计只得工作。钱是赃的，手拿过钱快去洗手。状况成功者态

度失败者态度犯错误时我错了，要改进这不是我的错成功时归功幸运及全体的努力归功于自己失败时努力不够，方法不好运气不好，别人配合不好问题时面对它，找方法逃避它，找借口坚持与妥协事情坚持，自己利益妥协事情妥协，自己利益坚持工作状况不错，但还不够好还有许多人比我差做事让别人满意做了就算时间

使用勤奋工作，学习时间充分没有时间感工作态度享受工作苦于工作比自己优秀的人尊敬他，学习他排斥他对别人喜欢看优点喜欢论短处态度习惯语行不行（放弃、不可能、办不到、没法子、成问题、失败、行不通、没希望、退缩）成功者与失败者区别——在于态度不同（邓小平

摸着石头过河）调查称1/4中国居民叫“穷”并将原因归咎社会中国社科院"社会蓝皮书"《2010年社会形式分析与预测》中，公布了零点研究咨询集团最新完成的《2010年中国居民生活质量指数调查报告》，报告指出：约1/4受访者认为自己比周围人穷。在谈到为什么穷时，人们更倾向于归咎于社会大环

境因素，如社会制度和社会风气等；而较少归咎于个人层面的原因，特别是个人层面可控制的因素，如家人是否努力，是否具备必要的知识和技能等。第一，在探究穷富的原因时，人们对“关系门路”有着普遍的价值认同：无论在城镇还是在农村地区，认为

自己贫穷的首要原因都是“缺关系少门路”（城镇地区58.5%、农村地区高达49.5%）。第二，更多的人认为自己之所以穷是社会的原因而不是个人的原因：无论在城镇还是在农村，认为自己贫穷的第二大原因均是“现今社会是一个穷人越来越穷，富人越来越富的社会”（城镇地区48.2%、农村

地区35.7%）。第三，“贫穷是社会原因而不是个人原因”的归因模式在城市居民中、在年轻人中更加普遍：城镇地区，只有6.1%的人认为，自家穷的原因是“家里人不努力”，9.3%的人认为自家穷的原因是“缺乏知识和技能”；相比较而言，农村地区认为自家穷是

因为“家里人不努力”的比例（10.5%）略高于城镇地区。第四，教育、医疗、养老三大问题，成为不少人解释贫穷的原因。贫穷的原因：在一个公平竞争的社会，贫穷令人羞耻；在一个不公平竞争的社会，富有令人羞耻。四、创业者技能要求一般的管理技能战略能力计划能

力营销能力理财能力项目管理能力时间管理能力人际关系能力领导能力激励能力委派能力沟通能力谈判能力1992年美国创业者素质与能力排序表排序能力排序能力12345678910财务管理经验与能力沟通能力激励能力远见与洞察能力自我激励与突破计划能力市场营销关系网络人员管理形成良好的

企业文化11121314151617181920行业与技术知识领导与管理能力对下属培养与选择客户关系管理创造性组织能力授权能力个人适应能力工作效率与时间管理技术发展趋势预测第二节创业条件一、商业机会表现形

式新产品新服务新的生产经营方式选择机会大小投资额回报风险二、创业环境三、创业资源资金资源人力资源实物资源创业成功率低→创业条件不具备→创业条件完备市场早没了二、创业环境：金融支持政府政策政府项目教育和培训研究开发的转移知识产权商务环境有形基础设施市场开放程度文化和规范妇女创业创业机会创业技能创业动

机第三节创业计划与执行一、创业计划的作用创办企业的指南检验创业成效的手段融资的重要沟通工具二、创业计划的制定和陈述前言行业分析生产计划市场营销计划组织计划财务计划三、创业计划的执行计划的合理性有效的控制适时的更改哈佛精英的人生轨迹1970年，美国哈佛大学对当年毕业的天之骄子们进行了一

次关于人生目标的调查：27%的人没有目标；60%的人目标模糊；10%的人有清晰但比较短期的目标；3%的人有清晰而长远的目标。1995年，即25年后，哈佛大学再次对这批1970年毕业的学生进行了跟踪调查，结

果是：3%的人，在25年间朝着他们既定的方向不懈努力，现在几乎都成为社会各界的成功人士，其中不乏伟业领袖、社会精英；10%的人，他们的短期目标不断实现，成为各个行业、各个领域中的专业人士，大都生活在社会的中上层；60%的人，他们安稳地生活与工作，但都没什么特别突出的成绩，他们几乎都生活

在社会的中下层；剩下27%的人，他们的生活没有目标，过得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们机会”的世界。其实，他们之间的差别仅仅在于：25年前，他们中的一些人知道自己的人生目标，而另一些人不清楚或不是很

