一、按生产过程的顺序分类进货检验定义：企业对所采购的原材料、外购件、外协件、配套件、辅助材料、配套产品以及半成品等在入库之前所进行的检验。目的：是为了防止不合格品进入仓库，防止由于使用不合格品而影响产品质量，影响正常的生产秩序。要求：由专职进货检验员，按照检验规范(含控制计划)执行检验。分类：包括首(件)批样品进货检验和成批进货检验两种。过程检验定义：也称工序过程检验，是在产品形成过程中对各生产制造工序中产生的产品特性进行的检验。目的：保证各工序的不合格品不得流入下道工序，防止对不合格品的继续加工，确保正常的生产秩序。起到验证工艺和保证工艺要求贯彻执行的作用。要求：由专职的过程检验人员，按生产工艺流程(含控制计划)和检验规范进行检验。分类：首验；巡验；末验。最终检验定义：也称为成品检验，成品检验是在生产结束后，产品入库前对产品进行的全面检验。目的：防止不合格产品流向顾客。要求：成品检验由企业质量检验部门负责，检验应按成品检验指导书的规定进行，大批量成品检验一般采用统计抽样检验的方式进行。检验合格的产品，应由检验员签发合格证后，车间才能办理入库手续。凡检验不合格的成品，应全部退回车间作返工、返修、降级或报废处理。经返工、返修后的产品必须再次进行全项目检验，检验员要作好返工、返修产品的检验记录，保证产品质量具有可追溯性。常见的成品检验：全尺寸检验；成品外观检验；GP12(顾客特殊要求)；型式试验等。二、按检验地点分类集中检验把被检验的产品集中在一个固定的场所进行检验，如检验站等。一般最终检验采用集中检验的方式。现场检验现场检验也称为就地检验，是指在生产现场或产品存放地进行检验。一般过程检验或大型产品的最终检验采用现场检验的方式。流动检验(巡检)检验人员在生产现场应对制造工序进行巡回质量检验。检验人员应按照控制计划、检验指导书规定的检验频次和数量进行检验，并作好记录。工序质量控制点应是巡回检验的重点。检验人员应把检验结果标示在工序控制图上。当巡回检验发现工序质量出现问题时，一方面要和操作工人一起找出工序异常的原因，采取有效的纠正措施，恢复工序受控状态；另一方面必须对上次巡回检后到本次巡回检前所有的加工工件进行100%追溯全检，以防不合格品流入下道工序或客户手中。三、按检验方法分类理化检验理化检验是指主要依靠量检具、仪器、仪表、测量装置或化学方法对产品进行检验，获得检验结果

让员工敬业的方法01透明化管理对员工进行透明化管理是很重要的，这种管理方式其实是建立在相互信任的基础之上的，学会与员工分享各种各种的事情，不管是好的还是坏的。这样才能给员工更多的信任，让他们工作起来更有力量。尤其是对现在的年轻人来说，成长在开放的互联网环境下，当然更喜欢透明化开放化的管理模式。有些管理者当面说他的管理，尤其是绩效测评、奖金分配是公平公正的，而且是公开的，其实是说一套做一套，他以为员工好糊弄，其实公道自在人心。而且有句俗语他忘记了，叫“世上没有不透风的墙”。看似聪明，实则“聪明反被聪明误”，那是小聪明！02多跟员工交流人类社会性的生物，我们需要社会关系才能生存（这就是为什么社交媒体如此流行的原因），我们有一种天生与他人分享和交流的需要。在工作中，这或许很难，因为你很少跟员工讨论除了工作之外的事情，但是适当的交流沟通会让员工和你的关系更加亲密，这也是建立信任很关键的一个步骤。多关注员工在工作中遇到的困难，多关注员工在生活中的问题，哪怕是你不能帮着解决。员工都会有强烈的心理安慰，工作起来也自然会尽心竭力。03指导员工作为领导，你要支持你的员工，帮助和指导他们实现自己的目标，不要只是很死板的管着他们。只有员工成长了你才有晋升的可能性。但需要知道的是，并不是每个人都能成为很好的指导员，这可以说是一门值得研究的艺术。这里就不得不说起一种领导，在安排工作任务是不讲清楚，美其名曰“你要学会独立思考”，其实是他能力不足的掩饰！自己没想清楚就安排给下属，做不好又埋怨甚至责骂下属，这是无能的表现。你一定要放下身段，学会和员工一起讨论，一起拿方案，这样工作效率高，员工心情好，才能事半功倍！04经常做员工内部的调查做阶段性的内部调查可以很好的了解员工的工作状态，聆听他们的心声，从而更好的满足他们的需求。数据显示一年一次或两次的调查是不够的，如果要准确了解公司正在发生什么事，就要尽可能接近实时的进行测量。看清楚，这里的调查可不是让你去暗地里监视员工！你在监视员工的同时也在丧失你的权威和员工的信任，这是一种不可逆的伤害，却您请三思而后行！员工的互相监视，背地里打小报告、咬耳朵，破坏的是团队的凝聚力，别以为你得到的是真像！其实也不过是告密者阴暗心理的文章罢了，你敢保证他的话没有夹杂着什么目的吗？05不要恐吓员工作为一个管理者，你要想办法消除员工对你的恐惧。要多鼓励他们说出自己的想法

