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第三章管理的基本职能现代企业管理课件本章的主题是：管理职能：决策、计划、组织、控制、领导、激励♦决策的一般概念、决策的过程♦计划的一般概念、编制程序、执行与调整♦组织的涵义、设计及管理组织的类型♦控制的一般概

念、控制的过程及要求♦领导的内涵、领导者的素养、领导方式及其理论♦激励理论与激励方式第三章管理的基本职能现代企业管理课件第一节决策一、决策的一般概念二、决策过程与影响因素第三章管理的基本职能现代企业管理课件第一节决策一、决策的一

般概念（一）决策的概念第三章管理的基本职能所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。这个概念包含以下几层含义：1.决策的主体既可以是组织，也可以是组

织中的个人。2.决策要解决的问题，既可以是组织或个人活动的选择，也可以是对这种活动的调整。3.决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向下从事某种活动的方式。4.决策涉及的时限，既可以是未来

较长的时期，也可仅仅是某个较短的时段。现代企业管理课件第一节决策（二）决策的类型第三章管理的基本职能决策的调整对象涉及时限战略决策战术决策决策的类型决策主体决策需解决的问题组织决策个人决策跟踪决策初始决策现代企业管理课件第一节决策二、决策过程与影

响因素第三章管理的基本职能（一）决策过程预测技术环境分析价值分析可靠性分析决策技术调查研究确定目标拟定方案评价标准分析评估方案选优发现问题方案实施反馈现代企业管理课件第一节决策第三章管理的基本职能（二）影响因素1．环境2．过去决策3．决策者对风险的态度4．组

织文化5．时间现代企业管理课件第二节计划一、计划的一般概念二、计划的编制程序第三章管理的基本职能三、计划的执行与调整现代企业管理课件第二节计划一、计划的一般概念（一）计划的定义第三章管理的基本职能计划(Plan)包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合

和协调各种活动。计划既涉及目标(做什么)，也涉及达到目标的方法(怎么做)。（二）计划的目的1.给管理者和非管理者指明方向。2.展望未来，预见变化，减小不确定性。3.减少重叠性和浪费性的活动。4.计划设立目标和标准以便于

进行控制。现代企业管理课件第二节计划（三）计划的类型第三章管理的基本职能1.战略计划与作业计划（根据计划的广度）2.短期计划与长期计划（根据计划的时间框架）3.具体计划与指导性计划（根据计划的明确性）二、计划的编制程序（一）收集资料

，为计划的编制提供依据（二）目标或任务分解（三）目标结构分析（四）综合平衡（五）编制并下达执行计划现代企业管理课件第二节计划第三章管理的基本职能三、计划的执行与调整（一）目标管理目标管理(Managementbyobjective

s缩写为MBO)是经常用到的一种重要的、有效的执行计划的管理技法。现代企业管理课件第二节计划第三章管理的基本职能（二）滚动计划法滚动计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”19992000200120022003

2000200120022003200420012002200320042005具体较细较粗具体较细较粗具体较细较粗现代企业管理课件第三节组织一、管理组织概述二、组织结构设计第三章管理的基本职能三、管理组织类型现代企业管理课件第三节组织一、管理组织

概述（一）组织的含义第三章管理的基本职能所谓组织，是指人们为了达到一项共同目标建立的组织机构，是综合发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体。它包括对组织机构中的全体人员指定职位，明确责任，交流信息，协调其工作等。有三层含义：①组织作为—个整体，具有共

同的目标。因此，在管理活动中一个组织机构的建立、撤销、合并等，都必须服从于组织的目标；②完成组织目标的业务活动和主要责任是决定各级组织权责范围的基础；③决定组织效率的两个主要因素是组织内的信息交流和协调配合。现代企业管理课件第三节组织（二）组织的要素第三章管理的基本职能1．共同的目标。2．人员