清楚自己的人生目标。结论是：目标对人生有巨大的导向性作用。第二章现代工商企业制度第一节企业制度类型第二节公司制企业的种类及其特点第三节现代公司治理结构第一节企业制度类型企业制度类型出资经营两权法律组织债务责任规模（所有权和经营权）自然人自然人法人一个人业主经营统一小无限责任若干

人共同经营较小无限连带责任两个以上分离职业经理人经营公司制企业：合伙制企业：业主制企业：统一大有限责任（资合）（财产组织形态上责权利）国家：国民官员经营分离有限责任法人提问：中国与美国政府信用等级谁高？提问：公司的力量VS国家的力量？（税收+铸币

税）提问：无商不富VS无股权不富第二节公司制企业的种类及其特点无限责任公司：有限责任公司：两合公司：股份有限公司制：有限责任公司制：股份等额不等额募集公开不公开股东人数不少于法定人数较少（<50）财务公开不公开转让（股单）自由内转外转需同意股东对公司债务负无限连带责任很少有的股东无

限责任+有的股东有限责任一、种类股东对公司债务负有限责任类型二、现代企业制度特征以企业法人制度为基础，以企业产权制度为核心，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件而展开的由各项具体制度所组成的，用于规范企业基本经济关系的制度体系。财商教育（劳动赚钱↓资本赚钱）

现代家庭：产权清晰：孩子的零用钱（区分必需品和奢侈品）中学毕业经济独立——念大学不给钱（父母有钱子女矛盾，子告父付大学学费）权责明确：孩子的权责。从整书包讲起，到兴趣小组报名学习政企分开：管理科学：父母：成长环境、制度、机制孩子：

自主成长教育的科学性和艺术性婚姻法解释三——更明确产权清晰现代企业制度概念与特征传统(国有工厂企业)现代(公司企业)人财物信主人翁合同制产权未人格化产权结构单一产权封闭产权清晰国营（政企不分）自主经营国有法人政企分开管理科学权责

明确组织运营管理生产型公司制法人产权制度产权结构多元产权交易流动（证券市场）(二)特征以企业法人制度为基础，以企业产权制度为核心，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件而展开的由各项具体制度所组成的，用于规范企业基本经济

关系的制度体系。(一)概念（二）特征①产权清晰弄清资产总额明确资产所有者涉及产权交易流动③政企分开④管理科学领导制度——法人治理结构劳动人事制度——用工市场化财会制度破产制度②权责明确出资人股东权利和有限责任法人财产权政府企业经济管理行政管理经营管理法人财产

支配权第三节现代公司治理结构一、公司治理结构的内涵用自己的钱为自己办事用自己的钱为别人办事用别人的钱为自己办事用别人的钱为别人办事效益高低缘由：（一）内涵：（二）理想标准1、经营者有足够经营权2、经营者从股东利益出发非只顾个人利益——机会主义3、股东独立于经营者（企业家）自由转让股权公司

权力机关之间的权力制衡关系（所有者与经营者权责关系）花谁钱最心痛吗？万科股东——76万人，总股本68.7亿股董事长——王石628,016股总经理——郁亮175,113股（王夫人买万科股票案、王石登山）股

东大会（权力机构）董事会(决策机构)经理(执行机构)执行部门（执行机构）监事会(监督机构)（一）公司治理结构组织形式二、公司治理结构的具体内容（二）内部制衡关系：委托代理关系合约委托————代理关系股东（委托人）董事会（代理人

）目标：合约目标、自己目标机会主义减少利润最大化委托————代理关系经理人员（代理人）董事会（委托人）合约约束与激励机制年薪制期权制三、公司治理结构中各机构的权责界定（一）股东大会——权力机构1、权利（1）法定职权①决定公司的经营方针和投资计划②选举和更换董事

监事，决定董事报酬③审议批准董事会报告④审议批准监事会或监事报告⑤审议批准年度财务预算方案、决算方案⑥审议批准利润分配方案和亏损弥补方案⑦决议增加或减少注册资本⑧决议发行债券⑨决议公司合并、分立、解散和清算等事项⑩修改公司章程（2）公司章程规定职权2、运行机制（1

）形式（2）召集、通知（3）投票表决制度（4）决议有效性股东大会年会临时股东大会（二）董事会——决策机构1、董事的产生与类别（1）产生：（2）类别执行董事非执行董事独立的非执行董事2、职权（1）制定公司战略决策（2）制定公司具体政策（3）选任经理人员（4）实施战略决策和具体政策，对股东负责股东大会

选举产生（三）总经理——执行机构1、责任：2、职权：承担日常生产经营管理3、聘任：年薪制期权制4、激励与约束董事会任免①主持生产经营管理工作，组织实施董事会决议②组织实施公司年度经营计划和投资方案③拟订