流程一：订单处理作业仓库管理流程的第一步就是订单管理作业，物流中心的交易起始于客户的咨询、业务部门的报表，而后由订单的接收，业务部门查询出货日的存货状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能、配送负荷等来答复客户，而当订单无法依客户之要求交货时，业务部加以协调。由于物流中心一般均非随货收取货款，而是于一段时间后，予以结帐，因此在订单资料处理的同时，业务人员尚依据公司对该客户的授信状况查核是否已超出其授信额度。此外在特定时段，业务人员尚统计该时段的订货数量，并予以调货、分配出货程序及数量。退货资料的处理亦该在此阶段予以处理。另外业务部门尚制定报表计算方式，做报表历史资料管理，订定客户订购最小批量、订货方式或订购结帐截止日。流程二：采购作业自交易订单接受之后由于供应货品的要求，物流中心要由供货厂商或制造厂商订购商品，采购作业的内容包含由商品数量求统计、对供货厂商查询交易条件，而后依据我们所制订的数量及供货厂商所提供较经济的订购批量，提出采购单。而于采购单发出之后则进行入库进货的跟踪运作。流程三：进货入库作业当采购单开出之后，于采购人员进货入库跟踪催促的同时，入库进货管理员即可依据采购单上预定入库日期，做入库作业排程、入库站台排程，而后于商品入库当日，当货品进入时做入库资料查核、入库品检，查核入库货品是否与采购单内容一致，当品项或数量不符时即做适当的修正或处理，并将入库资料登录建档。入库管理员可依一定方式指定卸货及栈板堆叠。对于由客户处退回的商品，退货品的入库亦经过退货品检、分类处理而后登录入库。一般商品入库堆叠于栈板之后有两种作业方式，一为商品入库上架，储放于储架上，等候出库，需求时再予出货。商品入库上架由电脑或管理人员依照仓库区域规划管理原则或商品生命周期等因素来指定储放位置，或于商品入库之后登录其储放位置，以便于日后的存货管理或出货查询。另一种方式即为直接出库，此时管理人员依照出货要求，将货品送往指定的出货码头或暂时存放地点。在入库搬运的过程中由管理人员选用搬运工具、调派工作人员、并做工具、人员的工作时程安排。流程四：库存管理作业库存管理作业包含仓库区的管理及库存数控制。仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式、区域大小、区域的分布等规划；货品进出仓库的控制遵循：先进先出或后进先出；进出货方式的制定包括：货品所用的搬运工具、搬运方式；仓库区储位的调整及变动。库存数量的控

一、组织与协调1、协调的概念组织协调是组织中各要素间的关系，以达到组织目标的目的。如果员工不配合，工作就无法发挥，反而会造成麻烦，带来痛苦和麻烦。而如果你是一名领导者，那么你的聪明就在于如何合理地安排员工的工作，并且协调他们的工作。2、协调作用统一作用：表现为思想意识的统一，步调一致，朝着既定的目标迈进。(增强目标，减少开支)引导作用：使组织中的人员能够理解上级的意愿，或者是上级的决策，从而使他们能够适应自己的工作。(指明了方向)控制作用：对不稳定因素进行有效的控制，保证工作体系在任何时候都朝着预定的目标发展。员工需要持续地协调各种不同的信息，而协调的过程也是一个控制的过程。(解决内讧)扩大职能：在公司里，分工越来越流行，越来越多的经理开始倡导这种工作模式。通过对多个部件的优化，使其整体的作用超过各部件的总和，达到11>2的作用。一个好的队伍，并不是所有的人都是出色的，而是他们的默契。3、协调模式(1)内部协调包括上行、下行、平行协调。无论你与上级沟通、认同上级、激励、制约、与同级合作、适度竞争，都需要协调好。一个成功的人，不需要有很高的IQ，但是他必须有很高的情商。擅长协调，不管是多项工作，都能分工明确、轻松自如，工作表现优异。不擅长协调的人，就像是在做一件很轻松的事情。二、沟通交流方式沟通其实就是人们在工作中沟通、沟通信息、表达思想、表达情绪的一个过程。大致可以分成如下：(1)按交流内容的不同，可以将其分为两类：工具式交流与表达式交流工具式交流：公告，公布有关方法;表达式交流：项目会议，会议，会议，这些交流都是通过情绪交流来达成目标。人文精神也变得更加强大和更加重要。表达式交流的效果也会比使用工具式交流更具影响力。(2)从交流的角度来看，可以分为垂直交流与水平交流。垂直交流：由上至下或从下向上的交流(上司将文件传达给下级，下级向上司报告)横向交流：并行交流(3)根据交流的组织架构，可以将其划分为正式交流与非正式交流。官方交流：发布和提交文档、协商、会议、报告等;非正式交流：非正式会议，闲聊等。非正式交流可以获取更广泛的信息，但是却很容易被扭曲和传播。三、有效的沟通交流方法(1)营造一个交流的良好氛围(2)学习如何有效地倾听10个有效倾听的关键：①少说多听，别插嘴;②轻松自在地交谈，消除紧张和紧张;③表明有谈话的兴趣，但不能冷漠或不耐烦;④尽量避免外部的干扰;⑤设

01.鱼缸会议这是一种组织会议的方式。不同的群体本着合作的精神，一起分享各自的观点和信息。因此，让销售部门与客户服务部、或高层管理人员与管理顾问碰头，这种做法一定管用。何时用：鱼缸会议使某些群体与顾客、供应商和经理等其它与之利益攸关的群体加强沟通。何时不用：如果用这种方法不能明确地分清各群体的职责，就不宜使用。培训：会议召集人需要接受培训。能达到何目的：迅速增进了解、扫除误解。注意事项：这类会议影响巨大。可能会暴露实情，使内情人和旁观者感到受威胁，因此需要精心组织。使用程序：把与会者安排成内外两圈。内圈人员会上比较活跃，外圈人员则从旁观察、倾听，必要时提供信息。会议结束时推荐改进方案，取得外圈人员的赞同。02.横向思维这是一种为老问题寻找新解决方案的工具。时用：由于老方法、旧思路不再管用或已经不够好，需要寻找新方法、新思路时使用。何时不用：种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用。培训：建议读EdwarddeBono（爱德华）写的LateralThinkingforManagement（管理中的横向思维）一书（1982年企鹅出版社出版）。能达到何目标：开创新思路，激发创意，找出可行的解决方案。注意事项：需要传统的逻辑思维加以支持。爱德华建议，只有10%的解决问题过程采用横向思维。使用程序：确定问题。运用幽默、随机排列和对流行观念的挑战来制定横向思维解决方案。对找到的各种想法加以适当的提炼和取舍。03.帕雷托分析法（ParetoAnalysis）该方法强调为80%的问题找出关键的几个致因（通常为20%）。何时用：凡是一个问题的产生有多个变量因素并需要找出其中最关键的因素时，都可使用这一方法。在一个改进项目的开始阶段尤为有用。何时不用：如果设置有更完善的系统就没有必要使用此法。培训：需具备基本的统计知识以备分析之用。能达到何目标：非常直观地展示出如何确定问题的优先顺序，将资源集中在何处才能取得最佳效益。这种展示让企业各级一看就懂。注意事项：仔细分析结果总是很重要；不仅靠数据还要利用常识来找出问题的原因和优先顺序。使用程序：找出问题和可能的原因。收集有关原因的信息。绘制帕雷托分析图，横坐标表示原因，纵坐标表示问题，以出现次数、频率或造成的成本来表示。找出最关键的几个原因。依据重要性排序，利用改进技术消除产生问题的原因。04.质量功能分布图（QFD）这是一种产品和流

