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酒店人力资源规划和工作分析课件主要内容酒店人力资源规划酒店工作分析任务一酒店人力资源规划酒店人力资源规划的含义酒店人力资源规划的内容与人力资源管理其他职能的关系酒店人力资源规划的程序酒店人力资源

预测方法一、酒店人力资源规划的含义酒店为实现其发展战略目标，根据酒店内外部环境的变化，运用科学的方法，以整体超前和量化的方式对酒店人力资源的供求进行预测，并制定相应的政策与措施，从而使酒店人力资源的供给和需求在酒店未来的

发展过程中实现综合平衡的过程。理解人力资源规划的含义人力资源规划要在酒店发展战略和经营规划的基础上进行；人力资源规划应包括两部分活动：一是对特定时期的人员供给和需求进行预测、二是根据预测结果采取相应措施进行供需平衡；人

力资源规划对酒店的人力资源供给和需求要从数量和质量两方面进行。二、酒店人力资源规划的内容1、酒店人力资源总体规划2、酒店人力资源业务规划人员补充计划人员配置计划人员接替和提升计划人员培训开发计划工资激励计划员工关系计划退休解聘计划预测的依据预测的需求和供给情况需

求和供给的比较结果措施人力资源规划表规划名称目标政策预算人力资源总体规划绩效、人力资源质量等扩大、收缩、稳定总预算（）人员补充计划类型、数量、层次对人员素质结构的改善人员标准、来源范围、起点待遇招聘选拔费用人员配置计划人员配置优

化任职条件、职位轮换的范围和时间薪酬预算人员接替提升计划后备人员数量保持人员结构改善选拔标准、提升比例、未提升人员的安置职位变动引起的工资变动培训开发计划提高工作效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证培训开发的总成本工资激励计划职工士气

提高、效率提高工资激励政策增加工资奖金数额员工关系计划提高工作效率、改善员工关系、降低离职率民主管理、加强沟通法律诉讼费用退休解聘计划降低劳动力成本、提高生产率退休政策及解聘程序安置费用狡兔死，走狗烹；高鸟尽，良弓

藏；敌国破，谋臣亡。韩信鸿门宴项庄舞剑，意在沛公四面楚歌霸王别姬成也萧何，败也萧何晋升职务总经理副总经理部门经理部门副经理晋升年资（年）5--84--63--52--3晋升率（%）70503020晋升规划一览表••酒店人力资源规划的意义

使酒店人力资源管理活动有序化确保酒店发展对人力资源的需求有利于酒店战略管理规划的实施提高人力资源绩效管理水平，提高酒店人力资源利用效率为什么要进行酒店人力资源规划使酒店人力资源管理活动有序化确保企业发

展对酒店人力资源的需求有利于协调酒店人力资源管理计划提高酒店人力资源利用效率使个人行为与组织目标相吻合三、与人力资源管理其他职能的关系薪酬管理绩效考核需求预测供给预测供给＜需求供给=需求供给＞需求员工招聘员工配置培训开发解聘辞退员工配置四、酒店人力资源规划的程序准备阶

段预测阶段实施阶段评估阶段企业内部环境企业外部环境企业现有人力资源需求分析供给分析外部供给劳动力市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争外部供给预测内部供给人员分析内部供给预测职位分析需求预测需求的数量、质量比较供给的数量、质量

制定并实施供需平衡计划评估人力资源规划五、酒店人力资源的预测方法1、酒店人力资源供给预测人力资源供给的分析酒店人力资源供给的来源酒店人力资源内部供给预测的方法（1）人力资源供给的分析①外部供给的分析外部劳动力市场状况人们的就业意识企业吸引力②内部供

给的分析现有人力资源分析人员流动分析人员质量分析③内部供给预测的方法技能清单管理人员置换图法酒店人员接续模型马尔科夫模型技能清单：是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景、工作经历

、持有的资格证书以及工作能力的评价等内容。类别高中大学硕士博士是否是否是否如果可能，你愿意承担哪种工作？改善目前的技能和绩效：提高晋升所需要的经验和能力：你认为自己现在就可以接受哪种工作指派：志向你是否愿意接受工作轮调以丰富工作经验你认为自己需接

受何种训练你是否愿意担任其他类型的工作你是否愿意调到其他部门去工作技能种类证书训练时间人事资料登记表姓名：到职日期：学校科室：工作地点：主修科目婚姻状况：出生年月：毕业日期学位种类职称：教育背景训练主题填表日期：