与职责。3．协调关系。4．交流信息。现代企业管理课件第三节组织（三）组织的实质第三章管理的基本职能组织的实质在于它是进行协作的人的集合体，表现为充分发挥人的主动性、积极性和创造性。组织成员为实现共同的目标而有效地工作，组织机构运行高效化。组织高效化的衡量标准：1.管理效率高，

层次简明合理，很少出现扯皮现象。2.信息传输迅速而准确。3.人员任用合理，人与人之间关系和谐、协调。4.整体组织的目标和计划已被组织工作分解下去，使得目标和计划的完成有了切实保障。现代企业管理课件第三节组

织二、组织结构设计（一）组织设计的任务第三章管理的基本职能（二）组织设计的依据（三）组织设计的原则现代企业管理课件第三节组织（一）组织设计的任务第三章管理的基本职能①提供组织结构系统图各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。②编制《职务说明书》各管理

职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必需拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。现代企业管理课件第三节组织第三章管理的基本职能（二）组织设计的依据1、战略2、环境3、技术4、

组织规模与组织所处的发展阶段现代企业管理课件第三节组织第三章管理的基本职能（三）组织设计的原则1.因事设职与因人设职相结合的原则2.权责对等的原则3.命令统一的原则4.有效管理幅度与有效管理层次的原则5.集权与分权管理相结合的原则现代企业管理课件第三节组织三、管理组织的基本模式（一）直线制组

织第三章管理的基本职能（二）职能制组织（三）直线职能制组织（四）事业部制组织（五）矩阵制组织（六）多维组织现代企业管理课件第三节组织（一）直线制组织(Line-system)第三章管理的基本职能组织内上

级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递渠道只有一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令，而不设立专门的职能机构。厂长车间主任班组长车间主任车间主任班组长班组长优点：结构简单，权责明确、领导

从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。适应对象：小型企业、

个体工商户现代企业管理课件第三节组织第三章管理的基本职能（二）职能制组织（StaffingSystem）职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权向下级下达命令和指示。

因此，下级行政负责人，除要服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。厂长科室科室车间主任车间主任车间主任优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问

题，提高管理成效。缺点：破坏了命令统一的原则适应对象：无现代企业管理课件第三节组织第三章管理的基本职能（三）直线职能制组织（StaffingSystem）以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理。直线管理人员——对下级发布命令，指令；职能管理人员——

对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。优点：在保持直线制统一指挥优点的基础上，吸收了职能制发挥专业管理部门作用的长处。缺点：各职能部门之间横向联系较差，容易发生脱节和矛盾。特别是当各职能部门分别隶属于不同的行政领导时，仍然存在多头

领导的问题。适应对象：中型企业厂长科室科室车间主任车间主任车间主任科室科室现代企业管理课件第三节组织第三章管理的基本职能（四）事业部制组织把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区划分，建立事业部。各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场，实

行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。是一种“分权式”组织形式：公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影响公司成败的重大问题的决策权；事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其主管的事业部的工作。现代企业管理课件第三章管理的基本职能董事会经理总务人事财务技术事业部1事

业部2事业部3总务人事财务技术采购生产销售……现代企业管理课件第三节组织优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于

考核。缺点：职能机构重复设置，容易造成人、财、物的浪费；职权下放过多，最高管理层的控制能力有所削弱，不利于全局协调；实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义，忽视企业的整体利益和长远发展。适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业第三章管理的基本职能超事

业部：在事业部上又多一个层次，来管理事业部，总经理和董事会来管理若干超事业部。现代企业管理课件第三节组织（五）矩阵制组织第三章管理的基本职能把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。厂长科

室科室科室科室AAAABBBBCCCCA产品B产品C产品优点：弹性灵活、集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。缺点：组织复杂，双向领导，易产生临时观念。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织。现代企业管理课件第三节组织第三章管

