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第二章现代酒店管理理论与方法•【本章导读】•现代酒店管理是一门综合性科学，只有认识并运用它的客观规律，才能对它的营运活动实行科学的、有效的控制与管理。为适应现代饭店管理的需要，这门学科已逐步形成了一套管理理论与方法，它包括酒店管理的基本原理、基

础理论和管理方法等内容。•学习目的：•理解管理及酒店管理的含义•掌握管理理论的发展脉络•理解酒店管理的基础原理•了解酒店管理的基础理论•掌握酒店管理的基本方法第一节管理的涵义及基础理论一、管理及酒店管理的内涵

（一）管理概念管理活动作为人类一项最重要的活动，广泛存在于社会生活中。从不同的视觉可以理解不同的管理含义。从字面来理解，管理有“管辖、处理、管理、理事”等意义，即对一定范围内的人和事进行统筹、安排和处理。但是上述解释不能够严格表达出管理的本身所具有的完整定义。长期以来，

中外管理学者从不同角度或研究侧面对管理作了不同解释，其中有代表性的有以下几种：1、法尔约：“管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。”2、西蒙：“管理就是决策”3、泰罗：“管理

就是确切地知道要别人去做什么，并使他用最好的方法去干”。4、管理就是协调组织成员，激发工作积极性，以达到共同目标的活动。5、管理是通过计划工作、组织工作、领导工作、控制工作等诸多过程来协调有限资源，以便达到既定目标。6、管理就是根

据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现新状态的过程。7、管理是有一个人或更多人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。上述各种说法从不同的侧面，不同的角度揭示了管理的含义，或者是揭示管理某一方面的属性。全面地说管理

是指组织中的管理者在一定的环境条件下，对组织所拥有的资源（人力、物力和财力等各项资源）进行计划、组织、领导、控制和协调，以有效的实现组织目标的过程。由谁管(Who)管什么(What)为何管(Why)什么情况下管(Whe

n、Where)怎样管(How)（二）酒店管理概念酒店管理是指酒店管理者或管理机构，依据企业所处的内外部环境及可利用资源，通过进行计划、组织、领导和控制等管理职能，保证酒店业务均衡发展，并最终实现酒店效益目标的活动过程。1.主体：管理者，即管理群体2.客体

：人、财、物、时间和信息，人最重要。3.手段：管理基础理论、原理及因此转化成的组织制度等。4.目的：酒店预期目的、好的社会效益和经济效益，还有环境效益。社会效益是前提，经济效益是基础。5.职能：计划、组织、领导和控制。酒店可能利用的资源是：•人力资源•

财力资源•物力资源•信息资源•技术资源•品牌资源经营是以市场需求为依据，对企业的经营目标、经营内容、经营方式、经营策略作出科学决策。管理是为了达到企业经营目标，对企业拥有的资源进行合理组织、配置，使企业业务正常、高效地运转。经

营管理酒店管理1.酒店经营：侧重点：客源市场及消费需求、竞争。主要内容：市场调查分析，据市场需求开发产品、采取促销手段等。2.酒店管理：侧重点：酒店内部，即酒店的业务运转和接待业务主要内容：业务运转中的控制、员工鼓励、成本控制等3.两者关系：经营决定、制约着管理，管理是经营的必备

条件，相互交融。经营管理区别主要由上层管理者承担主要解决酒店外部环境有关问题侧重于酒店全局性、战略性问题既要考虑当前问题，又要考虑长远发展以解决动态问题为主非程序化主要由中下层管理者承担主要解决酒店内部条件利用问题侧重于酒店局部的、战术性问题

主要是当前酒店产品生产技术活动以解决静态问题为主程序化联系目标上具有一致性经营是管理者发展到一定阶段的必然结果经营中有管理，管理中有经营经营与管理的区别与联系二、管理理论的发展脉络（一）科学管理理论1.科学管理运动产生的时代背景美国大工

业时代工厂工人效率低管理的作用凸显2、F·W·泰勒的科学管理理论1856-1915人物简介铁铲试验理论内容理论评价人物简介泰勒（FrederickWinslowTaylor1856-1915）美国人,被称为“科学管理之父”。1856年

3月20日生于美国费城，1915年3月21日于费城逝世。1872年考入新罕布什尔的菲利普斯·埃克塞特学院。1875年在费城一家水力机械厂当学徒。1878年后在米德韦尔钢铁公司当技工,很快升任工长、绘图室主任、总工程师。1883年获