技能训练背景训练机构部门：••管理人员置换法：是对酒店现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时的进行补充。房务

部王XX0张XX0前厅陈XX1高XX2客房李XX0黄XX2PA谢XX2马XX2资格代码0：可马上提升1：一年内可提升2：两年内可提升管理人员置换图人力资源接续模型：是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部

供给，它与人员置换有些类似，不同的是人员置换是从员工出发来进行分析，而且预测是一种潜在的供给；接续模型则是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。平级调入现有人员提升“出去”提升“进来”平级调出+退休+辞职+

开除+降职(提升受阻)年份职级人员接续预测模型上级“降职”未来的供给量=现有的人员数量+流入人员的数量－流出人员的数量平行调入上级降职下级晋升平行调出向上级晋升向下级降职离职酒店某一层次职位的内部供给图人力资源

接续模型酒店各层次职位的内部供给量及总供给量图马尔科夫模型：是用来预测等时间间隔点上（一般为一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术。假设某酒店有四类职位，从高到低依次是A、B、C、D，各类人员的分布情况

如下表所示酒店人员的分布情况表职位ABCD人数4080100150••酒店人员转移率矩阵表ABCD离职率合计A0.90.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.2••第二年酒店人员的分布情况表初期人数ABCD离职合计A40364B8085616C10

01075510D150309030预测的供给44661059560••2、酒店人力资源需求预测酒店人力资源需求的分析酒店人力资源需求的预测方法（1）酒店人力资源需求的分析酒店发展战略和经营规划服务的需求职位的工作量生产效率的变化适用于规模小同时管理人员有丰富经

验的短期预测（2）酒店人力资源需求的预测方法①主观判断法是由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需的人力资源作出估计的方法。也称“背靠背”法、专家预测法，是一种由专家们对影响酒店发展的某一问题进行预测并最终达成一致意见的方法。德尔菲法具有以下特点：①专家参与②匿名进行③多

次反馈④采用统计方法②德尔菲法预测项目：某酒店A职位与B职位的合理比例上次(第X次)的调查结果为1.1:1，原因2.1:1.5，原因3.1:2，原因4.1:4，原因上次调查的中间值为1:1.5，四分位点是1

:1和1:2，极端值是1:4您的新预测为请说明理由:德尔菲法调查表是找出与人力资源需求关系密切的因素，依据过去的相关资料确定它们之间的数量关系，建立一个回归方程，然后再根据这些因素的变化以及确定的回归方程

来预测未来的人力资源需求。③回归分析法••年度X12345678910∑x=55∑xy=30460人数Y500480490510520540560550580620∑y=5350∑x2=385一元线性回归分析某酒店过去10年人员数量表多元回

归分析经计算，a=465.98，b=12.55第11年所需人数为Y=465.98+12.55×11=604人••④比率预测法通过计算特定经营要素与所需酒店人力资源的数量之间的比率来确定酒店人力资源需求的方法。由业务量=酒店人力资源数量×人均生产率

得数未来的业务量所需的人力资源=人均生产率量比率预测法未的量所需的服=人均生率来业务务员数产300==1520人例如：对于一家酒店的西餐厅来说，目前一名服务员可以承担20位客人的服务工作，如果明年西餐厅准备扩大规模，使每餐的客人数达到300人，那么需要多少服务员？3

、酒店人力资源规划的平衡酒店人力资源供求总量平衡•进行人员内部配置（晋升、降职、调动等）•对现有人员进行培训酒店人力资源供大于求•裁员、提前退休•减少员工工作时间、降低工资•冻结招聘•对富余员工培训3、酒店人力资源规划的平衡酒店人力资源

供小于求•外部招聘、返聘退休人员•延长工作时间、提高劳动生产率•降低员工离职率•将某些业务外包案例分析：飞龙集团的失败1990年10月，飞龙集团是一个注册资金只有75万元、员工几十人的小企业，1991年实现净利润400万元，1992年实现利润6000万元，199

3年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，便不见踪迹了。这是为什么？1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了，并坦承飞龙的失败是人力资源管理的失误。飞龙

集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计，随机招收人员，凭人情招收人员，出现亲情、家庭等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构和一个完整的选择和培

养人才的规章。案例分析：飞龙集团的失败从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了企业的发展。

问题：飞龙集团人力资源管理存在哪些主要问题？案例分析：飞龙集团的失败主要问题：没有长远的人力资源战略规划人才机制没有市场化单一的人才结构人才招聘途径单一缺乏完善的选拔手段任务二：酒店工作分析工作分析的定义