公司内部管理机构设置方案④拟订公司基本管理制度⑤制定公司具体规章⑥提请聘任或者解聘副经理、财务负责人⑦聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员⑧董事会授予的其他职权激励机制约束机制所有者约束机制产品市场竞争约束经营者市场竞争约束资本市场竞争约束市场竞争

约束国家法律约束（四）监事会——监督机构1、特点完全独立性行使职权的平等性构成复合性2、职权①检查公司财务②对董事、经理执行职务时违反法律法规或者公司章程的行为进行监督③当董事和经理的行为损害公司的利益时，予以纠正④提议召开临时股东大会⑤公司章程规定的其他职权3、权责对内监督权对外

代表权业务执行监督权会计审核权停止违法违规行为请求权列席董事会会议权力违法违规起诉权外聘律师会计师审核权召集临时股东大会权第三章工商企业文化第三章工商企业文化第一节企业文化概述第二节企业文化的内容与功能第三节企业文化的运作第一节企业文化概述一、企

业文化形成日本经济崛起50年代探索：向中国学“两参一改三结合”60年代形成：向美国学IBM经营哲理尊重个人，发挥天赋顾客至上，服务第一完美主义，精益求精美国：80年代初提出1981年大内《Z理论》1981年巴斯克和埃索

斯《日本企业管理艺术》1982年肯尼迪和迪尔《企业文化》彼得斯等著《追求卓越》（70年代）刘易斯《组织文化》萨克斯顿《赢得公司文化的控制》谢恩《组织文化与领导》彼得斯《赢得优势——领导艺术的较量》老4本书新4本书两参一改三结合：工人参加管理，管理者参加劳动，

改革不合理规章制度。工人群众、领导干部和技术员三结合。五十年代鞍钢的管理经验和谐社会和谐工作环境：职工是企业的主人翁。A型组织：美国式个人决策个人负责J型组织：日本式集体决策集体负责Z型组织：集体决策与个人负责相结合书中例子：母子对话。A型组织的特点为：1.短期雇用；2

.迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；3.专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；4.明确的控制；5.个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；6.个人负责，任何事情都有明确的负责人；7.局部关系。1.实行长期

或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运；2.对员工实行长期考核和逐步提升制度3.非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才；4.管理过程既要运用统计报表和数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；5.采取集体研究的决策过程；6.对－件工作集

体负责；7.人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。他把这种组织称为J型组织。J型组织的特点为：《日本企业管理艺术》7因素理论（7S理论

）：企业文化结构结构(strurcture)战略(strategy)制度(system)技能(skill)作风(style)人员(staff)最高目标(superordinategoals)美国企业强调日本企业重视价值观文化网络英雄人

物企业环境典礼与仪式传播形象体现习俗化《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》企业文化要素：形成环境价值观英雄人物典礼与仪式文化网络计划经济市场经济集体主义精神个人物质利益雷锋富豪、明星劳模排行榜集中命令分散独立二、企业文化的含义：企业长时间生产经营活动中形成的，共同价值观与

管理方式总称价值观文化网络英雄人物企业环境典礼与仪式传播形象体现习俗化形成国家中国日本美国①个人与集体②组织维系③个人行为④决策⑤用工制度⑥工资制度⑦劳资关系和（团队精神）以我为中心（个人主义）效忠观契约观集体利益利

益最大化U型：二下一上（集体决策）自上而下（个人决策）终身雇佣制合同制年功序列工资制能力主义工资制大家庭（融洽）紧张中和观（集体主义）忠孝观重义轻利自上而下（集体决策）终身职位制年功资历工资制融洽→紧张

中国、日本和美国企业文化简介三、企业文化的特征时代性人文性系统性差异性发展性第二节企业文化的内容与功能制度层（中层）行为层（浅层）物质层（表层）核心层（深层）物质文化生产设施及环境企业产品企业名称和标识企业家行为员工行为行为文化制度文化领导

制度人事制度劳动制度奖惩制度企业经营宗旨企业价值观企业行为准则精神文化——敬业报国，追求卓越真诚（服务）到永远制度层（中层）行为层（浅层）物质层（表层）观念层（核心层）物质文化行为文化制度文化（价值观）精神文化——海尔砸冰箱——管理制度海尔：（日清日高）二、

企业文化的功能制度层（中层）行为层（浅层）物质层（表层）观念层（核心层）激励功能约束功能导向功能辐射功能凝聚功能第三节企业文化的运作一、企业文化的形成机制企业生存发展需要领导人或先进分子倡导示范形成一定的理论和规范特定生产经营环境企业成员思想观念及行为的趋势宣传——相互沟通管理

