【文档说明】第七章 印刷企业的经营管理与印刷工价.pptx，共(99)页，584.271 KB，由精品优选上传

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案例：该由谁骑这头驴◼一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人

骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。上翻返回案例：该由谁骑这头驴◼两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴

，自己也翻身上驴。两一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！问题：你若是那位老农，你会怎么做？上翻返回第七章印刷企业的经营管理与印刷工价现代企业经营概述印刷企业的经营环境印刷企

业的经营机制多样化的经营战略经营决策与计划市场研究与印刷工价第七章印刷企业的经营管理与印刷工价经营的重要职能是其决策，在决策的基础上确定经营计划和经营战略，而要作出正确的决策，必须对外部环境及其发展变化的趋势和内部资源有深入的了解。经营指的是企业在既定的外

部环境下，如何发挥自己的优势，抓住机会或规避风险，使之适应环境的行为。第一节现代企业经营概述一、现代企业经营管理的观念1.竞争观念2.创新观念3.战略观念4.效益观念5.市场观念二、现代企业经营管理的特征1.时代性

；2.适应性；3.效益性；4.系统性；三、企业战略的概念经营战略指的是在市场经济的条件下，企业为谋求长远的稳定和发展，通过对外部环境和内部条件的分析，对企业的经营方向、方针目标和计划作出的长远的、系统的、全局的谋划。IBM的战略—服务春兰的战略—强大的技术IBM的战略—服务IBM的成

功奠基于三大基石1.尊重个人；2.为顾客服务；3.追求卓越。IBM的总裁托马斯.活森说：“IBM就是最佳服务的象征”四、企业战略的类型1.企业总体战略2.企业竞争战略3.企业职能战略五、企业战略的特征1.全局性2.长远性3.整体最优性4.风险性5.社会性第二节印刷企业的经营环境一、环

境的构成环境：指的是某一事物赖以生存和发展的外部条件，或是影响其生存和发展的各种外在因素。包括：市场环境劳动力环境资金环境技术环境信息环境主要构成：（一）自然地理环境（二）经济环境（三）政治环境（四）社会环境（五）科技环境（六）文化教育环境二、企业环境的特征（一）变动性（二）复杂性（

三）交互性三、企业环境的约束（一）法律约束（二）市场约束（三）行政干预四、企业环境的调查（一）企业环境调查的特征1.明确的目的性；2.真实性；3.时效性。（二）、企业环境的调查的作用1.为企业环境预测和经营决策提供资料依据；2.有利于制定正确的市场

竞争策略（二）、企业环境的调查的作用3.有利于制定正确的市场营销策略；4.有利于开发研究适销对路的产品。案例：美国柯达公司以其先进的技术、产品以及经营管理有方而著称于世。今天的柯达公司已经拥有数百亿美元的资产，遍布全球130多个国家和地区的分公司，3万多种产品，年销售额达100多亿美元，整个公

司的效益，多年来名列世界前列。柯达公司之所以取得如此大的成功，一个关键的因素是不断进行市场调查，以抢占市场的制高点。柯达公司碟式照相机的推出就是一个典型的范例。为推出这种“傻瓜照相机”，柯达公司前后进行了四次市场调查。第一次由市场开发部进行，根据

照相机市场的变化，发现随着生活节奏的加快，多数顾客希望以一种简单的方法照出好相片，而认为相机技术领先与否并不重要。于是，他们又组织力量调查照相机的式样、体积重量及使用的胶卷情况，根据调查结果设计出理想机型，叫生产部门

生产出样机。样机生产出来后进行第二次市场调查，了解样机与消费者要求间的差距，根据消费者的意见进行改进，将改进后的样机交消费者试用，进入第三次市场调查。交给消费者使用的产品不说明是柯达的产品，让消费者自己鉴别，在得到大多数消费者欢迎后，才着手试产。试制产品出来后，还要交给市场开发部作第四次调查，

了解该产品有何有缺点，其适用性如何？市场销售潜力有多大？其价格为多少才使多数家庭愿意购买？弄清这些情况后，才正式投产，推向市场，参与竞争。问题与思考1.你认为碟式照相机获得成功的关键原因是什么？2.根据

该例说明市场调查的作用与要求。3.通过该例分析，对我们有哪些启示？当前，柯达公司已经进军数码印刷领域！（三）市场调查的内容1.市场需求因素的调查（1）购买力的调查（2）购买动机的调查（3）潜在需求的调查2.竞争因素