工作分析的步骤工作分析的方法工作说明书的编写一、工作分析定义也称职位分析、岗位分析，是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。who?what?when?where?why?for

who?HOW二、工作分析的步骤准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段工作分析的步骤1、准备阶段确定工作分析的目的和用途成立工作分析小组对工作分析人员进行培训做好其他必要准备企业高层人力资源部人员外部专家制定工作分析的时间进度表选择搜集工作内容的方法搜集工作的背景资料搜集职位的相关信息

工作活动工作中人的活动在工作中所使用的机器与工作有关的有形和无形因素工作绩效的信息工作的背景条件工作对人的要求2、调查阶段组织结构图工作流程图以前工作分析资料总经理办公室工作流程图：离职离职方式解聘开除辞职据情节做适当处理填相关表格做好工作交接经相关领导及部门确认审批办理离

职手续离职提前提交辞呈工作分析信息的类型一、工作活动1.工作任务的描述2.活动记录3.工作程序4.个人在工作中的权利和责任二、工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施1.电话2.计算机3.对讲机和耳机三、工作条件1.人身工作环境在高温、油烟的环境中工作工作是在室内还是在户外2.工作时间四、

对员工的要求1.个人特征2.与工作相关的工作经验3.态度工作分析信息的来源信息的主要来源渠道——专家、主管、任职者任职资格信息——顾客、下属工作特性信息——任职者、岗位分析家3、分析阶段整理资料审查资料分析资料对工作活动是分析而不是罗列针对的是职位而不是人分析要以

当前的工作为依据分析举例酒店前台转接电话职责分析按酒店要求接听电话后迅速转接到相关人员听到电话铃后，拿起电话，放到耳边，说出酒店名字，询问对方要求，按下转接键转到相关人员4、完成阶段编写工作说明书对整个工作分析过程

进行总结将工作分析的结果运用于人力资源管理工作分析的步骤阶段步骤内容准备阶段1确定工作分析的目的2成立工作分析小组3培训工作分析人员4做好其他准备调查阶段5制定工作分析的时间进度表6选择搜集工作内容及方法7搜集工作的背景资料8搜集职位的相关信息分析阶段9整理资料10

审查资料11分析资料完成阶段12编写工作说明书13总结工作分析过程14将工作分析结果运用于人力资源管理工作分析工作说明书招聘与选拔培训开发绩效评价薪酬决策生产率改善惩戒雇员安全健康职业生涯开发工作分析的作用••三、工作分析方法观察

法观察员工的正常工作状态1.直接观察法2.阶段观察法3.工作表演法问卷调查法由被调查的员工填写调查问卷1.职务分析调查问卷（PAQ）2.特质分析问卷（TTA）3.职业分析问卷（OAQ）面谈法和被调查者进行面谈需先设计好面谈提纲；适用于脑力劳动者；要求调查者有良好的

逻辑思维和语言表达能力。其他方法1.参与法2.典型事件法3.工作日志法4.材料分析法5.专家讨论法1、问卷调查法以书面形式收集工作信息的方法。优点：费用低、速度快、节省时间、调查范围广缺点：被调查者易因理解不同

，产生信息误差；被调查人员可能不认真对待；问卷的设计复杂。工作分析问卷一、基本资料姓名：性别：职务：学历：身体状况：部门：工龄：直接领导：二、工作时间1.上下班时间是否随业务情况经常变化？2.工作量是

否随业务量发生显著的变化？何时最忙？何时最闲？三、工作内容具体的职责责任大小工作的具体目标工作中的突发事件及可能发生的频率使用何种设备或材料四、工作失误产生的影响1.经济方面的影响程度？2.对其他部门或组织整体的影响程度？

五、工作范围1.内部接触情况：2.外部接触情况：3.自己正在做哪些不属于本岗位职责范围内的事情？六、工作权责1.本职位所接受的直接主管的领导方式？2.什么样的事情应向主管汇报？3.工作量的饱满程度如何？4.工作中需要做计划的程度？5.是否有提出改进本岗位工

作方法和程序的权利？6.本岗位的下属需要向您报告哪些工作？七、监督1.直接监督人员的数量：2.间接监督人员的数量：3.工作中主要受到谁的监督？八、工作压力1.工作中需要运用哪些方面的知识和技能？2.完成工作任务是否有严格的时间限制？3工作是否出现无法顺利进行的情况？原因是什么？如何才能