怎样做好一个做主管主管是人人羡慕的职位，不但有可观的收入，还有尊贵的社会地位。尽管人人向往，但却并非人人都能登上此宝座。即使是荣登这一宝座的也不一定活得轻松，许多身临其境的主管，常因处事不够严格，人际关系融洽不够，以致于“尺寸”把握不准，而大惑主管难也！这里笔者试从主管工作的基本功能加以探讨，以期对各位主管有所帮助。一、主管的性质与内涵主管是劳心而非劳力者。所谓劳心者是指运用其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决问题对策的人；劳力者是指凭自身实力，劳碌工作，而少用大脑思考问题的人。孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。主管是人才而非人手。企业的强弱是看各类人才（运用脑力去管理部属者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意办事的人）多，人多只是势众，但不一定能成事。主管不是当官主管不是做官，而是引导别人把事做好的人，因此主管并非事必躬亲者。既然不是当官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强，名副其实才是真主管。主管是既管又理的人过去是劳力者密集的天下，是人找事、人求事的时代；当今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求才。因此，主管的角色不能再凭至高无上的权威，颐指气使、管教、谩骂的待人方式已经落伍，取而代之的是讲理、注意理性和身临其境的方式管理员工，故主管不只是讲求管教，还要讲求合理、合法及合情。主管是负责单位业绩成败的人企业各部门若有良好的业绩，大家都会说主管的领导有方。然而，计算成败其实应该按90:10的原则，有错则由上（90）往下（10）记，有功则由上（10）往下（90）记。主管既要尽力而为，领导部属完成上级所交给的任务；又要善于踏实本分，设法争取到老板的支持与信任，进而顺利完成任务。二、主管的管理功能主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等，他们彼此之间有一个前后衔接的关系。1、规划规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的首要功能，主管只要规划做的好，其他事就可顺利开展。规划主要有四大点：A、评估外界环境形式的变化，分析哪些形势对自己是机会，哪些是威胁。B、了解自己的强弱优劣。C、建立负责部门的整体与长期发展计划。D、依据整体目标再制订部门的方针。2、组织组织要求团体合作，建立共识，组织的目的就是要将一群乌合之众变为百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者，但不能事必躬亲，而要本着“组织设计”发挥团队合作的效

超市业绩增长的技巧1、要让店内的每一个员工都忙起来，制造门店生意很好的感觉！2、保证门店双A商品（销售金额&销售数量）商品每一分钟都不缺货。3、厂商促销时要求免费送给小孩一个已经吹起来的气球——学会用“免费”破冰。4、主通道必须保持通畅，不能被任何物体所阻挡。5、学会用VMD（视觉营销）塑造故事——商品、品牌、价格、色彩的故事（五官营销中85%的销售来自视觉）。6、每日促销商品大门口张贴（用美工书写最好）。7、每天营业期间都要有自己门店的广告播音。8、每天要求所有员工转发门店的公众号最新微信。9、每天要求每一个员工打10个有效的会员回访电话（新客持续增加并不容易，如何维持老顾客再次光临很重要——利润的源泉就在于反复光顾的顾客）。10、门店销售高峰期时，所有员工及管理人员都应该在现场做服务。11、坚持每月一个会员折扣日。12、制定计划控制过程，必须量化到数字！（学会做预算并合理分解）13、做到每一个商品都是前置的并正面朝向顾客。14、保证每一块地板砖都是干净的（卖场干净整洁）。15、让每一个店员都明白，好的服务的重要性。16、商品旁边多一张小海报，这款商品的销量可以增加16%。（跳跳卡的应用）17、用有趣的语言、图片、道具将你的店打造得有趣。18、尽量缩短顾客结账的时间（“收银台不允许超过5个顾客排队”这个说法一直适用）。19、经常把自己当做顾客审视店内店外，看看有哪些地方会让顾客不舒服，并且及时改进（紧跟着目标顾客群体在卖场的购物动线（足迹），你会得到很多东西）。20、一定不要让顾客看到店内杂乱无章的存货区、店内仓。21、每个门店都有一个能够绘出漂亮POP海报的店员，保障门店的每一张POP都生机勃勃、趣味横生。22、不要忽视季节性装饰及氛围营造。23、季节性商品提前季节1个月进行主题陈列。24、制定并培训门店的SOP（标准化操作流程），指引员工工作。25、商品价签绝对不能缺失，因为价签是无声的推销员。26、店长要经常夸奖做得比较好的员工，激发店员的工作热情。27、再差的行动都比空想好，行动是创造业绩的不二过程。28、下雨天，免费送给顾客一个一次性雨披。29、价格设定时学会运用价格的“锚定”效应。30、根据门店自己的定位，对本店目标性商品，坚持“既宽又深”的管理策略。31、对于门店常规性商品和便利性商品坚持“宽而不深”的策略。32、每周都要进行1~3次针对竞争对手的市