的调查（1）竞争对手总体情况的调查（2）竞争对手能力的调查3.潜在竞争对手的的调查（四）环境调查的步骤1.市场调查的设计阶段（1）确定调查目标（2）确定调查对象、范围和项目（3）拟定调查实施计划2.实地调查阶段（1）搜集调查资料（2）确定调查方法（3）深入现场实施调查

3.资料处理阶段（1）整理和分析调查过程中所获得的各种资料；（2）按调查的目的要求提交调查报告。（五）环境调查的方法1.询问法（1）面谈调查（2）电话调查（3）函件调查（4）留置调查（五）环境调查的方法2.观察法（1）直接观察法（2）实际痕迹测量法（3）行为记录法3.实验法

（1）对比调查法（2）展销（3）实验室测定五、市场预测（一）市场预测的内容1.市场需求的预测（1）对市场总需求的预测；（2）对产品品种、规格、价格等预测；（3）对产品销售范围、方式、渠道变化的预测；（4）对居民购买力构成的预测；（5）对国际市场相关因素发展的预测。案例：某企

业的市场需求预测1995年10月17日，某企业总裁在新华社的一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。他预测，该企业目前的发展速度是2000%，到1997年增长速度将放到200%，1998年放到100%，1999年放到50%。20世

纪末，就可以完成900亿元到1000亿元的产值，成为中国第一纳税人。他说“中国500强的企业中，最大企业是大庆，它现在的产值有346亿元，我们在5年至6年的时间内超过它是大有希望的。案例：某企业的市场需求预测为了实现这一理想，该企业制定了1995年奋斗目标，开辟了“第二战场”，向医疗电

子、精细化工、生物化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透，进行了一场多元化的产业革命。后来又计划再上一个饮料厂。该总裁说：“我们研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上的名牌产品可口可乐也没办法与我们相比，我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国

际市场”。当然，更让总裁激动的想法是把企业建成一个“日不落“的生物工程王国，在本世纪将人类的寿命延长案例：某企业的市场需求预测10岁，为了实现这一愿望，企业在1997年一口气兼并了20多个制药厂，为此企业扩资5亿元。结果与预期相差太远。巨人秦池三株旭日升……..昔日英雄今安在

！2.市场占有率的预测（1）本企业与同类企业在质量、价格、成本、业务等方面的比较预测；（2）现实的或潜在的竞争对手的生产能力、开发能力、经营管理水平方面的预测；（3）产品寿命周期及其在产品寿命周期个阶段的

营销策略预测。3.技术发展的预测（1）新产品开发预测；（2）新技术、新材料、新工艺的应用和发展预测。4.资源预测（1）企业的开发能力与生产能力预测；（2）资源的可供量及其价格变动趋势的预测；（3）社会对资源的需求量、

需求结构及其变化趋势的预测。（二）市场预测的程序1.确定目标2.收集整理分析资料3.选择预测方法4.建立预测模型5.分析评价6.修正预测值市场调研案例——麦当劳如何进入中国市场麦当劳进驻中国之前，连续5年跟踪调查，内容包括中国消费者的经济收入的情况和消费特点，提前4年在中国

东北和北京市郊试种马铃薯，根据中国人的身高体型确定最佳柜台、桌椅和尺寸，还从香港麦当劳空运成品到北京，进行口味试验和分析。开首家分店时，在北京选了5个地点反复论证、比较，最后麦当劳进军中国，一炮打响。（三）市场预测的方法1.定性预测法（1）领导人员

判断法；（2）销售人员意见法；（3）顾客意见法；（4）专家意见法（德尔菲法）；定性分析方法指的是根据个人的知识、经验和分析判断能力作出的推断。（三）市场预测的方法2.定量预测法（1）时间序列分析法定量预测法指的是利用历史资料，根据相关变量之间的关系，选用一定的数学模型进行定量分析或图

解进行预测的方法A、平均数法a.简单平均法a.简单平均法txtxxxxFtiitt=+=++++=13211Ft+1——下期预测值；i——时间下标变量；xi——第i周期的实际值；t——时间序列的周期个数，也即数据个数例题：某厂1～7月份的产量如下表，预测8月

份的产量月份1234567产量10083901018889101（件）9371018988101908310017=++++++=+F简单平均法适用于业务量变化比较均匀情况下的短期预测。b.加权平均法==+=++++=tiitiiittffxtfxfxfxfxF113322111Ft