解决这类问题?九、任职资格1.学历：2.专业：3.经验：4.其他的能力：十、工作环境1.自然环境：2.社会环境：岗位分析问卷表基础信息姓名：所属部门:岗位名称：部门经理姓名:岗位编号:调查信息(您的回答请写在附后的答案纸上)1．请认真、详尽地描述你的日常性工作。2，请详尽地列举你

有决策权的工作项目。3．请简明描述你的上级是怎样监督你的工作的?4．请详细描述你在工作中会接触到哪些职务的其他员工?接触的原因是什么?5．请例举工作中需要用到的主要办公设备和用品。6．请描述你在人事和财务方面的权限范围。7．你认为胜任这个岗位需要几年的相关工作经验?1年2年3年5年8

．你认为胜任这个岗位需要什么样的文化程度?初中高中大学研究生9．你认为胜任这个岗位需要多长时间的岗位培训?1个月3个月半年1年10．什么样的性格、能力的人能更好的胜任该岗位?11．你认为胜任这个岗位需要什么样的心理

素质?12．请描述该岗位的工作环境。13，你认为什么样的工作环境更适合于该岗位的工作?14．你对该岗位的评价。15．你如何才能更好的完成工作?注意事项：填写人应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒；该问卷的内容将作为岗位分析重要依据，如果填写人在填的时候发现有遗漏、错误，或其他需要

说明的情况，请立即与人力资源部岗位分析小组联系。填写人签字:岗位分析负责人签字：2、观察法工作分析人员通过观察正在工作的一个或几个人来获得工作信息的过程。优点：信息直接缺点：•要求观察者有足够的实际操作经验；•不能获得有

关任职者要求的信息；•不适于工作循环周期很长的、脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察。适用工作：工作内容主要由身体完成且重复性大、周期短的工作。（保安、洗碗工等）3、访谈法是工作分析者与一个或多个与工作相关人员通过面对面的交流搜集工作信息的

方法。类型：个别访谈法集体访谈法优点：易于控制，可获得更多的职务信息适用于对文字理解有困难的人缺点：被访谈者往往夸大其所承担的责任和难度，易导致信息失真职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集消耗时间访谈法访谈法工作分析的步骤第一

步：初步了解工作信息1.检查现有文件，形成工作的总体概念：工作的使命、主要任务和作用、工作流程。2.准备一个初步的任务清单，作为面谈的框架。3.为数据收集过程中涉及到的还不清楚的主要项目作一个注释。第二步：进行面谈1.最好是首先选择一个主管或有经验的

员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况以及各项任务是如何配合起来的。2.确保所选择的面谈对象具有代表性。第三步：合并工作信息1.工作信息的合并是把有关信息合并为一个综合的工作描述。2.在合并阶段，工作分析人员应该随时获得补充材料。3.检查最初的任务或问

题清单，确保每一项都已经被回答或确认。第四步：核实工作描述1.核实阶段要把所有的面谈对象召集在一起，目的是确定在信息合并阶段得到的工作描述的完整性和精确性。2.核实阶段应以小组的形式进行。把工作描述分发给主管和工作的承担者。3.工作分析人员要逐字逐句的检查整个工作描述，并在遗漏和含糊的地方做出标记

。你平时需要做哪些工作？主要职责有哪些？如何去完成它们？在哪些地点工作？工作需要怎样的学历、经验、技能或专业资格？基本的绩效标准是什么？工作有哪些环境和条件？工作有哪些生理要求和情绪情感要求？工作的卫生和安全状况如何？访谈法提问的主要问题选

择最具代表性的员工建立融洽的访谈气氛事先准备问卷，重要的问题先问如果每天工作有所不同，可按重要性排序出现不同看法，不能与受访者争论如受访者对主管人员抱怨，不要参与不要流露出对工资待遇方面有何兴趣访谈结束，将收集到的材料请受访

者阅读，以便修改和更正访谈法中的注意问题工作日志表工作日志姓名：年龄：职务名称：所属部门：直接上级：从事本业务工龄：填写日期：自月日至月日1.请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束后一并填写。2

.要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。3.请您提供真实的信息，以免损害您的利益。4.请您注意保留，防止遗失。日期序号工作活动名称工作开始时间工作活动内容工作活动结果工作结