一、仓库货区布局的基本形式货区布局的目的一方面是提高仓库平面和空间利用率，另一方面是提高物品保管质量，方便进出库作业，从而降低物品的仓储处置成本。1.货区布置的基本思路（1）根据物品特性分区分类储存，将特性相近的物品集中存放；（2）将单位体积大、单位质量大的物品存放在货架底层，并且靠近出库区和通道；（3）将周转率高的物品存放在进出库装卸搬运最便捷的位置；（4）将同一供应商或者同一客户的物品集中存放，以便于进行分拣配货作业。2.货区布置的形式仓库货区布置分为平面布置和空间布置。（1）平面布置平面布置是指对货区内的货垛、通道、垛间距、收发货区等进行合理的规划，并正确处理它们的相对位置。平面布置的形式可以概括为垂直式和倾斜式。1）垂直式布局，是指货垛或货架的排列与仓库的侧墙互相垂直或平行，具体包括横列式布局、纵列式布局和纵横式布局。a.横列式布局，是指货垛或货架的长度方向与仓库的侧墙互相垂直。这种布局的主要优点是：主通道长且宽，副通道短，整齐美观，便于存取查点，如果用于库房布局，还有利于通风和采光。b.纵列式布置，是指货垛或货架的长度方向与仓库侧墙平行。这种布局的优点主要是可以根据库存物品在库时间的不同和进出频繁程度安排货位：在库时间短、进出频繁的物品放置在主通道两侧；在库时间长、进库不频繁的物品放置在里侧。c.纵横式布局，是指在同一保管场所内，横列式布局和纵列式布局兼而有之，可以综合利用两种布局的优点。2）倾斜式布局，是指货垛或货架与仓库侧墙或主通道成60°、45°或30°夹角。具体包括货垛倾斜式布局和通道倾斜式布局。a.货垛倾斜式布局，是横列式布局的变形，它是为了便于叉车作业、缩小叉车的回转角度、提高作业效率而采用的布局方式。b.通道倾斜式布局，是指仓库的通道斜穿保管区，把仓库划分为具有不同作业特点，如大量存储和少量存储的保管区等，以便进行综合利用。这种布局形式，仓库内形式复杂，货位和进出库路径较多。（2）空间布局空间布局是指库存物品在仓库立体空间上布局，其目的在于充分有效地利用仓库空间。空间布局的主要形式有：就地堆码、上货架存放、加上平台、空中悬挂等。其中使用货架存放物品有很多优点，概括起来有以下几个方面：1）便于充分利用仓库空间，提高库容利用率，扩大存储能力；2）物品在货架里互补挤压，有利于保证物品本身和其包装完整无损；3）货架各层中的物品，可随时自由存取，便于做

班组长的价值在生产管理过程中如何体现一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长在生产管理中的责任简单的说，有以下几个方面：1提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。2提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。3降低生产成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。4止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。班组长在生产管理中的作用班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：1班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。2班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。3班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。班组长在生产管理中的职责班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定

1.质量检验阶段特点：专业检验工人按照技术文件的规定，采用各种检测技术，对产品进行各项检验和试验。做出合格与不合格判断，合格才能出厂，才能保证到达客户手中的都是合格产品。优点：不合格品通向市场之路被切断。局限性：能够"把关"，不能"预防"。2.质量控制阶段特点：将数理统计方法运用于质量控制之中，主要是在生产过程中使用大量的统计手法（柏拉图、排列图、层别图、控制图）等。通过统计手法获得品质波动信息，对这些信息加以汇总，分析，并及时采取措施消除波动异常因素，提高一次合格成品率，减少废品造成的损失。优点：既能把关，又能预防。3.全面质量管理TQM特点：随着科学技术的发展，大型复杂的机械，电子新产品的出现，使人们对产品的安全性，可靠性，可维修性等性能提出了更高的要求。而这些光靠生产过程进行质量控制已经无法控制，要达到上述要求，必须将质量活动向市场调查，产品设计，售后服务等过程扩展，以实现在产品形成过程中进行质量控制。全面质量管理的含义是"以客户为中心、领导重视、全员参与、全部文件化、全过程控制、预防为主、上下工序是客户、一切为用户"的管理思想和理念。优点：不仅能确保公司持续稳定地生产出品质符合规定要求的产品，还能充分满足客户的需求。全面质量管理八大原则▪A以客户为中心▪B领导重视▪C全员参与▪D过程方法▪E系统管理▪F持续改进▪G以实事为基础▪H互利的供方关系。4.ISO9000阶段组织推行ISO有利于：▪强化质量管理，提高企业效益，增强客户信心，扩大市场份额。▪获得了国际贸易通行证，消除了国际贸易壁垒。▪节省了第二方审核的精力和费用。▪在产品质量竞争中永远立于不败之地。▪有效的避免责任。F有利于国际间的经济合作和技术交流。ISO真谛七大原则："以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。"5.零缺陷管理零缺陷的核心是第一次把事情做对，关注从员工质量价值观入手，通过改变人以及其人的心智模式，创建一次做对的工作环境。零缺陷的核心原则：一个中心：第一次把事情做对；两个基本点：成为有用的和可信赖的员工；三个代表：帮助客户、员工、供应商成功；四项基本原则：质量的定义是符合要求；质量的系统是预防；质量的标准是零缺陷；质量用金钱来衡量。

