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计算机辅助软件工程课件第1章项目和项目管理概述信息管理系黄斐概述•项目管理是企业策划、组织才能和指挥才能的综合体现，它有利于调动员工的积极性，增加企业效益。•随着现代化进程加快，我国许多行业已经开始采用国际标准的项目管理技术。概述•MSProject项目管理软件是一种项目管理工具，适用于包括

信息技术、钢铁冶金、石油、煤炭、铁路、公路、航空航天、水利、市政、民用建筑及科学研究等诸多领域。•MSProject版本采用了国际公认的项目管理方法和理论，能够有效地管理各类项目，提高资源利用率，创造更大的效益。1.1项目管理基础•社会和经济

的发展离不开项目，项目是构成各行各业发展的基础。•要实施项目管理需要先了解项目管理的基础知识，本章主要介绍项目定义与特征，项目和计划，项目生命周期，项目管理基本要素，项目管理的任务和过程等内容。1.1.1项目定义与特征•项目定义1•项目泛指在一定的约束条件（如资

源、技术、资金、时间、空间、政策、法规等）下，投资主体为获得未来预期目标，将货币资本或实物资本投入到盈利性或非盈利性的事业中1.1.1项目定义与特征•项目定义2•一个项目指的是一个有目的、有计划、有始有终的、按照预先设定好的进程和

步骤渐进的、为完成特定任务而进行的工作和活动。•一个项目需要特定的人力、物力、时间和费用的安排与分配。一个项目的结果有特定需要满足的功能和质量要求。（软件开发项目管理P15）1.1.1项目定义与特征•在社会经济活动中，在不同的场合下，项目又有不同

的含义。1.1.1项目定义与特征•如在生产经营领域，有企业经营战略规划项目、新产品开发项目、技术引进项目、设备更新项目等；在流通领域，有以物资流通为内容的销售网络项目；1.1.1项目定义与特征•在建设领域有以投资建设活动为内容的工程建设项目；在科研领域有以研究开发为内容的新技术、高技术

研究开发项目、中试项目；1.1.1项目定义与特征•在军事领域有各种军事项目等。项目通常既包括上述有形的项目，也包括无形的项目，如社会制度的改进、政策的调整和管理人员培训等。1.1.1项目定义与特征•美国项目管理学会的定义•项目是为完成某一独特的产品或服务

所作的一次性努力。项目独特性指出了项目存在的意义和基础，项目的一次性指出项目有明确的开始时间和结束时间，并不是一个重复的过程。1.1.1项目定义与特征•美国项目管理学会的定义•项目具有共性，项目要由个人或

组织机构来完成，项目受制于有限的资源，项目遵循某种程序，项目要进行计划、执行和控制等。项目的特征•1．一次性•项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生

出来的。项目的特征•2．独特性•项目之间会有类似的情况出现，但每个项目都具有自身的特点，在时间和地点，内部和外部环境，自然和社会条件等方面区别于其他项目，因此项目总是独一无二的。项目的特征•3．目标的确定性•项目有确定的目标。时间目标，规定项目需要在规定的时段内或规定的时点之前完成。成果目标，

需要项目提供某种规定的产品或服务。目标允许有一个变动的幅度可以修改，一旦目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。项目的特征•4．活动的整体性•项目中的一切活动都是相互联系的，构成一个整体，不能有多余的活动，也不能缺少某些活动，否则必将损害项目目

标的实现。项目的特征•5．组织的临时性和开放性•项目团队在项目进展过程中，其人数、成员、职责都不断地变化。某些成员是借调来的，项目终结时团队要解散，人员要转移。项目的特征•5．组织的临时性和开放性•参与项目的组织往往有多个，甚至几十

个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系结合到一起，在项目的不同时段以不同的程度介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时的、开放的。这一点与一般企、事业单位和政府机构很不一样。项目的特征•6．开发与实施的渐进性

•每一个项目都是独特的，因此其项目的开发必然是渐进的，不可能从其它模式那里一下子复制过来。即使有可参照、借鉴的模式，也都需要经过逐步的补充、修改和完善。项目的实施同样需要逐步地投入资源，持续地累积可交付成果，始终要精工细作，直至项目的完成。项目的特征（软件开发项