束时间时间消耗备注四、工作说明书的编写工作说明书完成阶段分析阶段调查阶段准备阶段工作说明书包含项目工作描述职位标识职位概要履行职责业绩标准工作关系使用设备工作环境及条件工作规范任职资格工作说明书具体项

目职位标识：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级和职位薪点职位概要：用一句或几句简练的话说明某职位的主要工作职责酒店人力资源部经理职位概要制定、实施酒店的人力资源战略和年度计划，主持制定完善人力资源管理制度及相关政策，指导解决酒店人力资源管理中存在的问题，努力提

高员工的绩效水平和工作满意度，塑造一支敬业、团结协作的员工队伍，为实现酒店的经营目标和战略意图提供人力资源支持。工作说明书具体项目履行职责：职位概要的具体化职位主要职责职责分解12341.11.21.3工作说明书具体项目业绩标准：每项工作职责的业绩衡量标准工作关

系：某一职位主要与酒店内部哪些部门和职位发生工作关系，以及与外部哪些部门和人员发生工作关系。使用设备：工作环境和工作条件：任职资格：某酒店培训专员工作描述职务名称：培训专员所属部门：人力资源部直接上级职务：人力资源部经理工资等级：8-1

2级职务代码：XL—HR----018工作目的：为企业培训优秀、合适的人才第一条工作要点1．制订执行酒店培训计划；2.制定、完善和监督执行酒店培训制度；3．安排具体培训工作。第二条工作要求：组织性强、认真负责、热情周到第

三条工作责任1．根据企业发展情况，制订人员培训计划；2．执行企业培训计划；3．制定、完善和监督执行企业的培训制度；4．制定培训工作流程；5．具体组织员工培训；6．培训人员材料管理；7．主讲专家的邀请与储备；8．负责建立企

业人才库；9．协助人力资源部经理完成相关工作任务。第四条衡量标准1．上交的报表及报告的时效性和建设性；2．培训的效果；3．培训组织的严密周到程度。第五条使用设备计算机、投影设备第六条工作关系本酒店各部门所有员工及其他酒店培训专员第七条职业发展道路培训经理

、人力资源部经理。••某酒店培训专员工作任职资格书职务名称：培训专员所属部门：人力资源部直接上级职务：人力资源部经理职务代码：XL——HR—018工资等级：8—12级第一条生理要求年龄：23—35岁性别：不

限听力：正常视力：矫正视力正常健康状况：无残疾、无传染病声音：普通话发音标准、语音和语速正常第二条知识和技能要求1.学历要求：本科以上(含本科)。2.工作经验：两年以上大型酒店工作经验。3.专业背景要求：曾从事人事培训工作2年

以上4.外文水平：英文四级以上水平。5.计算机：熟悉WORD和PPT制作第三条特殊才能要求1．语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向员工介绍有关培训情况，并准确巧妙地解答培训员工提出的各种问题。2．组织能力：能够有效地组织员工并安排相

关专家，做好培训的各项工作。3．观察能力：能很快地把握员工的心理。4．逻辑处理能力：能将多项并行的事务安排得井井有条。第四条综合素质1．有良好的职业道德素质。2．独立工作能力强，能够独立完成布置会场、接待专家、培训效果评价等工作。3．工作认真细心

，能认真保管好各类培训材料。4．有较好公关能力，能准确把握同行业培训情况。第五条其他要求1．能够随时准备出差。2．对培训内容和进度能够严格系统地把握。••本章小结酒店人力资源规划酒店人力资源规划定义酒店人力资源规划的内容与其他职能的关系酒店人力资源

规划的程序酒店人力资源预测的方法工作分析工作分析的定义工作分析的步骤工作分析的方法工作说明书的编写作业试对下列岗位做出工作分析：•酒店人力资源总监•餐饮部经理•餐厅领班•餐厅服务员上述职位可选任意一项进行工作分析，分别写出工作描述和任职资格描述。实训题：调查酒店管理专业学生在实习过程中

存在的问题及解决对策？要求：•字数在2000字以上•充分调查本届及历届学生实习中存在的问题，案例不少于3例•通过调查，提出如何解决问题的对策，如校方问题，实习生问题，企业管理问题等。•小组合作完成，以实习小组为单位人力资源规划案例案例1：苏澳玻璃公司的

人力资源规划近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部

门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较

复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增

添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，

从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。苏澳公司取得上述进步，不仅

仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：

各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察

、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理

重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。