超市生鲜年节囤货及销售方案一、水果春节期间百姓对水果的消费会发生很大变化，顾客购买的水果除了自己食用外，还要招待客人，需求高品质、高档次的商品。特优水晶红富士、水晶红富士、红玫瑰苹果、秦冠苹果、新疆香梨、鸭梨、皇冠梨、沙糖桔、奉节脐橙、赣南脐橙、纽荷尔、长红、皇帝柑、皇帝蕉、香蕉、盒装草莓、青枣、国产猕猴桃、台农芒果、火龙果、特级龙眼、特级红提、特级青提、特级咖喱果、特级红蛇果、特级青蛇果、车厘子等高档商品以及如黑美人西瓜、哈蜜瓜等反季节水果。由于平时购买频率较高的普通水果，像冰糖柑、脐橙、广柑、碰柑、血橙、马蹄、甘蔗、红富士、国产猕猴桃、雪莲果、毛椰等在春节期间的需求会急剧下降，所以越是春节临近，门店越要控制低端水果的下单量及缩小陈列面。同时，春节期间要提前做好高档水果原件陈列及水果花篮、礼盒的陈列布置，让顾客感受节日氛围。由于顾客在购买礼盒或礼篮时注重是整个礼篮的单价和品质是否合理，水果是否丰富，而不再注重篮中每个水果单品的价格及数量，所以为了获得更大利润，应自己灵活搭配水果种类和数量，进行组合销售，扩大礼盒或礼篮中新、奇、特水果的比例。礼盒种类：皇帝贡柑礼盒、巴西贵妃礼盒、台湾风味礼盒、名果礼盒、纽柯尔礼盒、富士王礼盒、猕猴桃礼盒、苹果皇后礼盒、台湾青枣礼盒、美国橙礼盒、奉节脐橙礼盒、沙糖桔礼盒、高档水果礼盒、洛川红富士礼盒、年年红礼盒、法国巴黎红礼盒、日本红富士礼盒、富贵红礼盒、天山玉梨礼盒、福寿富士礼盒、日本贡梨礼盒、方形塑料筐、圆筒形塑料筐、胡柚礼盒(圆)、胡柚礼盒(方)。礼盒小件装：礼盒冰糖橙、礼盒纽柯尔、礼盒泰国龙眼、礼盒青枣、礼盒新疆香梨。花篮种类：金属铁蓝、工艺花篮、普通花篮（大、中、小）。由于水果的保鲜比较困难，但顾客对水果的鲜度要求又非常高，所以水果的囤货周期为腊月二十四到正月初五。水果在进入保鲜库前，一定要先拆开包装散热，注意打开包装时不要用小刀划纸箱，以免对商品造成损害。分装散热时不能怀抱商品，而是要用手捡或捧的方法；不能把周转筐装满，装到8成即可，以免在叠压周转筐时压伤商品。只有商品散热彻底后才能将商品入库，如果散热不完全就入库，一些热带水果容易对其他商品造成内伤，影响商品卖相。很多香蕉在销售时出现皮还带绿色却开始腐烂，就是散热不彻底入冷藏库造成的。而且，水果入库后一定要隔墙离地，远离空调室外机，避免阳光直射，避免冷风直吹。水果在销售过

1.砍预算首先要设立预算制度，预算要有法律效力，重压之下，必有勇夫，预算被逼出来之后，利润也随之而出。2.砍机构砍机构，要快刀斩乱麻，不要一个人站在高处，要做全员瘦身运动，瘦身是一场大革命——全员意识变革，要与能力强的人合作，要巨人不要侏儒。通过“我能创造多少利润，我能为客户做什么”的大讨论，引入“利润导向，客户导向”的理念；按照客户导向、利润导向的原则，通过学习和研讨，重组企业的三大流程，即产品研发流程、销售流程、订单交付流程；根据新的业务流程设计新的利益机制。2.砍人手一本书上说，三个员工只有一个是创造价值的，所以每个员工都要配把砍刀，人人头上一把刀：不管任何员工，目标必须是明确的；必须有可以量化的数字；具有挑战精神；要合理，不能脱离实际。砍人手，要做到10-1＞10。4.砍库存设定最低库存标准，要市场不要工厂，做到零库存。降低企业库存的细则：直接送到生产线；循环取货；与供应商保持信息沟通；通过与供应商建立良好关系，确保优先送货；转移库存。5.砍采购成本磨尖刀，越尖越好，关注三个核心——核心业务、核心产品、核心客户。通过竞标来确定供应商，供应商的选择是中心任务---信用情况、品质保证、价格、费用、时间、服务情况，让我们的采购员和供应商保持对立，同时，供应商也是我们的共赢商。6.砍劣质客户曾经听过一句话“无限满足客户就会破产”，劣质客户坚决封杀，欠款客户毫不留情，要不然，应收款不小心就成了“阴收款”。但是，服务决定成败，对于守信客户，我们一定要注重服务质量和产品质量。7.砍日常开支仔细观察发现，浪费无处不在，作为综合管理部门，我们会从以下砍日常开支：砍电话费、砍小车费、砍办公设备费、砍不必要的差旅费、砍招待费。8.砍会议实际上，会议是时间成本的大敌，往往，好多会议都是在用文件互相折磨，我们应该把会议搞成限时演说，管理好自己的时间，把每一天当成生命中的最后一天，提高会议效率，会议注重解决问题，而不是讨论问题。

“三位一体”安全文化建设模式作者：佚名文章来源：本站原创点击数：378更新时间：2010-8-6安全文化是文化的基础组成部分，具有文化的一般特性与功能。简单地说，安全文化就是人们在对象化活动过程中为了身心安全与健康，实现安乐、健康、舒适、长寿、幸福、完整的生产、生活、生存与发展创造出来的一切物质财富、精神财富与社会财富的总和。安全文化的建设过程既是一项复杂的社会系统工程，又是主体在实践中不断推进的历史进程。那么，如何才能推进安全文化建设创新?笔者认为，关键的是应当创新安全文化建设的模式。从实践上来看，安全文化建设模式的选择实际上就是对实践主体的选择与构造。在实践中，活动主体是多种多样的，既可以是政治的国家，也可以是组织化的社会，还可以是独立的个体。然而，长期以来，我国的安全文化建设主要是采取国家与政府的单一化模式，不仅耗费了大量的资源，责任与风险巨大，而且实际收效也微乎其微。因此，笔者主张，应当从国家、社会和个体三个层面以及这三个层面互动的角度展开对安全文化建设模式的创新思考。一、安全文化建设的国家模式以国家意志和政府力量推动安全文化建设始终是我国安全文化建设的主导模式。这一模式认为，国家是社会的最高组织，是组织人们政治、经济和文化生活的基本形式与重要载体，是现代人社会生活与全面发展的主导力量与根本保障。在现代社会，国家建设安全文化，主要有两种基本形式。一种是通过国家立法、监察、执行与综合监管的手段实现安全文化硬件的组织、建设与运行;一种是通过国家意识形态实现安全文化软件的传播、渗透与消化。即，以国家意志授权行政主管部门行使国家安全生产监管权，以国家力量保证权力的有效行使，以大众媒介实现安全文化价值理念的传播、宣传与吸收。安全文化建设的国家模式涉及范围和领域广泛，影响深远。但是这种通过意识形态的强制与渗透的方式建设安全文化能否真正取得实效，不仅取决于国家意识形态的先进性、科学性、合理性和协调性，取决于国家对社会安全文化建设和安全文化管理职能实施的价值性与有效性，而且安全文化建设的国家模式，还必须通过人们现实的具体的社会生产、生活、生存与发展的实践活动才能真正实现。二、安全文化建设的社会模式人在文化世界中存在与发展，文化构成为人的社会进化方式。现实社会是一个既高度分化，又是一个有机团结的共同体。每个人的生存、生产与发展都被紧紧吸附于社会文化的肌体之上，并在各种专业化、