史蒂文斯学院机械工程学位。1880年起泰勒就系统地研究工人的工时、操作动作、工具、作业环境、工资制度以及计划与管理等问题。泰勒的论著有《计件工资制》(1895)、《工厂管理》(1903)、《科学管理原理》(1911

)。1906年出任美国机械工程师学会会长，同年获宾夕法尼亚大学荣誉科学博士。铁铲试验•试验背景及过程•早先工厂里工人干活是自己带铲子。铲子的大小也就各不相同，而且铲不同的原料时用的都是相同的工具，那么在铲煤沙时重量如果合适的话，在铲铁砂时

就过重了。•泰勒研究发现每个工人的平均负荷是21磅，后来他就不让工人自己带工具了，而是准备了一些不同的铲子，每种铲子只适合铲特定的物料，这不仅使工人的每铲负荷都达到了21磅，也是为了让不同的铲子适合不同的情况。•为此他还建立了一间大库房，里面存放各种工具，每个的负重都是2

1磅。同时他还设计了一种有两种标号的卡片，一张说明工人在工具房所领到的工具和该在什么地方干活，另一张说明他前一天的工作情况，上面记载着干活的收入。工人取得白色纸卡片时，说明工作良好，取得黄色纸卡片时就意味着要加油了，否则的话就要被调离。•将不同的工具分给不同的工人，就要进

行事先的计划，要有人对这项工作专门负责，需要增加管理人员，但是尽管这样，工厂也是受益很大的，据说这一项变革可为工厂每年节约8万美元。铁铲试验•试验结果•泰勒还对每一套动作的精确时间作了研究，从而得出了一个“一流工人”每天应该完成的工作量。这一研究的结果是非常杰出的，堆料场的劳动力从4

00－600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨，每个工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。•试验的意义•泰勒因这项实验提出了新的构想：将实验的手段引进经营管理领域。计划和执行分离。标准化管理。人尽其才，物尽其用，这是提高效率的最好办法。

•铁锹试验为他的科学管理思想奠定了坚实的基础，使管理成了一门真正的科学，这对以后管理学理论的成熟和发展起到了非常大的推动作用。理论内容主要观点（1）科学管理的根本是谋求最高工作效率（2）达到最高的工作效率的手段是以科学管理代替传统管理（3）科学管理的核心是

管理人员和工人双方实现重大变革主要内容（1）工时定额——合理的日工作量（搬运生铁块实验）（2）标准化——标准化的工具、方法（铁锹实验）（3）科学选人与培训员工——能力与工作相适应“第一流的工人”（4）差别计件工资制——采取差别计件付薪酬的制度（5

）实行职能分工——计划职能与执行职能相分离其他人的贡献与泰勒同时代的还有吉尔布雷斯夫妇和甘特等，也为科学管理作出了贡献吉尔布雷斯夫妇（美国）在动作研究及动作简化方面作出了突出贡献。甘特（美国）创造的“甘特图”是一种用线条表示的计划图，这种图现在常被用来编制进度计划。还有其“计

件奖励工资制”提高了工人的工作积极性。3、亨利·法约尔一般管理理论1841-1925人生四个阶段14项管理原则五大管理职能理论结合实践人生四个阶段•第一时期从1860年至1872年，此时他还是个下级，主要致力于采矿的工程问题。•第二时期从187

2年至1888年，这时他已是一批矿井的总管，其思路主要倾注在煤田地质和矿井寿命等问题上。•第三时期从1888年至1918年，此时期开始时该公司财政状况极为困难，几乎濒于破产。法约尔在这时立刻被任命为总经理，并改组了公司，成立了新

的被称为“科芒博”的煤铁联营公司。法约尔获得巨大的成功。当他77岁退休时，公司财力已达到不可动摇的地位，人员素质也亦属不可多得。•第四时期从他退休直到逝世，虽已年逾古稀，但精力不衰。从1918年直到1925年，他致力于普及自己的管理理论工作，对他30年事业上的惊人成就加以总结。•1916年，法国人

亨利﹒法约尔（HenriFayol,1841—1925）用《工业管理和一般管理》奠定了古典管理理论的基本框架。他侧重于从中高层的管理者的角度去剖析具有一般性的管理，并因此而被称为“一般管理理论”。五大管

理职能•法约尔认为，管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。•计划。法约尔在这里是把计划和预见作为一个相同的概念提出的，而预见即表示对未来的估计，也表示为未来做准备，它是以企业的资源、所经营业务的性质和未来的趋势为其根据的。•组织。组织可分为物质组织与社会组织，法约尔所论及的仅只是社会组织，即为企业