+1——下期预测值；fi——第i周期的实际值的权数；xi——第i周期的实际值；权数的确定：由于近期资料和远期资料对预测值的影响程度不同，近期资料对预测值的作用大，远期资料对预测值作用相对较小，应根据作用的大小给予不同的权数。一般，近期资料权数大，远

期资料权数小。（件）61.93765432171016895884101390283110017=++++++++++++=+F加权法的关键在于确定合适的权数！c.移动平均法nxnxxxxxFintttttt=+

++++=+−−−−+13211(t-n+1)≤i≤tn——分段移动的资料项数；xi——时间系列中第i期的实际值；例题：分别以三项和五项移动后求得各期预测值月份产量n=3的预测值（件）n=5的预测值（件）110028339041019158

8916899392710193908999394998969610103999511991009812102100100计算当n=3时，即取三项移动平均预测4月份产量：（件）913100839013=

++=+F当n=5时，即取五项移动平均预测6月份产量：（件）924.92510083901018813=++++=+F注意：在用移动平均法进行预测时，分段数据的项数n取多少要综合考虑。一般地，n大则灵敏度低，预测值精度较高；n小则灵敏度高，预测精度要差一些。d.加权移动平均

法移动平均法没有考虑所用的每期资料的重要性如果根据资料的重要性取相应的权数，再求得移动平均数作为预测值，这种方法为加权移动平均法。)1(1321113322111tintffxffffffxfxfxfxfxFiiintttttntntttttttt

tt+−=+++++++++=+−−−−+−+−−−−−−−+计算公式：n——分段移动的资料项数；xi——时间系列中第i期的实际值；fi——时间数列中第i期的权数。例题：下表的数据，假定权数为0.2，0.3，

0.5，以三项加权移动后，得到各项预测值。月份产量（件）n=3时的预测值1100283390410189.958894.168992.3710191.1894.8B.指数平滑法采用一个平滑系数来对实际值进行修正，预测下期数值。

tttFXF)1(1−+=+Ft——本期预测值；Xt——本期实际值；α——平滑系数0≤α≤1。例题：依据下表的资料，取α=0.2，各月预测值为：月份实际产量指数平滑法的预测值1100912830.2×100+0.8×91=933900.2×83+0.8×93=9141010.2×

90+0.8×91=915880.2×101+0.8×91=936890.2×88+0.893=92（2）一元回归分析法数学模型：bxay+=—回归系数—，—自变量；——因变量；—baxya,b的计算公式：−−=−=iiiiixxxyxyxbxbya2例题：某地区人均月收

入与耐消费品销售额1990年至1995年的资料见表年份人均收入X（元）销售收入Y（万元）xiyixi2199034010234,680115，600199240014056，000160，000199245019286，400202，0001993520235122，2

00270，4001994580260150，800336，4001995630290182，700396，900合计2.9201219632，7801，481，800计算回归系数：16.1136920,265.0621

9,165.0920,26920,2800,481,1219,16920,2780,632−=−==−−=ab则：xy65.06.113+−=假如1996年人均月收入700元，则1996年消费额：（万元）

84.34170065.016.113=+−=y未来社会企业发展的特征1.专业化——市场分工越来越细2.大趋势——产品利润趋向于零3.同质化——企业经营的全球性难题4.拼细节——细节决定成败细节决定成败——汪中求第四节产品经济寿命周期一、产品寿命周期的概念产品的寿命周期指的

是产品从进入市场开始，直到被市场淘汰为止所经历的全部时间。四个阶段：1.投入期2.成长期3.成熟期4.衰退期二、产品寿命周期与产品开发（1）可以使企业淘汰老产品、开发新产品的工作早作安排和有计划地进行。（2）根

据产品寿命周期的一般规律和各种产品的产销实际情况采取措施，缩短投入期。延长成熟期，推迟衰退期的到来。第五节经营战略的基本类型根据企业发展的不同的阶段以及所处的各种不同的环境所制定的战略，可以把企业的战略分为：1.发展战略指企业在

原有基础上积极创造条件积极地创造条件扩大生产规模，开辟新市场的一种战略。2.紧缩战略指的是企业在一定时期内缩小企业规模，压缩产品、产量的一种战略。3.稳定战略指企业在一定时期内对产品、技术、市场等采取维持现状的一种战略。4.调整战略指企业在一定时期内调整产品品种或

转向新市场销售的战略。5.混合战略指在企业中交互使用发展、稳定、紧缩三种战略用不同战略配合不同的环境，或者在不同的时期使用不同的战略。二、战略分析方法✓公司业务组合矩阵✓道斯矩阵（SWOT分析法）公司业务组合