目管理）•1.任何一个项目必须是有一个明确目的或目标的活动•2.任何一个项目必须要有明确的需要做的工作•3.任何一个项目必须要有一个起点和一个终点•4.整个项目的进程必须有个事先制定的计划•5.必须具备为完成这个项目所需要的各种资

源项目的特征（软件开发项目管理）•6.项目的完成时间与所具备的资源有紧密的相互制约•7.任何项目必须有明确的功能要求•8.任何项目必须有明确的质量要求•9.恒量项目的结果的标准必须是事先制定好的1.1.2项目

计划•项目通常划分为多个容易管理的部分，可称为子项目。这些子项目常分派给组织内部的单位或发包给组织外部的承包人。•子项目和其他项目一样要有可交付成果，区别在于子项目的成果通常是局部性的、阶段性的，不像项目成果能够独立地完

整地发挥效用和效益。1.1.2项目计划•不过，这个区别也是相对的，取决于对用户需求的效用和效益的界定。例如，施工项目中的地基处理、上部结构、内装修等都是它的子项目。•软件开发项目中的系统分析、流程设计、编程、测试等都是它的子项目。药剂研制项目中的

新药配置、动物试验、临床试验等都是它的子项目。1.1.2项目计划•项目计划是用来指导组织、实施、协调和控制项目过程的文件，也是处理项目不确定性的武器，还是避免浪费，提高效率的手段。•项目计划可以是阶段性计划，也

可以是全过程计划。项目计划应尽可能地稳定。但是随着项目的开展，情况的变化，也需要适时修改。1.1.3项目生命周期•项目从开始到结束是渐进地发展和演变的，可划分为若干个阶段。这些便构成了它的整个生命期。•项目种

类繁多，根据科学管理的需要，可以从不同项目进行分类。1．项目的分类•按项目性质划分，可将项目分为新建项目、扩建项目、改建项目、迁建项目和恢复项目。•按投资使用方向和投资主体的活动范围划分，可将项目分为竞争性项目、基础性项目

、公益性项目。1．项目的分类•按建设规模划分可将项目分为大型项目、中型项目、小型项目。•按投资建设的用途划分，可将项目分为生产性建设项目、非生产性建设项目。1．项目的分类•按资金来源划分，可将项目分为国家拨款项目

、国家拨改贷款项目、银行贷款项目、企业联合投资项目、企业自筹项目、利用外资项目和外资项目。2．项目生命周期的特点•项目生命周期是项目运动规律的慨括，是指任何一个项目按照自身运动的客观规律，从项目设想立项，直到竣工、收回投资达到预期目标的过程。•这一过程的结束往往是另

一个新项目的开始，是一个循环过程。2．项目生命周期的特点•根据项目生命周期，人们总结出一套科学的阶段划分理论和管理理论与方法，大大减少了投资决策的失误和风险。2．项目生命周期的特点•世界银行认为，任何一个贷款项目都

要经过项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目执行和项目总结等步骤的项目周期，从而保证世界银行在各国的投资项目均保持较高的成功率。2．项目生命周期的特点•一是周期性，无论何种项目，都必须完整而严格

地划分为投资前期、投资时期和生产使用期。•每一时期又分为不同阶段，不可跳越其中某一阶段，否则就会违背客观规律而受到惩罚。2．项目生命周期的特点•二是时限性，项目建设时间的长短、建设速度的快慢直接影响项目的经济效益。•要让人、财、物在单位时间内创造更高的价值；项

目要尽快建成投产，达到设计的生产能力，创造财富，收回投资。2．项目生命周期的特点•三是综合性，项目周转过程是一个庞大的系统工程，涉及各学科、各部门，需要各方通力合作、密切配合、共同努力才能完成，因此综合协

调和科学管理十分重要。3．项目生命周期的阶段划分•项目的每一个阶段都以它的某种可交付成果的完成为标志。建设项目的可行性研究阶段，要交付可行性研究报告，药物开发项目的选定药物来源阶段，要做出新药样品制剂。•前一阶段的可交付成果通常经批准后才能作为输入，开始下一阶段的工作。3．项目生命周期的阶段划分•

可行性研究报告批准后才能开始规划与设计，新药样品制剂鉴定后才能开始动物试验。•认真完成各阶段的可交付成果很重要。为了确保前阶段成果的正确、完整，避免返工，由于项目人员经常流动，前阶段的参与者离去时，后阶段的参与者可顺利地衔接。3．项目生命周期的阶段划分•当风险不大、较有把握时，前后阶段可