——逐步强化实践——不断修正外部因素——领导者和先进分子起主要作用二、基本机制（一）基本框架市场导向以人为本集体主义务实高效团结协调（二）特色抓住主要矛盾体现优良传统切实可行（三）坚持不懈宣传、坚定不移推行

三、建设企业文化的基本程序（一）认真启动（二）调查研究企业经营领域领导者修养风范员工素质需求优良传统和成功经验现有文化理念和适应性面临主要矛盾所处地区环境（三）定格设计实际和创新相结合共性和个性相结合领导和群众相结合（四）实践巩固创造条件

和氛围多种形式精神灌输领导表率制度规范典型推广（五）完善提高可选择在企业快速成长期可选择在企业陷入困境之时可选择在企业问题多，效率低下时可选择在企业技术发展快的时期可选择在市场变化大时期四、实施中存在主要问题在企业文化与思想政治工作、精神文明建设等

同起来在企业精神塑造上有雷同化、形式化的倾向在开展企业文化建设上时髦化认为企业文化是领导的事把企业文化建设搞成文化娱乐活动第四章工商企业的职能第一节管理和管理者第二节计划第三节组织第四节领导第五节控制——第六章

战略管理介绍——有效的管理（高效率高效果——做好对的事）第一节管理和管理者一、管理管理是通过计划、组织、领导和控制对资源进行有效配置，以实现组织目标的过程。——是人类共同劳动的产物（一）含义：（二）性质：复杂性：综合性：科学性：艺术性：管理者能力=管理理论知识+管理艺术+管理经验50%50%管理

理论是科学的管理理论灵活运用面对环境及因素很复杂运用各种知识和技能——实证性、可重复性——创造性[问题分析]头头们该不该出去吃喝玩乐？（三）绩效＠管理者的三种基本思维方式管理含义管理就是计划、组织、领导、

协调和控制管理就是实现组织目标的一种手段管理就是通过他人完成工作管理就是决策管理就是以最少的投入获得最大的产出管理就是管人理事福莱特、罗宾斯、库尔塔德鲁克西蒙法约尔为什么对“管理”有不同的定义管理现象复杂性认识观念不同树立正确观念的重要性◼错误的观念导致错误的行为，

并进而产生不良的后果；◼要取得良好的管理效果，首先必须树立正确的观念。◼重行为，轻观念，导致的结果常常是一错再错。观念行为效果指导决定校正管理工作的表现形式◼吃饭应酬◼开会讨论◼分配任务◼指导工作◼找人谈话◼签字把关◼监督检查◼考核奖惩◼协调与外界之间的关系◼协调工作中的问题◼协调各项

工作之间的关系◼协调活动与目标之间的关系◼协调人与人之间的关系◼协调资源与活动之间的关系◼协调结果与标准之间的关系◼协调资源、活动与目标之间的关系从形式上看，管理是一个说不清楚的东西管理工作的本质◼管理工作的基本内容或核心是相同的，即协

调；◼协调就是使组织中的各个部门、每一个成员、各种资源、各项活动之间有机结合，同步与和谐地开展活动。从内容上看，管理就是协调◼法约尔1916年提出◼计划◼组织◼指挥◼控制◼协调控制计划组织指挥协调◼计划职能：确立目标、制订行动方案，着眼于有限资源的合理配置；◼组织职能：组织设计、人员配备、

权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；◼领导职能：指导、协调、激励，致力于积极性的调动和方向的把握；◼控制职能：检查和监督，着力于纠偏。管理四大基本职能计划组织领导控制管理就是协调管理者的基本管理技能：◼面对一个管理问题，应该如何

思考回答？◼管理第一招：首先说很难说——具体问题具体分析。◼解决一个管理问题，应该解决到何种程度？◼管理第二招：统统摆平——综合协调，目标导向。◼处理一个管理问题时，应该从何着手？◼管理第三招：责任在我——从我做起。教师面对一个管理问题——学风不好家长面对一个管理问题——该

不该请家教＠实例分析面对一个管理问题，应该如何回答？◼肯定的回答——基于过去自己的经验，正确的前提是：现在与过去相同，或条件非常清楚。◼在多变的环境面前，经验的回答正确率下降。◼首先说很难说——入门了，懂得了

管理对象的多样化、管理环境的多变性，管理内部的复杂性，知道要具体问题具体分析。◼最终知道应该怎么说——职业的，能够根据具体情况，运用管理知识，作出正确决策。管理第一招：很难说——具体问题具体分析[组词练习

]成功企业的做法◼稳固的◼变化的◼清楚的◼模糊的◼胆大的◼谨慎的◼理想的◼务实的◼追求◼前景◼目标◼利润◼行动◼步伐◼核心价值观◼经营管理模式不是“平衡”而是“协调”一方面注重社会责任坚守核心价值清楚的远景胆大包天的目标注重长期投资选择拥护核心价值的经理根据核心理念运作组织另一方面务实地