理的基本职能（六）多维组织由三大管理系统组成：产品事业部、专业管理机构、经销区域管理机构。优点：事业部、矩阵制的优点缺点：决策过程周期长，费用高适应对象：跨国经营、跨地区经营的企业现代企业管理课件第三节组织四、企业组织结构的发展趋势（一）横向型组织第三章管理的基本

职能（二）网络结构组织（三）虚拟企业现代企业管理课件第四节控制一、控制的一般概念二、控制的过程及要求第三章管理的基本职能现代企业管理课件第四节控制一、控制的一般概念（一）控制的定义监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。第三章

管理的基本职能（二）控制的必要性管理控制的必要性是由以下原因决定的：1、环境的变化2、管理权力的分散3、工作能力的差异现代企业管理课件第四节控制(三)控制的类型第三章管理的基本职能1.前馈控制2.同期控制3.反馈控制现代企业管理课件第四

节控制第三章管理的基本职能控制类型关系图：管理的投入前馈控制同期控制管理的过程反馈控制管理的产出信息流向纠正措施现代企业管理课件第四节控制二、控制的过程及要求第三章管理的基本职能（一）控制的过程确立标准；衡量成效；纠正偏差。（二）控制的要求1．准确性2．适时性3．经济

性4．灵活性5．通俗性6．标准合理性7．战略高度8．强调例外9．多重标准10．纠正行动现代企业管理课件第五节领导一、领导的内涵二、领导者的素养第三章管理的基本职能三、领导方式及其理论现代企业管理课件第五节领导一、领导的内涵（一）领导的含义第三章管理的基本职能

把领导定义为指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。这个定义包括下列三要素：1．领导者必须有部下或追随者。2．领导者拥有影响追随者的能力或力量。3．领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。领导的本质是一种影响力，即领导

通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。现代企业管理课件第五节领导领导和管理的关系：共性：从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。第三章管理的基本职能区别：从本

质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。有些具有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上真正意义上的领导者。从企业的工作效果

来看，应该选择好的领导者从事企业的管理工作。现代企业管理课件第五节领导（二）领导的作用第三章管理的基本职能1．指挥作用2．协调作用3．激励作用二、领导者的素养（一）品德素养（二）知识素养（三）能力素养（四）心理素养非主管

基层主管中层经理高层经理管理者的能力要求概念能力人际能力专业能力现代企业管理课件第五节领导第三章管理的基本职能三、领导方式及其理论（一）领导方式的基本类型（二）连续统一体理论（三）管理方格理论（四）权变理论现代企业管理课件第五节领导第三章管理的基

本职能（一）领导方式的基本类型领导方式的基本类型有以下三种：专权型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上

下融洽，合作一致地工作。放任型领导，是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并现代企业管理课件第五节领导第三章管理的基本职能（二）连续统一体理论美国学者坦南鲍姆(R.Tannenbaum)和施米特(W.H.Schmidt)认为，领导方式是多种

多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡型式。下图概括描述了领导方式的连续统一体理论：现代企业管理课件第五节领导第三章管理的基本职能（三）管理方格理论美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（RobertR·Blake

）和简·莫顿（JaneS·Mouton）于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论。现代企业管理课件第五节领导管理方格理论(Manageme

ntGridTheory)1.1:贫乏型的管理9.1:任务型的管理1.9:俱乐部型管理5.5:中间型管理9.9:团队型管理对工作关心的成度对人的关心程度低高高5.55.11.59.55.9第三章管理的基本职能现代企业管理课件第五节领导第三章管理的基本职能典型方格所表示的领导行为特征：1.