以相互搭接以加快项目进展。•这种经过精心安排的项目互相搭接的做法常常称为快速跟进。需要指出的是，这种快速跟进与盲目的三边做法（边发起、边计划、边实施）有本质的区别。3．项目生命周期的阶段划分•尽管项目阶段的名称、内容和划分各不相同，但项目生命期一般可以依次归纳为启动、编制计划、执行、控制和收

尾五个阶段。项目生命期对项目中的不同参与方会有不同的内容。不同的项目阶段资源投入强度不同。3．项目生命周期的阶段划分•通常是前期投入低，逐渐增加达到高峰后开始降低，项目的典型资源投入模式如图1-2所示。项目各阶段之间通常会有重叠和搭接。3．项目生命周期的阶段划分•图1-2项目生命

期内典型的资源投入模式时间资源投入强度项目前期项目中期项目后期启动结束规划、实施3．项目生命周期的阶段划分•项目前期包括孵化和启动阶段，项目中期则包括编制计划、执行、控制，而项目后期包括了收尾和交接阶段。•项目前期工作的目的就是仔细考察项目的独特性，经过对新产品和服务有怎样的功能、需要解决的问题、

市场前景、机会的确认等多方面的考虑，来决定是否要进行该项目。3．项目生命周期的阶段划分•如果决定进行该项目，就会进入项目中期，来解决项目如何进行的问题，而MSProjet在这个阶段可以起到很大的帮助作用。确立了正确的方案后，即可进入项目实施阶段，通常这个阶段需要的时间最长，耗费的资源最多

。3．项目生命周期的阶段划分•通过努力，得到预期的产品或服务后，就到了项目后期，确定货物是否提交给客户、所有的款项是否结清、发票是否无误，另外一个重要的工作就是评估项目执行情况，分析何处还需要改进，以便在以后的类似项目中有所借鉴。1.2项目管理基本要素•项目构成了社会经济生活

的基本单元，项目开发的成败决定着一个国家、一个地区或一个企业的发展速度和综合实力。•随着项目规模的日趋扩大及技术工艺复杂性程度的提高，专业化分工愈加精细，投资者对项目在质量、工期、投资效益等方面的要求也越来越

高，因此，项目管理已成为决定项目生命力的关键。1.2.1项目管理的概念•项目管理是企业策划、组织才能和指挥才能的综合体现，它有利于调动员工的积极性，又有利于增加企业效益。•在有限的经费、时间、原料、设备或人力等资源条件下，以最有效的管理和控制方式来实现某项即定

的计划。1.2.1项目管理的概念•一个项目的成功与否取决于项目进行的目标设定与计划，以及在项目过程中，如何对项目的进度、资源分配、成本预算等进行有效的管理、支配和控制。1.2.1项目管理的概念•所谓项

目管理是指项目管理者为了实现其目标，按照客观规律的要求，运用系统工程的观点、理论和方法，对执行中的项目发展周期中的各阶段工作进行计划、组织、控制、沟通和激励，以取得良好效益的各项活动的总称。1.2.1项目管理的概念•美国的项目管理学会（PMI）对项目管理的定义：

•项目管理是为了完成一个项目的需求和目的，将所相应的知识、技术、工具及技巧应用到该项目的具体事务中去的工作。项目管理的实现是通过执行以下这些运作流程：启动、计划、执行、控制和结束。1.2.1项目管理的概念•项目管理的客体是项目发展周

期中的全部工作。管理的主体是项目管理者，即投资者或经营者（项目业主）对项目发展周期全过程的管理。•管理的目的是实现项目目标。管理的性质和功能决定了管理本身不是目的，而是实现一定目的的手段。1.2.1项目管理的概念•项目管理的目标是：在有限的资源条件下，保证项目的时间、质量、成本

达到最优化。管理的职能是计划、组织、控制、沟通和激励。•离开这些职能，项目的运转是不可能的，管理的目标亦无法实现。1.2.1项目管理的概念•管理的依据是项目的客观规律。管理是人的主观行为，而主观行为必然要受到客观规律的制约。要实现管理目标，达到预期效果，就必须尊重