的经营提供所有必要的原料、设备、资金、人员。•指挥。指挥即让社会组织发挥作用，是一种以某些个人品质和对管理的一般原则的了解为基础的艺术。•协调。这指企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并有利于企业取得成功。•控制。控

制就是要证实一下各项工作是否都与已定计划相符合，是否与下达的缺点和错误，以便加以纠正并避免重犯。•劳动分工——技术与管理分工•权力和责任•纪律——一种协议•统一指挥•统一领导•个人利益服从整体利益•人员的报酬——合理的报酬•

集权与分权•等级制度•秩序•公平•人员的稳定•首创精神•集体精神管理的十四条原则•法约尔的14条原则和5要素在现代管理中已作为普遍遵循的准则因而常被看成是极为一般的东西。•其实，正因为这一“普遍性”才使他的理论成为管理史上的一个重要的里程

碑。•泰罗注重“哲学”和方法，法约尔注重“原则”和要素，他们的思想共同构成了古典管理理论的基础4、韦伯的行政组织理论•德国管理学家马克斯•韦伯（MaxWeber）提出了行政组织理论体系。•韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。•对于权威，他认为有三种类型

：个人崇拜式权威、传统式权威、理性——合法的权威。•韦伯认为只有理性——合法的权威才是理想组织形式的基础。5、厄威克的组织原则英国管理学家厄威克（LyndallUrwick）提出了适用于一切组织的十项原则。•1、目标原则。6、明确性原则。•2、专业化原则。7、一致性原则。•3、

协调原则。8、管理宽度原则。•4、职权原则。9、平衡原则。•5、职责原则。10、连续性原则。6、古利克的管理七职能论•美国管理学家古利克（LutherGulick）在1937年出版的《管理科学论文集》（与Urw

ick合编）中提出了管理七职能论。•即：计划(Planning)、组织(Orgainsing)、人事(Staffing)、指挥(Direction)、协调(Coordinating)、报告(Reporting)、预算(Budgeting)。（二）行为科学理论1、行为科学理论产生的背景

工人反抗资本家剥削以往的理论不再适用人的心理和行为研究行为科学认为人的各种行为都是有一定的动机引起的，而动机又产生于人们本身存在的各种需要。•2、梅奥的人际关系学说（行为学的早期理论）•美国哈佛大学的教授梅奥（G.Elton.Mayol，1880——1949）是人际关系学说

的创造人。•1924－1932年期间，梅奥应美国西方电器公司的邀请，在该公司设在芝加哥附近霍桑地区的工厂，进行了著名的“霍桑试验”。梅奥（1）霍桑试验（四个阶段历时9年）阶段一照明试验阶段二阶段三阶段四福利试验访谈试验群体试验•（2）霍桑实

验结论的主要内容•通过这次试验，梅奥等人提出了人际关系学说，其主要论点如下：•1．职工是“社会人”。•2．企业中存在着“非正式组织”。•3．满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。•4．企业应采用新型的领导方法。（3）人际关系理

论在酒店管理中的运用内部关系：管理者与员工的关系，部门之间的关系，酒店股东之间的关系。外部关系：与宾客之间的关系，与社会各界的关系，与同行的关系。酒店人际关系3、马斯洛的需求层次论（行为科学的主要理论）•美国威斯康星大学的心理学家马斯洛（A.

Maslow，1908——1970）于1943年提出了关于人的需要结构理论——“需求层次论”。•马斯洛认为，在特定的时刻，人们需求如果没有得到满足，那么满足最主要的需求比其他需求更迫切，只有排在前面较低层次的需求得到满足，才能产生更高一级的需求，而且只有当前一个层次需求

得到满足，后面的需求才显示出激励作用。•在管理中要善于不断发现员工的没被满足的需求，及时采取措施激励员工，调动员工的积极性和创造性。•“需求层次论”，他认为大多数人的需要可分为五类：4、赫茨伯格的双因素理论•双因素理论(TwoFactorsTheory)又称激励保

健理论，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。•什么是激励因素？•

工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；责任。•这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就能够被人认可，并同担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。•什么是保健因素？

•包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。•从某

种不同的角度来看，外在因素主要取决于正式组织（例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承认高绩效时，它们才是相应的报酬。而诸如出色地完成任务的成就感之类的内在因素则在很大程度上属于个人的内心活动，组织政策只能产生间接的影响。例如