矩阵❖70年代初，波士顿咨询集团创立，主要用于公司层战略分析❖将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。预计增长率市场份额明星(Star)问题(problem)现金牛(cashcow)瘦狗

(dogs)矩阵解释现金牛:低增长,高市场份额（带来大量现金收入,但增长前景有限）明星:高增长,高市场份额问题:高增长,低市场份额（投机性产品,风险较大,利润率可能很高）瘦狗:低增长,低市场份额对于每一种业务组合,

应当采取什么战略？研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来获取高额利润。问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成

“STAR”。瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。明星:尽量保持和扩展。公司业务组合矩阵的评价业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次序。但并不是一种绝对的依据，还有很多局限性。比如有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。SWOT分

析法主要用于事业层战略分析---在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得领先优势？企业的成功在于选择正确的战略，正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。外/内内部优势S内部劣势W外部良机OSOWO外部威胁TSTWTSWOT分析内容长处（Str

engthes）处于有利的竞争态势充足的财政来源良好的企业形象精通技术奥秘达到了规模经济成本优势广告攻势强……外部机遇（Opportunities）打入新市场扩大产品范围满足顾客需要具有吸引力的外国市场壁垒下降对手自满市场增长速度快……弱点（Weaknesses）设

备老化管理混乱缺少关键性技术科研开发工作落后产品范围太窄成本过高缺乏资金……外在威胁（Threats）低成本的外国竞争着进入市场替代品产量上升，价格下降市场增长缓慢顾客偏好变化经济衰退……内部优点（S）内部弱点（W）外部良机（O）SO：增长型策略极大－极大可能将来最成功的策略,运用组织的优点，

去利用机会WO：扭转型策略极大－极小为利用机会,采取克服弱点的开发策略外界恶兆（T）ST:多种经营型策略极大－极小使用优点去克服或避免恶兆WT：防御型策略极小－极小紧缩开支，清理或合资企业㎡三、企业在不同竞争态势下的战略（一）主导企业的竞争战略1.

进攻战略2.维持战略3.袭击战略（二）前茅企业的竞争战略1.拾遗补缺2.专业化3.求优4.独特形象5.追随6.吃虾米（三）衰落企业的竞争战略1.增长战略2.维持战略3.放弃战略4.收获战略1996年，我国已有30%的空调器生产企业因销售困难出现效益下滑或亏损，许多企业因此加大限产力度。

海尔1997年1—5月，产量比上年同期增长496%，但产品供不应求。海尔战略：“只有饱和的思想，没有饱和的市场。案例：海尔：创造“海尔市场”“从用户中来”的新产品开发思路，使得海尔最终达到“到用户中去的”目的，从而完成由“销售我生产另外：“三大软件建设”功不可没1

.庞大的市场信息处理系统。2.快速的市场应变机制。3.攻关激励机制。的产品”到“生产我能销售出去的产品”的历史转变。服务上：给用户一个“意想不到的惊喜和满足”1.海尔空调总公司在市场经营活动中奉行的是

那种指导思想？你如何理解“只有饱和的思想，没有饱和的市场”这个观点？2.海尔是怎样创造出“卖方市场”的？“从用户中来，到用户中去”及“三大软件”建设在海尔创造“卖方市场”的过程中有什么重要作用？问题：春兰的发展和大致分为三个阶段：第一阶段：（1986

—1990）“振新战略”“3—5—1”即在四年内使工业产值上3000万、5000万和1亿元。1988年12月，泰州制冷机厂与香港中山有限公司合资获得80万美元的发展资金和国家给予合资企业的各种优惠政策。为该公司引进关键设备、扩大生产规模、提高技术水

平和改进产品质量创造有利条件。案例：春兰集团发展战略第二阶段：（1991—1994）“成长战略”当时国内情况：“动乱”刚结束，国际实行制裁市场情况：宏观经济紧缩，市场持续低迷，空调需求大幅下降。春兰战略：扩大生产规模，兴建年产80万台空调器的二分厂当92年市场重新恢

复增长时，春兰已经完成技术改造和能力扩建。92年以后开始实施第二个“3－5－1”结果：1990年底，工业产值11248万元。计划即：要使产值实现：3亿、5亿和10亿元的又一次“三级”跳跃。结果：1994年底，春兰总产值：53.24亿元。第三阶段：1995年以后，多元化和国际化发展战略。9

