【文档说明】酒店绩效考核与绩效面谈(学员)课件.ppt，共(63)页，2.160 MB，由小橙橙上传

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酒店服务业绩效考核与绩效面谈林长青知之者不如好之者，好之者不如乐之者。---孔子课程大纲：•提高酒店竞争优势的绩效考核认知•影响酒店员工工作表现因素•酒店绩效考核流程•酒店常用绩效考核方法•酒店绩效考核结果应用•酒店绩效面谈技巧一、提高酒店竞争优势绩效考核的认知

绩效•什么是绩效？考核•什么是考核？绩效的意义:绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，籍由“评估”与“回馈”来提升部

属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。•绩效意义？•绩效考核六大功能激励士气论功行赏解决问题人力发展意见沟通前程规划绩效考核六大功能绩效考核好处对个人？1、满足职业发展需要2、完善

个人能力3、获得成就感绩效考核好处对酒店？1、实现业绩2、制定科学可行目标3、提高员工积极性绩效考核比较烦，比较烦！•雇员没机会评论他们的评分并投诉•无评估人及被评估人培训•无关于如何填写评定表格的书面说明•未把评估工具建立在工作分析的基础上•上下级间沟通不良•评估人缺乏反馈及观察技能绩

效考核遇到困难？绩效考核中HR与直线经理的角色分工•HR–开发绩效考核系统–为评估者及被评估者提供培训–监督和评价该系统的实施–参与规划员工发展•直线经理–设定绩效目标–提供绩效反馈–填写评分–参与规划员工发展–针对绩效考核系统向HR提供反馈二、影响酒店员工工作表现因素•为

什么员工表现不尽人意？？？？开始工作之前的原因有：•他们不知道——•他们不知道——•他们不知道——•他们认为———•他们认为———•他们认为———•他们预测到———•？•？•？•？开始工作之后的原因有：•他们认为——•做这项工作对他们没有———•出现————的障碍•他们认为其他的事——•他们

认为作了该做的事反而——•没做这件事却——•事情做得不好也没有———员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划酒店的业务计划是自上而下资源需求部门的目标分店的目标小组与个人的目标酒店的战略目标酒店的目标

自上而下、层层落实工作目标的形成三、酒店绩效考核流程三、酒店绩效考核流程第一步：获取对该系统的支持–管理层支持–寻求雇员投入第二步：选择适当的评估工具–实用性–成本–工作性质第三步：选择评定者第四步：确定评估的时间安排第五步：保证评估公平–管理层评审–上诉系统第一步：获取对该考核系

统支持–管理层支持1、减少阻碍2、帮助开路3、相互承诺–寻求雇员投入1、进行必要培训，掌握考核技能第二步：选择适当评估工具（目标分叉树）行为表现管理薪酬个人发展计划行为评估/反馈设立目标奖金工资调整与公司同成长提高表现标准策略统一设立目标的7个步骤—以酒

店中层为例确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标所需要的技能和授权第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标第二步正确理解公司整体的目标

，并向下属进行传达第一步第二步：选择适当评估工具四格评估表1.是优点，但目前并不急需，或对当前职位影响不大。2.是优点，并需要进一步强化。3.是不足，但目前并不急需改善和提高4.是不足，并且目前急需发

展和提高。加权评估法评选准则单位空气好有装璜安全租平宜近办公地点交通方便宁静远景有家具有设备电梯高层大面积合计优次重要程度(1-5度)极度需要的给5相反的给15355354322332按你的感觉，替每个准则打分。最满意的给10分A8585387696

9272924B66787795789663172C48979858489853201D79498673289682993关键业绩指标（KPI）的制定方式第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：

确立关键具体指标影响巨大的“关键业绩指标”•对效益敏感性高•与基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标000102举例二第一步：开发业务“价值树”资本投资回报利润品牌销售收入

成本文化品质举例二潜在可能的“关键业绩指标”营业额客房入住率员工、顾客设计、宣传产出率人力原材料价值形象素质能力培训、考核知识、技能第二步：确定影响大的“关键业绩指标”

举例二潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选客房入住率餐厅营业收入成本控制人力投入库存数量顾客满意度员工满意度资金回收根据变化影响情况，确定关键业绩指标1541299171012选定后分别交给有关经理去执行第三步：将

“关键业绩指标”分配给有关经理举例二营销部•客房入住率•餐厅营业收入•顾客满意度•……...人力资源部•员工满意度•人力投入•……...采购部•成本控制•库存数量•……...财务部•资金回收•成本控制•……...月度\季度1年度