项目运行的客观规律。1.2.1项目管理的概念•项目管理的操作规程项目管理者计划组织控制沟通激励项目生命周期的全部工作预期目标时范围预算间项目质量1.2.1项目管理的概念•同一般的企业管理一样，项目管理也具有

计划、组织、控制、沟通和激励等基本职能。但是，由于管理项目的特殊要求，在上述基本职能中，尤以计划、组织和控制最为重要。1．项目计划是项目管理的基础•项目计划是项目执行期间进行有效管理的依据和前提。对于具体项目而言，只有利用科学的方法做好周密的

计划，才能使整个项目实施过程得到最佳安排，从而以最小的代价获得最大的效益。1．项目计划是项目管理的基础•离开了合理的项目计划，项目的执行工作要么无法进行，要么就进行得一团糟，从而也就绝不会有项目目标的成功实现。2．项目管理离不开项目团队组织•不管具有多么先进的设备，不管拥有多么高超的技术，如果没有

高效率的项目团队，没有良好的运行机制和项目经理的运筹和协调，就决不会有项目目标的实现。2．项目管理离不开项目团队组织•项目团队的组织涉及的工作非常广泛，它涉及到项目团队组织形式的确定和选择、团队成员的配备和管理以及如何当好项目经理的相关问题等。3．项

目控制是基本内容•项目控制主要是根据项目计划要求和项目目标监督项目的进行状态，预测项目的未来，控制项目的进展，保障项目各项工作正常进行。3．项目控制是基本内容•在项目管理实际工作中，由于存在着一些不确定因素，因此，即使采用了先进的控制技术，也不一定能完全达到预期目标。1.2.2项目范畴•项

目范畴是指项目管理应当具有的视野和需要涉及的方面的总和，或者说是对项目和项目管理可能产生影响的诸多方面的总和。•项目活动和项目管理是在一个比项目本身大得多的相关范畴中进行的。1.2.2项目范畴•项目管理人员必须对项目范畴有正确的认识和足够的了解。

•项目范畴包括项目的阶段和生命周期、项目干系人、与项目有关的管理知识和方法、项目组织机构和项目外部环境。1．项目干系人•项目干系人是指这样的个人或组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目实施过程中或完成后受到积极或消极影响。•项目管理者必

须识别不同的项目干系人，分析他们各自的需求和期望，并加以管理或施加影响，来保证项目的成功。1．项目干系人•项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。•还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作

伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。1．项目干系人•项目不同的干系人对项目有不同的期望和需求，他们关注的问题常常相差甚远。•例如，业主也许十分在意时间进度，设计师往往更注重技术方面，政府部门可能关心税收，附近社区的公众则希望尽量减少不利的环境影响

等。1．项目干系人•弄清楚哪些是项目干系人，他们各自的需求和期望是什么，对于项目管理者非常重要。•只有这样，才能对干系人的需求和期望进行管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极影响，以确保项目获得成功。2．资源•资源的概念内容十分丰富，可以理解为一切具有现实和潜在价值的

东西，包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。•诸如人力和人才、原料和材料、资金和市场、信息和科技等。2．资源•此外，专利、商标、信誉以及某种社会联系等，也是十分有用的资源。特别是在走向知识经济的时代，知识作为无形资源的价值更加突出。•资源轻型化、软化的现象值得重视。

我们不仅要管好用好硬资源，也要学会管好用好软资源。2．资源•由于项目固有的一次性，项目资源不同于其他组织机构的资源，它多是临时拥有和使用的。•资金需要筹集，服务和咨询力量可采购（如招标发包）或招聘，有些资源还

可以租赁。2．资源•项目过程中资源需求变化甚大，有些资源用毕后要及时偿还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给项目带来损失。•资源的合理、高效的使用对项目管理尤为重要。3．目标•项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的规定要求和附加获取的期望要求。•规定要求包括项目实施范围、质量要求、利润或成本目

标、时间目标以及必须满足的法规要求等。3．目标•这里指的是狭义的质量，如项目及项目成果的技术指标和性能指标等；为了区别于广义质量的概念，下文采用品质这一术语。•在一定范围内，品质、成本、进度三者是互相制约的，其关系如图1-4所示。3．目标•成本品质进度之间的关系YZ