1型(贫乏型管理)只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。9.1型(任务第一型管理)强调有效地控制下属，努力完成各项任务——世界上一些大型的跨国公司的总裁。1.9型(俱乐部型管理)内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。——中国

大多数国有企业的管理者。5.5型(中间型管理)既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务——领导往往缺乏进取心，乐意维持现状——中国的传统管理者。99型(团队型管理)现代企业管理课件第五节领导第三章管理的基本职能（四）权变理论权变理论认为不存在一种“普适”

的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物，具体地说，领导方式是领导者特征、追随者的特征和环境的函数。即：S＝ƒ（L，F，E）在上式中，S－领导方式L－领导者特征F－追随者的特征E－环境。现代企业管理课件第五节领导第三章管

理的基本职能（四）权变理论美国当代著名心理学和管理专家，弗雷德·菲德勒（FredE.Fiedler）认为，对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。①职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上

级和整个组织各个方面取得的支持的程度。②任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。③领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。①、②、③均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不利条件。菲德勒共总结出八种领

导形态（详见教材）。现代企业管理课件第六节激励一、激励与行为二、激励理论第三章管理的基本职能三、激励方式现代企业管理课件第六节激励第三章管理的基本职能激励过程：激励力＝某一行动结果的效价×期望值期望值激愤心情行为遭受挫折达到目的消极态度积极态度效价撤退取代补偿抑制退化

攻击绝望激励未满足的需要一、激励与行为现代企业管理课件第六节激励二、激励理论第三章管理的基本职能（一）期望理论（二）公平理论（三）强化理论现代企业管理课件第六节激励第三章管理的基本职能（一）期望理论美国管理科学院院士、耶鲁大学管理学院教授维克托.弗鲁姆(Vi

ctorVroom)的期望理论认为:人的积极性与被激发的力量大小有关，而激发出的力量与追求目标的价值大小，以及实现目标的可能性大小有关。M=V×EM—激励力量MotivationV—价值，目标的价值ValueE—期望值，概率，

即目标实现的可能性Expectation现代企业管理课件第六节激励第三章管理的基本职能（二）公平理论——社会比较理论美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）基本思想：职工的工作动机不仅受其所得绝对报酬的影响，还受其相对报酬的影响。现代企业管理课件第六节激励第三章管理的基本职

能亚当斯指出：如果这个等式成立，即当一个人感到自己的结果和投入之比和作为比较对象的他人的这项比值相等时，就有了公平感，心情舒畅，努力工作；如果等式不成立，即两者比值不相等时，就会产生不公平感。不同程度的不公平感会造成相应程度的不满情绪，于是

就要改正这种不公平。这种不公平感不仅影响个人的行为，还会作用于群体的行为。现代企业管理课件第六节激励第三章管理的基本职能横向比较：就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此作出相对应的反应。参照对象（ReferenceGroups）：指个人所在单位中的

某些群体以及单位外与自己能力相当的同类人。※为什么有些企业规定员工不能相互打听工资收入？◎工作五年加薪5%你满意吗？现代企业管理课件第六节激励第三章管理的基本职能几种可能：①当个人感受到等式两边的比率相等，其心态就容易平衡。②当人们发现自己的报酬相对低了，就会设法去消除不公，并有可能采取以下方式来

谋求平衡：a、通过减少努力来降低投入；b、要求加薪；c、使他人改变产出结果或投入；d、调离；e、变换参照对象。现代企业管理课件第六节激励（三）强化理论美国心理学家斯金纳(B．F．Skinner)提出，该理论认为

人的行为是对其所获刺激的函数。采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。第三章管理的基本职能强化可以分为两大类型：1．正强化奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。2．负强化惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失

，从而保证组织目标的实现不受干扰。现代企业管理课件第六节激励第三章管理的基本职能三、激励方式1.目标激励2.参与激励3.领导者激励4.关心激励5.公平激励6.认同激励7.奖励激励8.惩罚激励现代企业管理课件第六节激励第三章管理的基本职能案例1：联想集团的组织成长（1

984~1995）思考题：1．在联想集团的成长过程中采用了哪几种组织结构?2．联想集团进行了哪几次组织变革？为什么要进行这样的组织变革？现代企业管理课件第六节激励第三章管理的基本职能案例2：奖赏真的是有效的激励手段吗?哈佛商学院向全世