报告频率每日第四步：确立“关键业绩指标”餐厅营业收入人均消费提升10%顾客增长率6%出品创新50%销售技巧50%一季二季三季四季100%80%80%100%举例二强调附加推荐每月1次销售培训每月更新菜谱每月推出3个新菜

强调适合消费说明性目标平衡记分卡(BalancedBusinessScorecard)财务视角股东对企业治理的评价如何？顾客视角企业留给顾客的印象如何？组织学习能否持续变革和进步？流程视角主业流程效率如何？业务战略1.审视企业战略及竞争目标2.设立绩效指标3.开发

各级平衡记分卡4.设定各级指标的评估标准5.以平衡记分卡进行绩效评估6.分析评估结果修正指标及标准平衡记分卡实施步骤测评对象：酒店营销部，平衡记分卡的绩效评估体系应用？某酒店营销部平衡记分卡的绩效评估体系纬度目标衡量指标任务目标财务客户内部流程学习及发展第三步

：选择评定者•对下属员工进行客观的绩效考核；•熟悉、安排并完成绩效面谈；•跟进员工绩效改善情况；•配合人力资源部、业务部完成安排的考核工作；•有学习力、创新意识、理解能力；•以身作则；•乐于助人，关心员工；•虚心向他人学习的态度；第四步：确定评估的时间安排1、人事部于2007

年1月1日前将不参加考核的（即未过试用期）人员名单、分店员工年度考勤统计表、连同考核表及评分细则发给各部门2、由分店各部门根据考核人数复印后发给部门主管，各部门主管将表格发给员工时进行说明如何填写。3、被考核人员自评，部门经理和人事部进行辅导4、各职层的直接主管考核、面谈，把个人

的分数不合格：2007年1月25日前，人事部将考核分数不合格的表格反馈给各部门。1月底之前，由考核主管对其进行面谈，给予三个月改进期三个月后，人事部提醒各部门，由考核主管再进行考核、面谈，合格者由人事部进行调薪，仍不合格者要求其离职分数合格：2007年1

月25日前，人事部将考核分数合格的表格交人力资源总监审批签字。人事部将合格人员按考核表与其薪资挂勾并在2007年1月份工资体现。出粮后一周内把所有合格人员的加薪明细表给各部门，由部门经理存档。7、人事部听取和处理员工的申诉。8、人事部将所有考核资料存档，并进行总结。第

五步：保证评估公正–管理层评审–上诉系统四、酒店常用绩效考核方法排序法（RankingMethod）比较对象考查对象甲乙丙丁戊甲＋＋－－乙－－－－丙－＋＋－丁＋＋－＋戊＋＋－－硬性分布法（ForcedDistributionMet

hod）尺度评价表法（RatingScaleMethod）考评点评分标准评分考评结果Ａ．衣着和仪表5＝优秀（你所知道的最好的员工）４＝良好（超出所有标准）3＝中等（满足所有标准）2＝需要改进（某些地方需要改进）1＝不令人满意（

不可接受）Ｂ．自信心Ｃ．可靠程度Ｄ．态度Ｅ．合作Ｆ．知识行为定位等级评价法（BARS）BARS例子：销售代表处理客户关系行为打分（1－6）经常替客户打电话，给他做额外的查询6分经常耐心帮助客户解决很复杂的问题5分当遇到情绪激动的客户会保持冷静４分如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说

“对不起”3分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟2分一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系1分行为观察量表法（BOS）BOS例子：管理技能行为打分为员工提供培训与辅导，以提供高绩效向员工清晰说明工作

要求适度检查员工的表现认可员工重要表现告知员工重要信息征求员工意见，让自己工作更好•行为观察量表的优缺点优点缺点·有效指导员工行为·有利于监控员工行为·有利于反馈·花大量精力和时间开发·每一种工作需要一种单独的工具·除非一项工作有许多任职者否则成本很大且不实际关键事

件法（CriticalIncidentMethod）•记录关键事件的STAR法situation情境action行动Target目标Result结果五、酒店绩效考核结果应用•绩效结果评估误区心太软心太硬（宽厚性

）（严厉性）个人偏见/定式像我近因效应（近期行为偏见）政治压力对比误差指标理解误差盲点从众心理绩效评估误差根源(鱼骨图)时间安排对照效应主管心境情境因素不适当的绩效定义评估者之间不一致方法不一致健康心境疲劳临时的个人因素B评估绩效A实际绩效不可

靠不完全正确的评估四种绩效评估结果---怎么办？•1员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。•2员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。•3员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。如何对待绩