进度成本质X快高量好3．目标•当进度要求不变时，品质要求越高，则成本越高；当成本不变时，品质要求越高，则进度越慢；当品质标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。•通过管理谋求快、好、省的有机统一和均衡。3．目标•期望要求常常

对开辟市场、争取支持、减少阻力产生重要影响。•譬如一种新产品，除了基本性能之外，外形、色彩、使用舒适，建设和生产过程有利于环境保护和改善等，也应当列入项目的目标之内。4．需求•项目要求达到的目标是根据需求和可能来确定的。一个项目的各种不同干系人有各种不同的需求

，有的相距甚远，甚至互相抵触。•这就更要求项目管理者对这些不同的需求加以协调，统筹兼顾，以取得某种平衡，最大限度地调动项目干系人的积极性，减少他们的阻力和消极影响。4．需求•项目干系人的需求往往是笼统的、含糊的，他们有时缺乏专门知识，难以将其需求确切、清晰地

表达出来。因此需要项目管理人员与干系人充分合作，采取一定的步骤和方法将其确定下来，成为项目要求达到的目标。4．需求•项目干系人在提出其需求时，未必充分地考虑了其实现的可能性。项目管理者还应协助顾主进行可行性研究，评估项目的得失，调整项目的需求，优化项目的目标。4．需

求•有时可引导顾主和其它干系人去追求进一步的需求，有时要帮助他们放弃不切实际的需求，有时甚至要否定一个项目，避免不必要的损失。4．需求•项目干系人的需求在项目进展过程中往往还会发生变化，项目需求的变化将引起项目目标、范围、

计划等一系列相应的变化。因此，根据需求进行范围管理自始至终都是项目管理中极为重要的内容。5．项目管理知识体系•项目管理知识体系就是所需知识和方法的总和。•其中一部分是项目管理学科所独有的，或以独特的方式表达并普遍被接受的，例如项目和项

目管理的定义、特点，项目生命期、干系人概念，项目工作分解结构、网络计划技术等，这是项目管理学科的主体。5．项目管理知识体系•管理项目还需要用到其它的两类知识和方法。•一类是通用的管理知识和方法，譬如领导与激励、决策与控制、组织与策划、谈判与沟通、财务与会计以

及人事管理、营销管理、系统科学、行为科学等；5．项目管理知识体系•另一类是各种应用领域的特殊管理知识和方法，这些领域如信息技术、医药、工程设计与施工、军事、行政、环境保护、社会改革等。1.2.3组织的影响•这里所讲的组织，是指执行项目的组织，可能包括公司、企业、各种行业协会等

。•作为项目的执行者，它的组织体系、文化风格、是否有项目管理办公室、组织结构都会对项目造成影响。1．项目在组织中的地位•项目要由一定的组织机构来完成，例如企业、社会团体、政府机构等。项目置于组织的哪个层次和地位对项目能否顺利进行都会有重大的影响。项目在组织中的地位有两类不同的情况

：1．项目在组织中的地位•其一，项目处于组织的最高层次，是组织的主要任务。例如长江三峡工程总公司的主要责任就是进行长江三峡工程项目开发。在这种情况下，项目负责人往往即是组织的最高领导，或者项目机构本身就是这个组织的主体；项目除受其本身组织的影响外，在很大程度还受其上级组织的影响。1．项目在

组织中的地位•其二，项目处于组织的较低层次，只是某个组织的部分任务，该组织承担着某些比项目范围更大的职责，这种情况较普遍。2．组织管理体制•组织可以采取项目管理体制或非项目管理体制。•当一个组织的业务主要是通过项目来完成时，多数采取项目管理体制，包括自身为项

目业主的组织和靠为他人执行项目获得收入的组织，如建筑师事务所，工程咨询公司，施工承包商等。2．组织管理体制•有的组织将自己的业务按项目方式来管理，而采取项目管理体制。•例如：他们将其财务系统按不同的项目分别记帐、跟踪和结算的方式来设计。2．组织管理体制•例如制造行业等，其主要的

业务不以项目方式运作，通常采用非项目管理体制，当这些组织也需要做一些项目时，就会产生管理上的困难。•在这种情况下，可以在该组织中下设一个部门，如项目管理部，采用类似项目管理的体制。3．组织结构•项目所在的组织通常既要承担项目又需具备各类常规的业务职能，因此，其