界出版了近4万个案例。被购买频率最高的案例，是位于克里夫兰的林肯电气公司，林肯公司生产工业电动车，是世界上最大的焊接产品制造厂家。这个案例的吸引力在于林肯公司通过把报酬和绩效相联系，成功地激励了工人，公司上下2300名工人都参与了这项公司的激励计划

，全体员工，除了两人——公司董事长和总裁以外，都享受年度分红，公司董事长和总裁的报酬是按销售的百分比计算的，如果销售下降，他们就首当其冲降低报酬。一个委员会对每项工作进行评估，然后选出一种公平的每个小时的最低报

酬率，林肯公司还实行一种计件制，工人可以根据他所生产的产品的多少来获得相应的酬劳。公司的所有工作岗位都有报酬范围(每小时报酬或薪水)，这样一来，工作能力最强的人可以达到他所在的那个特别工作岗位的报酬最高点。现代企业管理课件第六节激励第三章管

理的基本职能每六个月，公司总裁都要亲自审核这2300项奖励等级。每位员工按照四种绩效类型进行评定：产出；质量；依存性(无监督的工作能力)；合作和观念。这项制度50多年来一直沿用至今，年终奖金平均达到基本报酬的95．5％。换句话说，员工因为年终分红的好处，年收入普遍翻一番。林肯公司还

在行业中因其始终如一的激励制度名列世界第一，公司员工的成本率非常低，而产品的质量却相当高，公司从来没碰到过什么大的挫折。公司也没有任何债务，尽管头几年经济衰退。林肯公司免费举办激励管理研讨会，作为一项对产业的回报。此外，在如何激励质量服务的问题上，很多公司当要提供高质量的消费者服

务时，都大谈特谈提供优质内容，但真的要付诸实施时，它们却经常强调员工的劳动生产率，并不考虑尊重员工和重视解决消费者提出的问题。他们想出高销售的激励手段，或者严加约束工作速度不很快的工人，与此同时，他们仅仅是告诉工人，他们也想为消费者

提供质量服务。案例2：奖赏真的是有效的激励手段吗?现代企业管理课件第六节激励第三章管理的基本职能员工们可能就此感到困惑不解。加利福尼亚的GTE就一直在谈论消费者服务，但是一项员工的调查显示，绝大多数人认为，速度比消费者更重要。为了强化这种印象，GTE投入了17万

美元，为850名员工开设研讨会，这些员工带薪学习。一位激励的老师诱导他们记住消费者的问题就是员工们的问题，而自称“满意妹妹”和“摇摆舞兄弟”的演员则唱起“好芙妮”的歌。但是，GTE却严格控制处理电话垂询的时效，这说明，仍然还是在强调速度。有的公司是用有形的奖赏来加强优质服务，金西食品公司就

创建了一种服务优质的评定制度，获得前几名的人参加寻宝活动，并保留奖金，惠普公司检查服务质量的方法，是让消费者打电话给公司的服务工程师，以此判断公司的服务质量。如果客户对他们的口碑很好，工程师就有资格增加25％的薪水和提升。相比之下，索尼公司在美国子公司的高层主管并

不相信额外奖赏会产生高绩效，他们认为，拥有工作并保留工作应该就足够了。质量权威人士菲利普·克罗斯比(PhilipCrosby)相信，给予奖金会使工作落于俗套，并淡化工作道德。他说，奖金发完之时，也就是激励终止之日。案例2：奖赏真的是有效的激励手段吗?现代企业管理课件第六节激励

第三章管理的基本职能案例2：奖赏真的是有效的激励手段吗?思考题：1．你认为林肯电气公司的全员参与的激励计划能长期有效吗?2．你认为索尼公司的哲学和金西公司以及惠普公司的激励观念是对立的吗？3．你是否赞同案例中克罗斯比对奖金激励的

观点？试说明理由?