，组织只有通过确定出色绩效的标准，才可能影响个人，使他们认为已经相当出色地完成了任务。•比较：•尽管激励因素通常是与个人对他们的工作积极感情相联系，但有时也涉及消极感情。•保健因素却几乎与积极感情无关，只会带来精神沮丧、脱离组织、缺勤等结果。•赫茨伯格的双因素理论实际上是针对满足的目标而

言的。•所谓保健因素实质上是人们对外部条件的要求。•所谓激励因素实质上是人们对工作本身的要求。•根据赫茨伯格的理论，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上做文章。满足人们对外部条件的要求，称为间接满足，它可以

使人们受到外在激励；满足人们对工作本身的要求，称为直接满足，它可以使人们受到内在激励。质疑：•赫茨伯格的“双因素理论”提出以后，曾经受到过许多非议。•有人认为，人是非常复杂的，当他们对工作感到满意的时

候，并不等于生产效率就得到提高。•反之，当他们对工作感到不满意的时候，也并不等于生产效率降低。•因为人们会由于种种原因，在不满意的条件下达到很高的生产效率。•仅仅以满意——不满意作为指标，并不能证实满意感与生产效率的关系。因而对“双因素理论”的可信度提出怀疑。•赫茨伯格的激励因素相当于马斯洛

的较高层次的需要，保健因素相当于较低层次的需要，但两者的侧重点有所不同。•马斯洛侧重在分析需要或动机，赫茨伯格侧重在分析满足这些需要的目标或诱因。•但这两种理论都没有把个人需要的满足同组织目标的达成这两点联系起来。5、麦格雷戈的x理论——y理论•美国麻省理工学院

的教授麦格雷戈(Mcgregor，1906——1964)认为企业管理的指导思想（即对员工的看法上）存在着两种对立思想，从而提出了X理论和Y理论。同时对两种理论对了对比。•麦格雷戈认为，传统的管理理论有很多缺陷，根本点在于对

人的看法不正确，对人性作了错误的假设。------X理论①一般员工都好逸恶劳；多数人天生懒惰，尽一切可能逃避工作②员工工作缺乏动力，必须采取强制、监督、指挥、惩罚等措施③员工以自我为中心，缺乏组织目标④员工怕负责任，安于现状，缺乏创造性⑤多数人没有抱负，宁

愿被领导，视个人安全高于一切------Y理论①人并非天生懒惰，认为工作是人的需求，是一种满足，多数人愿意对工作负责，并有相当程度的想象力和创造才能。②员工工作具有动力，控制和惩罚不是使人实现企业目标的唯一办法，还可以通过满足

职工爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要，使个人和组织目标融合一致，达到提高生产率的目的。③对组织目标承担的义务是同劳动的报酬相关的。④员工敢负责任，具有创造性。6、超Y理论和Z理论•在麦格雷戈提出了X理论和Y理论之后，美国的洛尔施（JoyLorsch）和莫尔斯(JohnMorse)对两个

工厂和两个研究所进行对比研究后发现，采用X理论和采用Y理论都有效率高的和效率低的，便由此推断Y理论不一定都比X理论好。——超Y理论美国的乔伊.洛尔施和约翰.莫尔斯通过对不同生产单位进行实验得出超Y理论.主要观点：该理论认为，没有什么一成不变的、

普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。不同的人对管理方式的要求不同，有的人希望有正规化的组织与规划条例来要

求自己的工作，而不愿意参与问题决策去承担责任•特点：•1．主体需求的差异性•人们是怀着不同的需要而参加工作的，有的人需要正规化机构和条例，不需要决策和承担责任；有的人则需要自治，需要创造性机会，需要实现胜任感。•

2．组织方式相异性•管理应当使工作性质和工作人员的需求相结合，和工作人员素质相协调，采取适当的组织形式和领导方式，以提高工作效率。•3．控制程度应变性•组织机构和管理层次的划分，职工的培训和工作的分配，工资报酬和控制程度的安排，都要从工作性质、工作目标、职工素质角度加

以考虑，不能强求统一。•4．目标确立递进性•当一个目标达到后，就可以激起职工的胜任感，使之为达到新的更高的目标而努力。•Z理论（TheoryZ）•由日裔美国学者威廉·大内（WilliamOuchi）在1981年出版的《Z理论》一书中提出来的，其研究

的内容为人与企业、人与工作的关系。这一理论的提出是鉴于美国企业面临着日本企业的严重挑战。•形成过程：•大内选择了日、美两国的一些典型企业（这些企业在本国及对方国家中都设有子公司或工厂）进行研究，发现日本企业的生产率普遍高于美国