组织结构有多种形式。•在项目生命期的不同阶段，组织结构形式也可以有所变动。不同的组织结构形式会对项目产生重要的影响，包括积极的和消极的影响。4．组织文化和风格•大多数组织都会形成自己特有的组织文化及其外在风格，这种文化反映了一个组织和组织中大多数人共同的价值趋向、典范模式以及信仰和期盼

等。4．组织文化和风格•这种文化体现在它的外在风格中，有的紧张严肃、积级进取；有的轻快、活跃、鼓励个性。•有的偏好争论，有的习惯于服从，有的稳重、保守，有的敢于冒险，勇于开拓等。4．组织文化和风格•当然，项目管理人员要主动参与培育营造积极的组织文化和风格，改变和消除消极因素，但是，

在另外一些情况下不同的组织文化和风格并无良莠、对错之分，项目管理人员就该自己融入所在的组织文化和风格中去。4．组织文化和风格•譬如，政府机关与军事组织，学术机构与文艺团体，工业企业与农村合作社，它们之间无论如何

会有不同的组织文化和风格，因为它们从事着不同性质的工作，承担着不同类型的项目。1.2.4外部环境的影响•项目的外部环境包括自然和社会方面十分广泛的内容。在一定的条件下，外部环境的某些方面会对项目产生重大的，甚至决定性的影响。1．政治和经济•国际、国

内的政治经济形势涉及许多方面的因素，大到政局的稳定，经济的景气，金融危机等；小到某种物价的涨落，某个政策和规定的变更，甚至某个关键的人事变动等。2．文化和意识•文化是人类在社会历史发展进程中所创造的物质财富和精神财富的总和，在这里特指精神财富，

如文学、艺术、教育、科学，也包括行为方式、信仰、制度、惯例等。•项目管理要了解当地的文化，尊重当地的习俗。2．文化和意识•在与项目干系人的沟通中，善于在适当场合使用当地文字、语言和交往方式，往往能取得理想的效果。•在项目进程中，通过不同文化的交流，融合，可以减少摩

擦、增进理解、取长补短、互相促进。2．文化和意识•意识也属于文化，会对项目产生影响，诸如民族意识、家庭意识、人权意识、市场意识、消费意识、环保意识、节水意识等。•在不同的环境下人们的意识会有明显的差异，必须引起项目管理人员的关注。3．标准和规章•国际标

准化组织（ISO）把标准和规章做了如下的区分，标准是“一个公认的机构批准的文件，规定了与产品、工艺过程或服务有关的法则、指南和特征，这些并不一定是要求强制遵守的”。3．标准和规章•例如，国际标准化组织

公布了一系列标准化文件，从各种关于质量准则到电脑磁盘的尺寸，包罗万象。3．标准和规章•规章是“一个规定产品、工艺过程或服务特征的文件，包括其适用性的行政条款，这些是要求强制遵守的”。建筑法规就是一例。有些标准由于其合理性并得到实践检验，已

经变成了事实上的规章，不遵守会受到业内人士的抵制，例如，在大型施工项目的进度计划中普遍使用关键线路法。3．标准和规章•很多规章只是在一定范围内要求强制遵守的，出了这个范围只供参考执行。•项目管理人员应当熟悉与项目有关的标准和规范，充分考虑它们对项目可能产生的影响。1.3项目管理的任务和过程•项目管

理的任务主要包含项目团队组织、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理和风险管理。项目管理过程有启动过程、计划编制过程、实施过程、控制过程、收尾过程。1.3项目管理的任务和过程•在整个的项目管理过程中应该考虑和解决的问题有项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项

目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目综合管理。1.3.1项目管理的任务•项目有多种类型，不同类型的项目管理，其具体任务不尽相同，但任务的主要范围是类似的，项目管理一般包括项目团队组织

、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、风险管理六项任务。1．项目团队组织•项目团队组织任务，包括明确项目团队组织关系和沟通渠道、选择合适的项目组织形式、选拔项目经理及调集各有关职能人员，组建项目团队、制定项目管理制度和建立项目信息管理系统

五个方面。1．项目团队组织•前三个方面任务是提高项目组织的运行效率和运行效果的重要前提，后两个方面任务是提高项目组织的运行效率和运行效果的重要保证。2．成本控制•成本控制任务，包括编制成本计划、审核成本支出、分析