效不佳者？•确定存在的问题并达成共识•确定问题产生的原因•确定需要采取的行动并达成共识•为行动提供必要的资源•监督并及时反馈六、酒店绩效反馈技巧行为表现反馈频率积极的反馈—正面指导反馈•保持纯粹的正面反馈

•肯定行为价值•特定的行为•描述性的•真心的•及时•经常•逐渐减少建设性反馈金点子1•―汉堡”原则HamburgerApproach–先表扬特定的成就，给予真心的肯定–然后提出需要改进的“特定”的行为表现–最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息建设性反馈金点子2–描述行为–表达后

果–征求意见–着眼未来停！仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感接受反馈认识同理心同理心是指正确了

解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。情境模拟：假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭着，这个时候，您怎

么让孩子不哭呢？•绩效面谈前准备工作检核表主管的准备事项Y/N1、部属工作内容的掌握-部属的个人资料与历史档案-工作职位说明书-工作计划目标-绩效评估相关评估标准2、部属绩效表现的确实掌握-绩效评估表-您对部属在职务上的绩效要

求是什么?-他在各工作要项上的表现如何?哪些需要讨论?-有无其他值得讨论的事情?3、计划面谈内容-您是否已确实评定他的绩效？-你要如何告诉他工作表现是好是坏？-你是否确定工作绩效目标？-你是否已确定下次工作绩效目标？-你及部属要如何实

现理想的改善目标？其步骤与达成期限？-你是否已订立该员工职业生涯发展应有的工作目标？-你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？-你是否已拟定面谈要点？-你要如何安排面谈的顺序？-对可能涉及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？-新绩效

目标与旧目标之间的关联如何？-所有新订目标中是均为部属所欣然接受？-你准备如何激励士气并取得承诺？4、面谈通知-时间、地点与概括长度-准备事项（如自我申告表）部属的准备事项Y/N1、仔细填写自我评估/申告表，以确实自我了解与掌握2、面谈时间的安排3、重新审视工作职位说明书4、整理相关资料与回顾

以往的谈话纲要1暖场你好！啊弟，和你在一起工作1年时间，时间过的很快。2进入主题今天与你面谈主要是关于今年绩效考核结果反馈给你。你知道什么是绩效考核呢？分享绩效考核意义给员工听。3告知考核结果你今天的整体考核分数是多少？是通过了，首先恭喜你哦，分享员工好的表现（1-4个重点），员工需要提升（

1-3点重点），鼓励员工好的与同事分享继续发扬光大。4请部署发表意见你能否谈谈你对这次考核的看法吗？你在过去工作自己满意吗？你未来工作有什么计划？你工作有什么需要提升？你有什么改进方法？我如何帮你的提升呢？5讨论沟通针对一些意见互相交流看法，不改掉员工不良心态

，鼓励员工好的心态保持下来。6订立下期工作目标改进目标，时间，内容，跟进人，跟进方法7确定面谈内容与员工再次确认今天面谈达成共识8结束面谈感谢员工工作表现，友好结束，鼓励员工9整理面谈记录对今天达成共

识在表格上整理好，不达成共识，和跟进内容记录下来。•绩效面谈时的步骤：个案练习（一）楼面主管小明要找部门员工小华进行绩效面谈，于是约小华下午1：30分在厅房进行面谈，这是一份小华的评核表，邀请同事进行角色扮演。绩效面谈个案练习•观察检查表使用练习：面谈步骤主角任务与重点要领Y/

N暖场主管放下其他工作，保留宽裕时间建立信赖的气氛，并使部属放轻松慰劳并感谢部属的辛劳进入主题主管告知面谈目的告知考核结果主管说明评估的结果并由优点开始谈起，表现不佳处之衡量方式及与自评的差异肯定部属的努力与

进步请部属发表意见部属用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴鼓励部属多发言，多使用开放式问题，多给予肯定与赞美，并引导自我反省讨论沟通共同参与讨论评估结果与员工自我申告的差异对考核结果做再确认与必要之调整偏差行为纠正与咨商辅导设定改进项目—针对事实、设立衡量标准、明确训练需求及必要的

协助…订立下期工作目标共同参与前一年读残留问题确认新的工作要领、展望与目标生涯规划目标与职务强化目标确认面谈内容共同参与确认讨论的结论—已确立的项目与尚未定案的项目一一确认主管与部属共同签名对差异点处理方式与下次面谈时间确认结束

面谈主管感谢参与对部属高期待的激励检讨面谈得失整理面谈记录主管补充说明事项依作业规定呈报组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议

时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪

酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统总结