现场管理的五化标志考核卫生状况及摆放整齐与否做为现场管理的主要要求的现象在国内许多企业都存在，事实上，这样的要求与一流现场管理的要求差距甚远，不了解现场管理的精髓，再做十年的卫生检查及摆放整齐的检查都无法成为优秀的现场管理企业。一流现场管理的“五化”标志，通过“规范化、动态化、活性化、人性化、学习化”逐步实现一流的现场管理。一、规范化现场管理必须强调规范化，日常工作必须按照标准、制度去执行，尤其要注重标准的操作细节。通过ISO9001等体系的推行，目前许多企业都已经编制了许多标准、流程等资料。不过如果仔细去分析这些标准、流程的话，会发现不同的人按照标准、流程去做时会得到不同的结果。例如一家企业规定“垃圾桶不能太满，否则扣分”，问题在于什么叫“垃圾桶不能太满”没有具体的细节规定。又例如有一家企业把洗手流程“清水→洗手液→清水→哄干”贴在墙上，表面看有流程，但如果你安排几个人分别按照这个流程去洗手时，会发现不同人之间的差异性。再好的素养也需要明确的标准、流程去引导把事情做对，否则不同的人就会产生不同的“心中”景象，事情自然就会五花八门没有规范了。现场划线、标识就是通过细节管理明确现场正在进行的工作的对错，产生良好的自我约束条件及便于监督。二、动态化凡是到过丰田、三星、通用等为代表日本、韩国、美国优秀企业的人，只要站在生产车间的管理看板跟前就能看出最近几年下来本车间甚至班组负责的KPI指标（P（效率）Q（质量）C（成本）D（交期）S（安全）M（士气）等）变化趋势，进而了解相关管理人员的管理是否有成效。“没有功劳也有苦劳”在优秀企业是没有市场的。看不到你负责的PQCDSM指标变好，只能说明你不是一名优秀的管理人员。许多优秀企业提出：按计划完成生产是理所当然的，你拿这份工资就应该完成生产，判断你是否优秀的基准是你所负责的PQCDSM指标是否比竞争对手更快地朝好的方向改进。因此明确各级管理人员所负责的PQCDSM指标，并把某些重要的指标在管理看板揭示出来，跟踪这些指标的变化趋势，对持续不断地提升管理水平十分重要。三、活性化去年某媒体的一项调查显示，中国48%的一线作业人员产生职业倦怠，随着职务的提升职业倦怠比例减少。个人积极性发挥与否与其工作成就感有很大的关系，没有成就感很容易产生职业倦怠。有决策权不容易产生职业倦怠，这也是中高层管理者职业倦怠比例下降的原因。但生产型企业一线作

产品质量风险都在哪里产品质量是人、机、料、法、环、测（5M1E）各要素综合作用的结果，质量风险来源于质量管理体系、信息传递、工作流程、加工制造、产品检验等过程和支持活动中，只有识别影响产品质量的各类风险，才能采取有效的控制措施避免质量风险的产生。质量是一组固有特性满足要求的程度，而质量管理是现代企业制度形成中的系统工程之一，它伴随着企业一同发展，只有质量好的产品才能支持企业持续发展，只有实行有力的质量管理，才能孕育优质产品。质量管理水平体现在每个员工的行动中，贯彻于员工意识形态里，结晶于产品和服务。1、质量管理体系风险1.多系统共存带来的质量风险质量管理体系是指在质量方面指挥和控制组织的管理体系。每个制造企业都会依据各自的产品类别和客户群体建立满足国际标准、国外标准、国标、国军标等标准的相应质量管理体系。企业为了应对多元化产品类别，需要根据不同情况和用户质量要求，搭建适宜的质量管理体系，如军用产品需要满足GJB9001B质量管理体系要求，而国外客户产品需要满足AS9100C质量体系要求，这些不同质量体系整合在一起，同时各自的质量控制要求又有着细微的差别，这些质量要求同时作用于产品制造过程，带来了执行中的质量风险。2.体系建设水平带来的质量风险一个有效运行的质量管理体系明确了从产品设计、原材料采购、加工制造、产品检验到售后服务等各方面工作的质量要求，它们作为质量管理体系中的子系统，工作内容高度关联又自成体系。在管理领域，体系和系统并无严格的区别，既可称为体系，也可称为系统。每个环节又需要完备的质量保障条件建设，而子系统的建设水平受各种现实条件制约，是标准要求与管理实际相结合的产物，这又会造成产品质量保障风险。2、信息传递质量风险装备质量信息反映装备质量要求、状态、变化和相关要素及相互关系的信息，包括数据、资料、文件等。与产品相关的各类质量信息伴随着产品整个寿命周期，信息量大，传递流程长，参与人员多，为了实现文文相符、文实相符的质量要求，每个环节都要保证信息传递及时、真实、准确，信息流复杂的传递流程需要质量管理手段、技术状态控制办法等与之相适应，稍有差错会带来严重的质量风险。3、工作流程的风险流程（Process），也译为过程，是“工作流转的过程”的简称。这些工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转，因此流程也可以说是“跨部门、跨岗