企业，而美国在日本设置的企业，如果按照美国方式管理，其效率便差。•根据这一现象，大内提出了美国的企业应结合本国的特点，向日本企业的管理方式学习，形成自己的一种管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式。并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。——Z理论：（1）企

业对职工的雇佣应该是长期而不是短期的，这样可使职工感到职业有保障而积极关心企业利益和前途（2）鼓励员工参与企业管理（3）实行个人负责制，基层管理人员创造性地执行命令，中层管理人员对各方面的建议统一协调（4）上下级关系要融洽（5）

对职工进行全面培训（6）职工评价与稳步提拔，对企业职工地评价应是长期的、全面的考察，而非“一时一事”（三）现代管理理论•1、“现代管理理论”的特点：•（1）生产和经营管理的各个领域的活动都以经济效益的好坏来评价。•（2）使衡量各项活动效果的标准定量化，使用

数字来描述事物的发展规律。•（3）依靠计算机进行各项管理。•（4）特别是强调使用先进的科学理论和管理方法。2、“决策理论”理论•“决策理论”学派是以统计学和行为科学为基础的。•代表者是美国卡内基-梅隆大学教授赫伯特.西蒙《管理行为》《组织》《管理决策的新科学》并在1978获得诺贝尔经济学奖。•决

策理论认为，决策从多个达到目标的行动方案中选择最优的方案，管理的关键就是决策。因此管理必须采用一套制定决策的科学方法，要研究科学的决策方法，以及合理的决策程序。•主要观点：•管理就是决策•决策的过程至少分为四个阶段：提出决策的理由；找出可能的方案；在多种方案中选出最优

方案；对方案进行评估。•这四个过程内容复杂，相互交错，因此决策是一个复杂的过程•决策分为程序化决策与非程序化决策•3、系统管理理论•系统管理理论是把管理对象看作一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物，都要从系统整体出发，既要研究此事物与系统内部组成部分的关系，又

要研究其与外环境的相互联系。•企业在研究部门工作时，应把内部因素与外部环境相结合进行全面分析，研究各部门的相互联系与制约关系，以求得各部门工作能保证企业最优化的结果。•系统理论认为各部门的工作优化固然重要，但企业整体目标的优化更重要。•一个企业一般情况下有两方面：•一方面

是物的生产和为了进行物生产的技术水平。（硬件）•一方面是各个部门所用的管理方法（软件）•两方面结合构成了企业系统，具体来说，可分为六个要素：•1、人4、设备•2、财5、任务•3、物资6、信息•4、经验主义学派•该学派认为，企业管理科学应以

大企业的管理经验为研究对象，加以概括和理论化，用于指导一般企业的管理，同时应结合本企业的实际。•代表人物是美国的德努克（Peter.Druck）、戴尔(E.Dale)等•5、管理科学学派•该学派认为，管理就是用数学模式、

程序对企业管理的职能，如计划、组织、控制等作出最优的解答，并通过电子计算机应用到企业管理中。•主要理论有：规划论、排队论、库存论、对策论等。代表人物是美国的伯法（E.S.Buffa）等。三、当代管理理论的发展•当代管理理论是指20世纪70年代开始至今的管理理论，这一时期，国外的管理理论有了新的发展

。（一）70年代—90年代的理论发展1、权变管理理论•70年代面临复杂多变的周围环境，人们越来越感到不可能找到一个以不变应万变的管理模式。•管理的指导思想上出现了强调灵活应变的“权变观点”。•权变管理的基本含义是：成功的管理

无定式，一定要因地、因时、因人而异。•这种观点是针对系统管理学派中的学者们建立万能管理模式的偏向而提出的。•它强调了针对不同情况，应当采用不同的管理模式和方法，反对千篇一律的通用的管理模式。•2、战略管理理论•如果说在50年代以前，企业管理的重心是生产•60年代的重心是市场•70年代的重心是财务•

那么，自80年代起，重心转移到战略管理。•这是现代社会生产力发展水平和社会经济发展的必然结果。•企业依靠过去那种传统的计划方法来制定未来的计划已经显得不合时宜，而应该高瞻远瞩，审时度势，对外部环境的可能变化作出预测和判断，并在此基础上制定出企业的战略计划，谋求长远的生存和发