0年代中期以后，空调在中国已处于成熟，前景看淡。春兰战略：1994年，投资24亿元，兴建年产100万辆具有世界先进水平的摩托车工厂，于1996年底建成。1995年，与韩国LG集团共同投资年产100万台无氟冰箱、200万台冰箱压缩机项目，1997年建成。1997年，投资5.4亿元兼并南京东

风汽车制造有限公司，组建南京春兰东风汽车制造有限公司。一.经营决策的概念和实质（一）决策的含义决策是人们未来行动的目标，并从两个以实现目标的可行方案中选择一个最方案的判断过程。从四个方面理解其含义：（1）决策是理性行动的基础。（

2）决策要有明确的目标第六节印刷企业经营决策（3）决策要有两个以上的可行方案。（4）决策要进行分析、评价和选择。（二）经营决策的概念在经营思想的指导下，对所要实现的经营目标及其途径进行选择，从若干方案中选定一个最佳方案。其本质是取得：外部环境、内部条件、企业

目标三者的动态平衡。（一）内容：1、战略方面的决策2、研究发展方面的决策3、生产技术方面的决策4、销售方面的决策5、财务方面的决策6、人事方面的决策二.经营决策的内容及其分类（二）分类：按照不同的原则有不同的分类方法（四）按照经营决策的目标和方法不同分

：计量性决策和非计量性决策（一）按照经营决策问题的重要程度分：战略决策、战术决策、业务决策（二）按照经营决策问题的重复程度分：程序性决策和非程序性决策（三）按照经营决策问题所处的条件分：确定性决策、风险性决策、不确定性决策（五）按照经营决策的时间分：远期决策和近期决策（一）基本原

则：1.明确性4.及时性2.科学性5.民主性3.择优性6.可行性7.合法性三、决策的原则和程序（二）程序1、调查研究经营的形势与环境。2、明确经营问题和确定经营目标。3、研究制定可行的经营方案。4、方案的评价和选择。情报信

息确定经营目标可行方案一可行方案二可行方案三决策落实和反馈5、决策方案的落实与反馈。可口可乐公司决策的两次失误1.收购哥伦比亚音像公司案例：1981年，公司经过研究决定实施多元化战略。收购了于是哥伦比亚音像公司，这一举措在当时看来

是很有道理。然而几年以后，公司并没有获得预期的利润。总裁古埃休特果断地将音箱公司卖给了日本索尼公司，而把资金重新投入到风险小、收益高的饮料生产，及时的纠正了这一多元化经营决策。2.公司更改生产全新口味的可口可乐（二）定量决策方法1.确定型决策方法几个基本概念

固定成本：指成本总额在一定时期和一定业务范围内，不随业务量增减变动而固定不变的成本。四.决策常用的方法（一）定性决策方法1.厂长（经理）决策法2.集体决策法3.列举法0成本业务量固定成本总额固定成本总额成本0业务量单位固定成本变动成本：指成本总额与业务量总数成正比例增

减变动的成本。0成本业务量变动成本总额成本0业务量单位变动成本0成本C收入S业务量固定成本线0x总成本线利润E盈亏平衡点变动成本固定成本销售收入线盈亏平衡图1.图解法盈亏平衡图2.公式法设固定成本为C1，单位

变动成本为C2，产品的)XCC(XPY21+−=当Y=0时，XCCPX21+=则210CPCX+=式中——盈亏平衡式的销售量0X销售价格P，产品销售量为X，总利润Y为：同样可知盈亏平衡时的销售额为：PC1CPXS2100−==式中——盈亏平衡时的销售额0S结论：当销售量（或产量

）低于时，企业处于亏损状态；当销售量（或产量）大于时，企业才有盈利。决策者在选择方案时就可取盈亏平衡点对应值小而利润较大的方案。0x0x2.风险型决策（1）收益矩阵先分别设定各个方案在不同自然状态下的收益然后按照客观概率的大小，加权平均计算出各方案的期望收益，通过比较，选择一个最佳方案风险型

决策就是根据在几种不同的自然状态下可能发生的概率进行决策。风险型决策通常有两种方法：收益矩阵法决策树法某轻工企业为满足社会对产品的需求，根据本企业的条件，需作出企业改造的战略决策方案。初步议定扩建、新建与承包

经营三个可行方案，根据市场预测和分析可能出现以下情况：销售好，可能发生的概率为0.5，销售一般，可能发生的概率为0.3，销售例题：销售好销路一般销售差扩建新建承包经营507030253015—25—40—5费用预算如下表。销售好销路一般销售差0.５0.30.2扩建新建承包507030253