成本变化情况、研究降低成本途径和采取成本控制五个方面。前两个方面任务是对成本的静态控制，较容易实现；2．成本控制•后三个方面任务是对成本的动态控制，较难实现，不仅需要研究一般项目成本控制的理论和方法，还需要总结特定项目费用控制的经

验，才能将成本控制在计划目标内。3．进度控制•进度控制任务，包括进度方案的科学决策、进度计划的编制和实施有效的进度控制三个方面。•进度方案的科学决策，是实现进度控制的先决条件；进度计划的编制是实现进度控制的重要基础；实施有效的进度控制是实现

过度控制的根本保征。4．质量控制•质量控制任务，包括规定各项工作的质量标准与预防措施、对各项工作进行质量监督与验收以及各项工作的质量问题的处理三个方面。•规定各项工作的质量标准与预防措施是实现质量目标、转变“事后处理”为“事前控制”的可靠基

础；4．质量控制•对各项工作进行质量监督与验收是实现质量目标的重要过程，它包含了对项目设计质量、施工质量以及材料和设备等质量的监督与验收。•对各项工作的质量问题进行处理是实现质量目标的根本保证。5．合同管理•合同管理的任务，包括合同谈判、签订，修改合同，处理合同纠纷，索赔等。•在合同管理任务

中，要突出合同签订的合法性和合同执行的严肃性，为实现管理目标服务。6．风险管理•风险管理的任务，包括项目风险识别、风险估测、风险评价，并在此基础上代化组合各种风险管理技术、对风险实施有效的控制和妥善处理风险所致的后果等。•其目的是以最少的风险管理成本获得最大的安全保障。项目管理的

理论范围P23•A）项目管理的领域知识•以PMI为代表的现代项目管理的规范推动机构，倡导的项目管理理论的中心内容是执行项目管理所需要的具体知识。这些知识根据普通项目管理的需要，被划分为九个运用和实践的领域。项目管理的理论范围P23•PMI因此把这些运用领域称为知识领域（Kn

owledgeAreas）。•我们因此就称这些知识为执行项目管理所需要的九个领域知识。传统的项目管理的概念，指的就是如何实行和运用这九个领域知识来对一个项目进行管理。项目管理的理论范围P241.项目综合管理（ProjectIntergrationManagement）2.项目范围管理（ScopeM

anagement）3.项目时间管理（TimeManagement）4.项目费用管理（CostManagement）5.项目质量管理（QualityManagement）项目管理的理论范围P246.项目人才资源管理（HumanResoureManagement）7.项目信息通报管理（Co

mmunicationManagement）8.目风险管理（RiskManagement）9.项目外包管理（ProcurementManagement）项目管理的理论范围P25项目管理项目综合管理项目综合管理项目管理1.3.2项目管理过程•项目生命周期分为启动、编制计划、执行、控

制和收尾五个阶段，每一个项目阶段都包含一个或几个可交付成果，项目管理过程就是为了获得可交付成果，设计的一系列工作集合，联系紧密的多个工作称为一个过程，而多个相互联系的过程又可组成一个过程组。1.3.2项目管理过程•项目过程是指项

目生命期产生某种结果的行动序列，有管理过程和技术过程两类。基本管理过程可归纳为五组，如图1-5所示。项目阶段中各过程之间的联系启动编制计划控制执行收尾启动过程•启动过程确认一个项目或一个阶段应当开始并付诸行动。•编制计划过程实现启动过程提出的目标而制订计划。•执行过程包含计划实施

的各项工作，对人员和其它资源进行组织和协调。•控制过程的作用是监控、测量项目的进程，并在必要时采取纠正措施，以确保启动过程提出的目标得以实现。收尾过程•收尾过程通过对项目或项目阶段成果的正式接收，以使从启动过程开始的这一周期有条不紊地结束。•项目的每个阶段都要经历以

上五组基本管理过程。这些并非独立的一次性事件，它们是按一定的顺序发生，工作强度有所变化，并互有重叠的活动，如图1-6所示。项目阶段中过程的重叠和活动强度启动编制计划执行控制收尾活动强度开始阶段结束阶段时间项目阶段和过程之间有相互联系•前

个阶段结束过程的可交付成果（输出）将成为下一阶段启动过程的根据（输入）。•两个过程之间的交接同样要有可交付成果。每个过程的可交付成果都应准确、完整，包括一切必要的信息。管理过程必要时可以反复和循环•管理过程必要时可以反复和循环，这是项目过程与阶段的一个主要区别。•每组基本