展。3、公司文化理论•80年代管理理论的另一个新发展是注重比较管理学和管理哲学，强调的重点是“企业文化”。•通常认为，“公司文化热”的直接动因是：美国企业全球统治地位在受到日本企业威胁的情况下，人们对管理的一种反思。•企业文化的研究主要集中在把企业看作一种特殊的社会组织，并承认文

化现象普遍存在于不同组织之中，这些文化代表着组织成员所共同拥有的信仰、期待、思想、价值观、态度和行为等。•它是企业最稳定的核心部分，体现了企业的行为方式和经营风格。（二）90年代后的管理理论的新发展1、学习型组织理论•美国人彼得·圣

吉于1990年出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。•圣吉认为，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，也就是将企业变成一种学习型的组织，以增强企业的整体能力，提高整体素质。彼得·圣吉提出了建立学习型组织的五项修炼：•

第一项修炼：自我超越。•第二项修炼：改善心智模式。•第三项修炼；建立共同愿景。•第四项修炼：团队学习。•第五项修炼：系统思考。•自我超越•是指能突破极限的自我实现或技巧的精熟。•自我超越以磨练个人才能为基础，却又超乎此项目标；以精神的成长为发展方向，

却又超乎精神层面。•自我超越的意义在于以创造的现实来面对自己的生活与生命，并在此创造的基础上，将自己融入整个世界。•个人学习是组织学习的基础，员工的创造力是组织生命力的不竭之源，自我超越的精要在于学习如何在生命中产生和延续创造力。•通过建

立个人“愿景”（vision）、保持创造力、诚实地面对真相和运用潜意识，便可实现自我超越。自我超越是五项修炼的基础。•心智模式•是指存在与个人和群体中的描述、分析和处理问题的观点、方法和进行决策的依据和准则。•它不仅决定着人们如何认知周遭世界，而且影响人们如何采取行动。不良的心智模

式会妨碍组织学习，而健全的心智模式则会帮助组织学习。•心智模式不易察觉，也就难以检视，因此它不一定总能反映事情的真相。另外，心智模式是在一定的事实基础上形成的，它具有一不定期的稳定性。而事物是不断变化

的，这导致了心智模式与事实常常不一致。•改善心智模式就是要发掘人们内心的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视，即时修正，使其能反映事物的真相。改善心智模式的结果是，使企业组织形成一个不断被检视、能反映客观现实的集体的心智模式。•共同愿景•是指组织成员与组织拥有

共同的目标。•共同愿景为组织学习提供了焦点和能量。•在缺少愿景的情况下，组织充其量只会产生适应性学习，只有当人们致力实现他们深深关切的事情时，才会产生创造性学习。•建立共同愿景的修炼就是建立一个为组织成员衷心拥护、全力追求的愿望景象，产生一个具有强大凝聚和驱动力的伟大“

梦想”。•团队学习•是建立学习型组织的关键。•彼得·圣吉认为，未能整体搭配的团队，其成员个人的力量会被抵消浪费掉。在这些团队中，个人可能格外努力，但是他们的努力未能有效转化为团队的力量。•当一个团队能够整体搭配时，就会汇聚出共同的方向，调和个别力量，是力量的抵消或浪费减至最

小。整个团队就像凝聚成的激光束，形成强大的合力。•当然，强调团队的整体搭配，并不是指个人要为团队愿景牺牲自己的利益，而是将共同愿景变成个人愿景的延伸。•事实上，要不断激发个人的能量，促进团队成员的学习和个人发展，首先必须做到整体搭配。在团队中，如果个人能量不断增强，

而整体搭配情形不良，就会造成混乱并使团队缺乏共同目标和实现目标的力量。•系统思考•是一种分析综合系统内外反馈信息、非线性特征和时滞影响的整体动态思考方法。•它可以帮助组织以整体的、动态的而不是局部的、静

止的观点看问题，因而为建立学习型组织提供了指导思想、原则和技巧。•系统思考将前四项修炼熔合为一个理论与实践的统一体。2、企业再造理论•企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（Reengineering）。•它是1993年开始在美国出现的关于企

业经营管理方式的一种新的理论和方法。•企业再造是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。•其中，衡量绩效的关键指标包括产品质量和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。•“再造工程”在欧美的企业中已经受到高度重视，因而得到迅速推广，

带来了显著经济效益，涌现出大批成功的范例。•企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。•作为一个新的管理理论和方法，企业再造理论仍在继续发展。3、中国现

代管理思想发展的趋势•由国内管理向国际化管理转化•由科学管理向信息化管理转变•由首长管理向人性化管理转变•由政府管理向民营化管理转变。