015—25—40—5第二步计算不同方案在不同自然状态下的期望值扩建方案：新建方案：承包方案：5.18)2.05(3.0155.03036)2.040(3.0305.0705.27)2.025(3.0255.050=−++==−++==

−++=各种决策方案的矩阵表第三步确定优选方案2.决策树法（1）决策树的结构决策状态点概率枝条件损益值附加条件方案枝（2）决策树的分析程序第一步，绘制决策树图第二步，计算期望值第三步，剪枝决策例题：某企业为了开发新产品，经过市场调查研究与预测，提出了建大厂或建小厂的两种方案

。建大厂需投资300万元，销售好时年盈利100万元，销售差时年亏损20万元；建小厂需投资160万元，销售好时年盈利40万元，销售差时年盈利10万元。两种方案销售好的概率为0.7，销售差的概率为0.3，方

案的使用期均为10年，问选择那种方案较好？解：首先画决策树150340340销售好0.7+100万—160销售不好0.3销售好0.7销售不好0.3—20万+40万+10万—300万建大厂的期望值：建小厂的期望值:150160)103.010()107

.040(340300)103.020()107.0100(=−+=−−+结论:比较两种方案的期望值，选择建大厂比较好。问题的提出：如果有人提出为了减少风险，建议采用第三个方案，即先建小厂，若销售好，三年后再扩建，需投资140万元

，可-20销路差0.3销路好0.7①②销路好0.7建大厂建小厂③④销路好1.0销路好1.0销路不好0.3不扩建扩建+100+100+40+10前三年后七年使用七年，扩建后每年收益可达100万元。试计算这种方案期望值，并选择最优方案。各方案状态结点的期望指：状态③点的期望值=100×1.

0×7－140=560万元结论：比较期望值的大小，应选择先建小厂，若销售好时扩建的方案比较有利，为最佳决策方案。状态④点的期望值=40×1.0×7=280万元状态②点的期望值=（40×0.7×3+560×0

.7）+（10×0.3×10）—160=346万元状态①点的期望值=100×1.0×7+（-２０×0.3×10）—300=340万元。（三）非确定型决策1.大中取大法a.决策者以最好的自然状态出发，对未来非常乐观、决策时比较各方案的最大收益值，从中选取收益值最

大的方案作为比较满意的方案。备选方案不同自然状态下收益表销路好销路一般销路差A1500300100A2400300250A32001801502.小中取大法指决策者以最坏的自然状态出发，对未来非常悲观，决策时比较各方案的最小收益值，从中选取收益值最大的方案作为比较满意的方案。重点放在收

益不低于一定限度，或损失不超过一定的限度之上，即实践中无论自然状态发生何种变化，其收益值也不会低于此限度，或损失值不会高于此限度。选择的方案是“最不利”中的“最有利”方案。备选方案不同自然状态下收益表销路好销路一般销路差A1500300100A2400300250A3200180150选A2为决策

方案3.后悔值法：指决策者事先计算出各种自然状态下各方案的最大后悔值，然后选取最大后悔值最小的方案作为比较满意的方案。后悔值：机会损失，机会成本；指决策者选择了某方案获得某种收益时所丢弃的其他可能的最大收

益。后悔值=最大收益值—方案收益值备选方案不同自然状态下收益表销路好销路一般销路差A1500300100A2400300250A3200180150后悔值各方案最大后悔值A100150150A210000100A3300120100300A2方案的最大后悔值为100为最小，最优方

案为A24.乐观系数法：决策者在进行决策分析时，即不持十分乐观的态度，也不抱消极保守思想，而是根据历史数据的分析和经验判断来确定一个乐观系数，运用乐观系数计算每个方案的期望收益值，并取期望值最大的方案为决策方案。乐观系数即决策的主观概率，用α表示，0<α<1.α由决策者经过对历史决策资料的分析，

依据个人的经验和魄力，根据不同的决策对象，加以判断确定的。期望收益值=α×最大收益值+（1-α）×最小收益值备选方案不同自然状态下收益表销路好销路一般销路差A1500300100A2400300250A3200180150A1的期望收益值=0.7×500+

（1-0.7）×100=380万A1的期望收益值=0.7×200+（1-0.7）×150=185万A2的期望收益值=0.7×400+（1-0.7）×250=355万决策者的乐观系数α为0.7，则：