超市商品管理十大原则一、商品为先的原则怎样理解商品为先?通俗地讲是“跟着商品走、围着商品转、随着商品变”，也就是说，超市跟随着商品的定势而定位，围绕着商品的定位而转化，伴随着商品的转化而调整。如商品的升级换代、滞销商品的淘汰、绿色商品的开发等，都可以理解为在商品为先的原则指导下运作的。二、商品转化的原则无论何种产品，都必须经过商品化，才能有效地被消费者接受。所谓商品化是指将供货商所提供的产品转化为经营商品的全过程，目的在于提高商品的附加值。掌握和运用商品转化原则对于超市经营者来说至关重要，可以说，谁能准确理解商品转化的丰富内涵，并注重实践的应用，谁就掌握了超市的经营主动权。产品的商品转化过程：产品鲜度、调味——产品重量、颗粒——产品成型——商品陈列上架。三、商品齐全的原则对超级市场的一项调查资料显示，被调查中70％的消费者认为超级市场首先要加以改进的方面是增加品种。由此可见，超级市场成功的关键是商品齐全，只有商品齐全的超级市场才能满足消费者一次购足的需求。所以，超市在确定商品组合时一定要尽可能地扩大经营品种，但也并非多多益善，而应确定黄金组合架构。另外，超市的经营者要密切关注政策及消费潮流及相关信息等方面的变化，不断地适时地调整品种结构，导入新品。食品：蔬菜水果类、粮油制品类；水产品、畜产品类、冷冻食品类、乳制品、糖果饼干类、饮料类、烟酒类、调味品类等。日用杂品：厨房用品、卫生间用品和卧室用品，这三大系列的集中用品在超级市场中必备的有：洗涤用品、化妆用品、卫生用品、棉纺织品、小五金、小家电、玻璃器皿、餐具等。应当引起注意的是，许多超市经营者只片面追求商品齐全的量化，而不注重挖掘商品齐全的真正内涵，即认识上的细分化。因此，在运营中还要掌握下列要点：首先是商品的品牌，其次是商品的品质，再次是商品的结构。要在挖掘商品的细分和深度上下功夫。四、商品优选的原则在超市的经营中，实际上大部分的销售额只来自一小部分的商品，这种比例大致在80％和20％之间，基于这个比例的确立，经营者必须坚持商品优选的原则。(1)不断发掘创造大比例销售额的小比例商品；(2)精心培育顾客并产生利润的A类商品；(3)从相对无限的商品中优选出有限的商品；(4)对优选出的商品要加以正确组合和合理配置；(5)结合本超市的实际确定商品的最佳结构比；(6)动态的理解和应用在实践中总结出来的结构比规律；(7)切忌单纯

一、准时生产制库存管理方法（JIT）JIT作为一种先进的生产方式,通过看板等工具的应用，保证了生产的同步化和均衡化，实行“适时、适量、适物”的生产，效果明显。JIT的基本原理是以需定供、以需定产，即供方(上一环节)根据需方(下一环节)的要求，按照需求方的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将生产物资或采购物资，不多、不少、不早、不晚且质量有保证地送到指定地点。看板管理是JIT生产方式中最独特的部分，是JIT生产现场控制技术的核心，将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。二、ABC重点控制法ABC重点控制法的基本点是：将企业的全部存货分为A、B、C三类，管理时对金额高的A类物资，作为重点加强管理与控制；B类物质按照通常的方法进行管理和控制；C类物资品种数量繁多，但价值不大，可以采用最简便的方法加以管理和控制。▪(1)对A类存货的控制，要计算每个项目的经济订货量和订货点，尽可能适当增加订购次数，以减少存货积压，也就是减少其昂贵的存储费用和大量的资金占用。▪(2)对B类存货的控制，也要事先为每个项目计算经济订货量和订货点，同时也可以分享设置永续盘存卡片来反映库存动态，以节省存储和管理成本。▪(3)对于C类存货的控制，由于它们为数众多，而且单价又很低，存货成本也较低，因此，可以适当增加每次订货数量，减少全年的订货次数。三、经济批量法（EOQ）经济批量法是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法，是指根据单位产品支付费用最小原则确定批量的方法，也是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法。▪(1)在一定时期内,确知某项库存的耗用量/销售量，这一数量在分析期保持不变。▪(2)每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定单费、接收验货费用等。▪(3)单件库存储存成本固定不变，如仓库保管费、保险费及库存资金占用的机会成本等。▪(4)库存能得到及时补充，因而不考虑保险库存。四、再订货点库存法再订货点是用来明确启动补给订货策略时的货品单位数。一旦存货量低于再订货点即补给订货。当需求量或完成周期存在不确定性的时候，须使用合适的安全库存来缓冲或补偿不确定因素。再订货点=采购提前期消耗量+安全库存。企业为了保证生产经营活动的顺利进行，必须提前若干天数购入存货，提前的天数就是订货提前期。一般情况下，订货提前期应等于交货天数。提前进货的条件下

一、明确定位：品质部门是发现和解决品质问题的枢纽部门，品质月会是检视事业部质量工作有效性，检讨各部门质量问题发现与问题解决效果的会议，品质部门要代表事业部扮演好质量问题的呈现者和解决措施的跟踪评价者的角色。二、发现问题的途径：1、通过重要指标未达成指标——主要反映显性问题达成指标——要通过指标找到隐性问题，要多维度比较分析，例如整体（部门）指标化整为零作内部比较分析，每个指标都要用直方图来分析，要全面呈现，包括达成的指标关注指标本身的合理性——例如批次合格率达成率高，但抽样不良率的情况怎么样？各部门围绕品质来设计指标，形成品质管理指标体系。月会上检讨指标要由外而内，按客户-事业部整体-部门和车间的顺序检讨问题，先检讨外部指标再检讨内部指标，要像切洋葱一样剖析到问题的最里层。对内、外部具体的不良现象要重视，要基于数据分析、基于事情本身准确定义问题，要有图有真相，问题的主要部门、关联部门都要界定清楚。2、通过关键（重点）事件3、以上都要基于事实，用数据说话三、解决问题的方法：1、对于已经发现的质量问题，品质部要按问题性质分ABC等级建立《质量问题台帐》（表格），对问题进行登记造册。品质部要对A、B类问题重点跟进，并用颜色管理反映问题解决进度，在品质月会上按月度、季度、年度进行周期性通报和检讨（对于C类问题可作为观察项进行管理），包括各类问题的新增和关闭情况。质量问题分类标准：A类——批量性事故、重复性缺陷，有章不循、违章操作等人为原因造成的质量问题B类——设计或工艺等技术因素引发的质量问题无章可循、规章制度不健全造成的质量问题既有技术因素，又有管理方面的漏洞或薄弱环节造成的质量问题C类——其他需要改善的问题2、对每一个A、B类问题都要有《纠正预防措施报告单》（8D报告），做到一个问题一个报告，要形成问题-对策-跟进或PDCA闭环，对策应包括短期、中期和长期不同的解决方案。在品质月会上重点通报方案有没有落地执行，和对执行效果的评价。3、对于A类和部分B类问题的整改工作要运用项目制管理方法，成立专门的项目小组，把问题项目化。4、所有质量问题的解决最终都要有固化的输出或转化，要成为一个长效机制，包括但不限于图纸或设计的更改、工艺参数的变更、作业标准的完善等。5、品质月会应该通报质量问题和解决进度，但不应该把品质月会成为解决问题的杠杆或依赖。针对每一个质量问题，一经发现品质部应