追求利润追求持续变革机会主义的探索渐进式的发展要求短期业绩选择能诱导变革的经理拥有适应环境的组织总体而言，解决管理问题要达到何种程度？◼管理是人们为了有效地实现目标而采用的一种手段，其功能在于帮助人们以有限资源实现尽可能多或高的

目标。◼因此，对于任何一个管理问题，其解决目标是取得人们对于该问题所看重的各个目标之间的协调。◼这就要求我们在面对问题时，改变“非此即彼”的思维方式，而采用“兼容并蓄”系统思维方式来解决问题。管理第二招：统统摆平—

—综合协调，目标导向为什么绩效不理想？◼外部原因◼国家政策、宏观调控◼用户不成熟◼竞争对手的不正当竞争◼内部原因◼指标太高、价格政策◼相关部门配合不力◼下属员工素质较差◼自身原因分析将原因归结为外部因素，那么如何体现管

理者自身的价值？将原因归结为内部因素，则可能导致内部上下左右的集体指控。结论：只能将原因归结为自身。具体而言，解决管理问题从何着手？◼在管理过程中，影响目标实现的因素是多种多样的。而且，进入到21世纪以后，我们面对的是一个不断变化的世界。在这样变化的不可控的环境

中，我们能够主动加以把握的只有我们自己。◼每一个人的价值观念不同、条件不同、环境不同，因此适用的方式方法也不同。你的追求、态度、能力、眼界、所处的环境决定了你可以怎么做，怎样做才是合适的。◼因此，面对问题、面对变化时，科学管理主张从认识自我开始、

从改变自身从手，寻找具体应对的策略。管理第三招：责任在我——从我做起（三）绩效计划组织领导控制管理职能有效果——投入与产出关系——实现目标程度有效率管理对资源进行有效配置决策低效率高效果高效率高效果低效率低效果高效率低效果效率低高效果高低实例分析有效的管理（做好对的事）管理就

是以最少的投入获得最大的产出——有效的管理二、管理者（一）管理者的类型计划组织领控制战略管理——职能管理——作业管理——层次分类作用（职能）分类高层中层基层操作者人财物信供产销综合管理人员——专业管理人员高层管理者中层管理者基层管理者综合管理人

员专业管理人员错位的常见表现：高层：事必恭亲；中层：上传下达；基层：做到哪算哪。（二）管理者的职责：计划、组织、领导和控制管理者职责28%36%22%14%15%24%51%10%导（指挥下属工作的人）做好操——作性事务——有效实现组织目标管理者的角色描述

◼操作者：在组织中直接从事具体的业务的人。任务是做好组织所分派的具体的操作性事务。◼管理者：是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。其主要职责是指挥下属工作。组织分工管理者特征◼在一个组织之中，是组织中的一种角色；◼从事管理工作，履行管理职能，实现组织目标；◼有直接下属，负

责指挥下属开展各项工作。高层管理者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。中层管理者：承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。基

层管理者：主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。管理者的责任◼管理者拥有指挥他人的特权，也就负有要对下属工作负责的额外责任。◼即：下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任。◼问题：管理者要负哪些领导责任？◼对分管

部门或工作的运作效果负责；◼对下属人员的工作行为负责；◼对分管部门所提供的信息的及时性和准确性负责；[问题分析]有的管理者认为本部门工作没做好，是因为下属又懒又笨，是下属的责任，请问这理由是否成立？◼懒不是人的本性，是由于环境所造成

的，下属之所以懒，是由于管理者没能激发和鼓励下属的积极性所导致的。◼笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。◼结论：问题出在下属身上，根子在管理者身上。案例分析：管理者是干什么的？◼

蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起Ａ要的书发给了Ｂ，Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，引起了顾客

极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。◼请问：他应该亲自核对这批书，还是仍有业务员们来处理？为什么？案例分析◼一个人在组织中做什么取决于其角色定位。蒋华是邮购部经理，是管理者。◼管理者是在组织中指挥他人开展工作的人，因此在一般情况下，业务均由业务员

来做。◼组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根子在管理者身上。寻找问题的原因应从管理者是否很好地履行了其管理职能着手。◼管理者的最终任务是保证组织目标的实现，在紧急情况下，管理者必须采取一切手段以保证目标的实现。因此蒋华要根据具体情况，采取一切可能手段确保这一次不再发错书。总结

：管理者的职责◼管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。◼管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。◼无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作

，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织的目标。【思考题】当您认为上级的指示不正确时，您该怎么办？【思考题】当高层管理者看到某一个员工工作不当时，该怎么办？职业管理者和一般管理者的区别从某种程度上而言，职业管理者和一般管理者的区别就在于职

业管理者在面对自己的上级或各种矛盾时，知道什么时候应该说“不行”、“有问题”，什么时候应该说“行”、“没问题”。不清楚自己角色定位的管理者常常会在上级征求其对某工作的意见时，阿谀奉承，说：“老总，你的看法嘛当然是正确的了。你就说我们该怎么做或什么时候开始实施吧！”而当

上级决定以后，又常常从自己的角度出发，提出各种各样的理由，认为无法实施而拒不执行上级的决定，说：“这怎么可能做得到呢？”职业管理者则相反，当上级事先征求其意见时，会充分地发挥其聪明智慧，从实际出发，对上级的方案提出自

己的意见，善于说“不行”，藉此体现自己的职业能力和水平。而一旦上级做出决定，则致力于贯彻落实，克服各种困难以完成任务，藉此体现出自己的良好的职业道德和对自己角色的正确认识。同样，在管理实践中，职业管理者还懂得在目标一致的情况下，不在方式方法上与其他部门争高低，而在原则性问题上则能坚持目标原则不妥协

，从而既能与大多数人或在大多数情况下与其他部门协调一致，又能坚持原则，履行好自己的职责。中层管理者——错位的常见表现：上传下达（三）管理者的角色人际关系角色信息传递角色决策制定角色挂名首脑（代表人）领导者联络者监听者传播者发言人企业家处理问题者资源分配者谈判者（四）管理者的技能

要求技术技能人际关系技能概念和决策技能技术技能概念技能战略管理——职能管理——作业管理——高层中层基层操作者人财物信供产销综合管理人员——专业管理人员管理者技能（专业技能）从大学报考志愿看管理技能财经类专业贸易类专业管理类专业——技术技能——人际技能——概念技能（五

）有效的管理者：成功的管理者：管理绩效佳提升速度快表1-3管理活动的时间分布活动一般的管理者成功的管理者有效的管理者传统管理321319沟通292844人力资源管理201126网络联系194811传统管理：计划、组织、指挥和控制日常沟通：交流常规信息和处理案头文件人力资源管理：激励、奖惩、处理冲

突、人员配备和培训网络联系：社会活动、政治活动和外界交往卢桑斯四项管理活动：（埋头苦干）（搞好关系）（调动人心）伯乐相马伯乐赛马→搞好关系→做出绩效提问：认知平衡理论：对人对事一致（韩非《说难》——亲密程度）第三节组织一、组织的基础环境人财物信供产销中层基层操作者高层组织目标建立组织结构

纵向：不同层次横向：分工与协作（一）特征有组织成员有组织目标有组织结构（权责）划分职权与职责人员配备（二）组织的功能（三）组织的实质——部门化管理幅度（二）组织的功能◼功能：克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。◼手段：通过

分工，充分发挥各人特长；通过协作，形成集团力量。◼前提：组织成员能力互补、志同道合。◼机制：负责人组阁制＠家庭组织（三）组织的实质◼组织从本质上而言，是一个利益共同体◼在一个组织中，损人必损已；◼人们对组织的关心，归根到底是出于对自己在这个组织中的利益

的关心组织与个人之间的关系◼能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。◼个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度。◼一荣俱荣，一损都损。个人目标个人努力群体努力组织目标厂长车间主任车间主

任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长一名管理者能直接、有效地管理下级的人数。1、管理幅度（2）影响因素：管理幅度小管理幅度大差复杂多变多变强简单稳定确定工作能力：工作性质：工作条件：工作

环境：（1）含义：2、管理层次：从最高一级到最低一级的等级3、管理幅度与管理层次的关系1−=管理层次管理幅度组织规模——成反比高耸结构扁平结构管理幅度=1:3三、组织结构基本形式直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制人财物信供产销中层基层操作者高层基本形式举例：小企业组织结构变化——全能管

理者，忙于事务。（一）直线制厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长员工员工员工1、特点：（1）统一指挥（2）无专业分工2、适用：无需专业分工小型组织环境多变的初创组织（二）职能制厂长车间主任职能部门职能部门班组长班组长班组长

职能组职能组车间主任车间主任1、特点：（1）专业分工（2）多头领导2、适用：生产技术任务复杂的组织厂长车间主任职能部门职能部门班组长班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任（三）直线职能制=直线制+职能制1、特点：（1）统一指挥（2）专业分工（

3）横向联系较差2、适用：环境简单、生产技术标准组织——普遍（四）事业部制：总公司事业部职能机构职能机构工厂工厂工厂职能科室职能科室事业部事业部集中决策，分散经营。（总公司——决策中心）（事业部——利润中心）1、特点