一、班组长工作的日、周、月每日三抓1、班前抓准备，保证机床开动率；2、班中抓质量，保证产品合格率；3、班后抓统计核算，保证生产效率。每周五查1、查组员各项指标完成情况；2、查设备使用和保养情况；3、查工、夹、量具使用和保管情况；4、查安全文明生产制度落实情况；每月开好四个会1、月初开好生产工作计划安排会；2、月中开好生产工作完成情况分析会；3、月末开好生产工作总结会。二、质量工作的“三检三对”“一分析”三检三对首件交检，核对图纸工艺；中间检查，核对尺寸公差；互相检查，核对量具检具。一分析针对班组质量问题，及时进行分析和研究，制定改进措施，搞好质量控制。三、开展技术创新活动指标一个目标以提质量，增效率、降成本为目标。三一三全1、一人提出，全组研究；2、一人试验，全组帮助；3、一人成功，全组推广。六针对1、针对生产技术关键；2、针对生产的薄弱环节；3、针对新产品加工的难点；4、针对降低生产成本；5、针对完善工艺；6、针对设备现状。三个公开技术创新成果推广要做到：1、创新实物公开；2、操作方法公开；3、相关数据公开。四、规范生产的班前、班中、班后班前“三做好”1、做好生产前交接班；2、做好设备检查润滑；3、做好生产技术准备。班中“四做到”1、遵守劳动纪律，有效利用工作时间；2、执行工艺纪律，有效保证产品质量；3、遵守操作规程，有效保证安全生产；4、坚持文明生产，有效防止零件磕碰划伤。班后“六不走”1、当班计划完不成不走；2、设备工具保养擦拭不净不走；3、生产工作场地清扫不净不走；4、工件毛坯摆放不整齐不走；5、工具箱内定置不好不走；6、交接班记录填写不全不走。五、技术互助的“三个必帮”1、组员遇到技术难题必帮；2、组员生产效率不高必帮；3、组员加工关键部件必帮。六、定置管理“五定”定机制：小组建立定制管理领导小组和考核小组，对小组的定制管理工作行使全面监督、检查、考核等职能。制订推行定制管理的实施方案，明确定制管理的内容，完善定制管理制度和运作机制，制定定制管理监督与考核办法。为实施定制管理奠定了基础和保障。定位置：将生产现场中的工装夹具、工位器具、产品零件、量刃具、加工材料等绘制在定置图上，划分区域，设置看板，制作“零件树”，工具摆放架等，并做到有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类；按图定置，按类存放，图物一致。定标准：即对每项工作都制定出标准，把工具、物料、

生产记录表填写标准操作规程目的：保证生产过程的可追溯性范围：生产车间内的所有人员执行人：操作工、班长、主任具体内容：一、记录的设计和编制意义:(1)记录的充分性和必要性：记录作为基础性和依据性文件，应尽可能全面地反映产品质量形成的过程和结果以及质量管理体系的运行状态和结果。为此，组织既要从总体上评价记录的充分性，力求使原始记录完整，同时又要对每一记录的必要性进行逐一评审和取舍，要注意并非记录越多越好，正确的做法是只选择那些必要的原始数据作为记录。(2)记录的真实性和准确性：真实准确的记载质量信息，才能为有效地运行组织的质量管理体系并实现持续改进提供可靠的依据，因此，在确定记录的格式和内容的同时，应考虑使用者填写方便并保证能够在现有条件下准确地获取所需的质量信息。填写记录应实亊求是,严肃认真。(3)记录的规范化和标准化：应尽量采用国际,国内或行业标准，参考先进组织的成功经验以使记录更加规范化和标准化，在建立质量管理体系过程中，应当对现行的进行清理，废立多余的记录，修改不适用的记录，沿用有价值的并增补必需的，应使用适当的表格或图表格式加以规定，按要求统一编号，使各项活动的记录更加系统和协调，实现记录的标准化管理。对于同一种活动的记录格式应当是固定的，不能随意变更，造成混乱，即使需要修改，也应规定一个统一的时间开始使用新表格。二、记录的填写要求和注意亊项:(1)记录用笔要求：记录用笔可以用钢笔，圆珠笔或签字笔，不应用红笔，这些笔能够确保记录永不褪色。用笔一定要考虑其字迹的持久性和可靠性。(2)记录的原始性：记录要保持现场运作，如实记录，这就是原始性。原始就是最初的第一手的。原始性就是当天的运作当天记，当周的活动当周记。做到及时和真实，不允许添加点滴水分，使记录真实可靠。记录保持其原始性，不可以重新抄写和复印，更不可以在过程进行完后加以修饰和装点。(3)记录的清晰准确：记录是作为阐明质量管理体系所取得结果或提供体系所完成活动的证据的文件而策划设置的，即是证据，首先要属实，要做到属实，就要将过程做到位并运作事实记得正确和清晰，语言和用字都要规范。不但使自己能看清楚，也能使别人都看清楚。(4)笔误的处理：在填写记录出现笔误后，不要在笔误处乱写乱画，甚至涂成黑色或用修整液加以掩盖，正确的处理笔误的方法，是在笔误的文字或数据上，用原使用的笔墨画一横线，再在笔误处的上行间或下行间填上