：（1）决策迅速科学，权责利明确有积极性。（2）机构重叠，本位主义。2、适用：产品多样化经营多元化组织市场环境复杂多变或地理分散大企业（五）矩阵制职能部B项目部A高层主管职能部A职能部C项目部B项目部C1、特点：（1）分工协作好——灵活机动，适应性强（2）双重指挥（3）稳

定性差，临时观念2、适用：大型协作项目开发与实验项目第四节领导一、领导的基础领导者被领导者影响力行为过程实现组织目标职位权力合法权奖赏权惩罚权非职位权力感召权专家权……指挥协调激励中层基层操作者高层领导的行为任务导向关系导向专制——集权民主——分权权力方式决策方式ADBC

E感召权合法权奖赏权专家权惩罚权按照弗伦奇和雷温的分类领导权力职权的合理使用构成性质作用作用基础适用范围合法权命令必须服从工作需要工作职责范围内惩罚权威胁迫使下属惧怕履行应尽职责奖赏权奖励诱使交换原则额外工

作1.9乡村俱乐部型领导9.9团队型领导5.5中庸型领导1.1贫乏型领导9.1关心人关心生产任务型领导方式有效性(9.9)型——75(5.5)型——25(1.9)型——8(9.1)型——1(1.1)型——1布莱克和穆顿的管理方格论（1964年）对生

理影响：(1.1)型——心脏病(1.9)型——忧郁症(9.1)型——肠胃病(5.5)型——肝病(9.9)型——健康内因——自身体质差外因——父母、激励孩子生病原因——生病是自己的需要（长征时毛泽东、周恩来）提问：你父母的领导方式？民主（权力定位于群体）

专制（权力定位于领导者）勒温的领导作风理论实行少数服从多数的原则放任自流（权力定位于个人）没有领导的讨论家长式风格专制型领导方式民主型领导方式放任型领导方式专制的领导方式民主的领导方式放任型领导方式混合型专制型领导方式民主型领导方式放任型领导方式领导作风完成目标工作效率最高较高

最低士气低落高涨一般一般最高最低领导作风对员工的影响大学志愿填报没主见有主见与父母商量自己决定二、激励（一）激励理论1、需求层次论2、双因素理论3、期望理论4、强化理论5、公平理论（二）激励原则1、奖励组织期

望的行为2、因人而异3、发现和利用差别4、综合利用（三）激励手段1、物质激励2、精神激励2、双因素理论——赫茨伯格激励因素：保健因素：工作本身（性质内容）工作环境（工作关系）不具备——不满具备——不激励＠健康靠什么？不

具备——不会不满具备——激励有人问三菱老总，职工没有积极性怎么办？——提升他！父母：我给你吃好住好，读名校请家教，还不努力学习，气死我也。孩子：——保健因素你不尊重我的兴趣爱好，考名校为了你自己面子。——激励因素成长成就认可工作本身责任感发展政策与行政管理监督

与主管关系工作条件薪水与同级关系个人生活与下级关系地位安全不激励激励%%50403020101020304050匹兹堡200名工程师会计师访谈结果：工作本身（性质内容）工作环境（工作关系）3、期望型激励理论（弗鲁姆）)()()(EVM期望值目标效价激励力量=几种情况：高高高EVM=

中中中EVM=低低低EVM=低高低EVM=高低低EVM=工作过于简单→厌倦工作力不从心→自悲工作任务X工作要求的能力NN+++N---N-努力→坚持4、强化理论令人愉快或所希望的事件令人不愉快或不希望的事件事件的出现事件

的取消正强化（行为变得更加可能发生）惩罚（行为变得更不可能发生）消退（行为变得更不可能发生）负强化（行为变得更加可能发生）行为需要动机内部刺激外部刺激障碍剥夺：挫折：没有大的情绪反应有强烈的攻击情感发泄到外界事物上——自信发泄到自己身上——自卑强化理论

挫折理论5、公平理论（亚当斯）XXPPIQIQ对别人所付出的感觉对别人所获的感觉对自己所付出的感觉对自己所获的感觉=公式：——相对报酬概念XXPPIQIQ=比较结果：→公平：XXPPIQIQ→不公平——有利：增加付出量→高估自己→公平XXPPIQIQ→不公平——不利：减少付出量→积极性

下降横向比较：纵向比较：维持付出水平自己与别人比目前与过去比第五节控制一、定义：确保目标的实现而采取的检查和纠偏活动或过程。二、过程1、确定标准2、衡量绩效4、纠正偏差执行反馈结果3、比较分析三、控制的内容过程投入产出资源产品人财物信控制（供产销）作业控制绩效控制经验管理

科学管理行为科学现代管理内在控制（自我控制）——命令和严格的纪律——工时和成本（定额）管理阶段控制的内容【资料】外在控制信息四、控制的类型前馈控制过程投入产出资源产品现场控制反馈控制（事前控制）（事中控制）（事后控制）反馈

鉴定健康控制：预防治疗（故障）（治疗、病假）（养生、保健）（体检）——70%病是不良习惯造成长兄二兄我扁鹊扁鹊治病：最好次之最差医术水平：＠适度控制魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，二兄次之，我最差。”文王再问：“那为什么你最出名

呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情未发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二兄治病，是治于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气

只及于乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”扁鹊三兄弟第六章企业战略管理第一节战略管理的基本概念第二节企业外部环境分析第三节企业资源与战略能力分析第四节企业总

体战略第五节经营单位战略第六节企业战略的制定与实施第一节战略管理的基本概念一、定义（一）传统概念：为之奋斗的一些终点与为达到而寻求途径的结合物——计划性、全局性和整体性（二）现代概念：一系列或整套的决策或行动方式——应变性、竞争性和风险性预先性（广义）（狭义）反应性（预谋战略）（适应性战略）＠你

退休时的年龄及年收入＠职业战略＠财富战略中国：生存和发展的全局性和长远性的谋略二、企业的使命、战略展望和目标（一）使命：企业目的：企业宗旨：经营哲学：（三）目标：生存、发展、获利经营业务范围价值观和行

为准则企业宗旨：打工创业与投资念好书，高薪工作高学历、高职称工作稳定、薪水高住大房子多储蓄高财商创办公司、高现金流出租公寓多投资经营哲学：（二）战略展望：（挣钱——为金钱而工作）（赚钱——金钱为你而工作）创好业投好资，高现金流根本性质与存在理由使命和宗旨具体化三、战略层次公司战略：业务战略

：职能战略：投资项目人财物供产销打工职业学历职称阅历创业行业人财物供产销四、企业战略管理过程战略分析战略选择战略实施＠做老板不容易第二节企业外部环境分析政治与法律社会文化技术自然经济宏观环境微观环境竞争者供应商购买者替代品潜在进入者企业产业结构宏观环境分析微观环境分析市场环

境产业环境产业结构分析产业集群分析市场环境市场需求状况产业寿命周期第三节企业资源与战略能力分析政治与法律社会文化技术自然经济宏观环境微观环境竞争者供应商购买者替代品潜在进入者企业内部（资源→能力→核心竞争力

）产业结构市场环境一、资源和能力概念一、资源和能力概念（一）资源：企业专用性资产专利和商标品牌和声誉拥有顾客基数组织文化掌握专用技术诀窍的员工（二）能力：比其他企业做得更加出色的活动（三）核心竞争力：带来竞争优势的资源和能力判别标准有价值的稀有的难以模仿的不可替代的二、资源分析的理论框架——企

业价值链分析支持活动公司基础设施人力资源管理技术开发采购内部生产外部市场服务后勤经营后勤营销利润利润基本活动（价值链：关联生产经营活动创造价值的动态过程）三、资源均衡状况评估——组合分析：波士顿矩阵市场增长率相对市场份额高1.0低高低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业

务10%（发展战略）（选择战略）（维持战略）（淘汰战略）四、确定关键问题——SWOT分析外部环境机会O威胁T内部条件优势S劣势WSOWOSTWT（增长型战略）（扭转型战略）（多种经营战略）（防御型战略）第四节企业总体战略一、战略开发可选择的方向（一）稳定战略（二）发展战略产品、市

场的扩张边界延展方向横向一体化纵向一体化相关多样化不相关多样化可选择方向可选的方法内部创业（三）撤退战略紧缩战略转向战略放弃战略战略联盟购并收购合并产品市场现有市场新市场现有产品新产品市场渗透产品开发市场开发多样化经营产品、市场的扩张：原产品新产品企业边界的延展方向：技术产品新技术原技术不

相关多样化纵向一体化（后向一体化）（前向一体化）相关多样化横向一体化（水平一体化）二、企业进入与撤退战略（一）进入战略购并内部创业战略联盟（二）撤退战略紧缩与集中战略转身战略放弃战略三、国际化经营战略进入国外市场方式出口许可证贸

易对外证券投资对外直接投资其他进入方式跨国企业的国际化战略全球化战略多国本土化战略第五节经营单位战略降低成本→低价：价格战独具特色产品→高价某一细分市场一、基本竞争战略差异化战略成本领先战略（差异化）集中化战略（成本）集中化战略独特性低成本

整个行业范围特定细分市场战略范围战略优势——波特基本竞争战略：创新（一）成本领先战略：（二）差异化战略：（三）集中化战略：＠福特汽车＠沃尔玛超市＠可口可乐＠万里教育集团＠百货商场：购物、休闲、娱乐＠国家竞争战略＠职业竞争战略