管理过程由一个或多个子过程组成。不同的子过程处理项目不同方面的事务。•前面子过程的成果是后面子过程的依据；后面子过程又根据前面子过程的成果，使用各种技术、工具、手段和相关的资源，通过某种操作创造出新的成果。管理过程必要时可以

反复和循环编制计划阶段启动编制计划控制执行收尾执行阶段启动编制计划控制执行收尾后一阶段前一阶段各个管理过程的子过程通常不同•多数项目的子过程有许多共同的内容，但一些特殊的项目往往要求增加或减少某些子过程。•子过程和过程一样，需遵循

一定的顺序，有时会互相搭接、反复和循环。•它们互相关联，密切配合，成为项目整体中一个一个的环节。1．项目启动•项目启动就是任命项目经理、建立项目团队和管理班子，着手项目具体准备的过程。•项目经理是项目委托人的代表，是项目启动后项目全过

程管理的中枢，是项目班子的核心，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。•项目经理要负责沟通项目的各有关方面，协调和解决矛盾和冲突。1．项目启动•项目经理的职责主要有：保证项目业主和其它各有关方面满意；指导和控制项目的日常工作；如实反映情况并善于应变；及时收回所有应当收进的款项。•有些项

目，其具体技术性工作和管理职能均由参加该项目的成员承担，没有必要单独设立仅履行管理职能的班子，这时可称其为项目团队。而有些项目的核心班子仅履行管理职能，具体的技术性工作由他人或组织去完成，这时项目班子是指项目团队

的管理班子。2．编制项目计划•编制项目计划的过程是预测未来、确定任务、估计可能碰到的问题并提出完成任务和解决问题的有效方案、方针、措施和手段，以及所必需的各种活动和工作成果的过程。•编制项目计划的过程有多个子过程，这些子过程往往要反复多次

进行才能完成项目计划的制定，如图1-8所示。2．编制项目计划•编制项目计划的过程体现了项目经理和项目班子准备做什么，什么时候做，由谁去做以及如何做，即对未来行动方案的一种说明。项目计划是其一系列子过程的结果。某些子过程彼此之间有

确定的依赖关系，前一过程不完，后一过程就无法开始。•这类子过程称为依赖性过程，主要有：编制范围计划、项目分解、活动定义、活动排序、活动持续时间估算、编制进度计划、编制资源计划、费用估算、编制费用计划和编制项目计划。2

．编制项目计划编制范围计划项目分解活动定义编制资源计划活动排序活动持续时间估算费用估算编制风险管理计划编制进度计划编制费用计划编制项目计划启动过程控制过程执行过程编制质量计划编制沟通计划风险识别编制组织计划风险分析招聘人员风险量化编制采购计划

制定对应措施编制询价计划2．编制项目计划•另外一些子过程之间的关系要视项目的具体情况而定，可称为保证性过程，保证性过程包含编制质量计划、编制组织计划、编制沟通计划、编制采购计划、编制询价计划、风险识别、风险量化和

制定应对措施等。3．项目计划执行过程•项目计划执行保证性子过程，相互之间的联系如图1-9所示。在项目计划执行过程中，项目班子必须对项目各种技术和组织界面进行管理，协调各个子过程以及项目内外的各种关系。•项目经

理和班子全体成员必须充分发挥全部技术和管理技能。凡事要通过工作核准系统。必要时，要召开状况回顾审查会。遇到无法解决的问题时，应当设法利用本组织或其它参与本项目的组织的现成办法。3．项目计划执行过程•项目管理信息系统是项目计划执行过程中非常重要的手段，一

定要充分加以利用。执行项目计划信息发布团队建设质量保证询价资源选择合同管理计划过程控制过程控制过程4．项目控制内容和控制子过程•项目控制就是监视和测量项目实际进展，若发现实施过程偏离了计划，就要找出原因，采取行动，使项目回到计划的轨道上来。•如果偏差很显著，则须对计划作出相应调整。控制

还包括采取预防措施。控制各子过程彼此之间的关系，如图1-10。4．项目控制内容和控制子过程执行情况报告整体变更控制范围核实范围变更控制成本控制进度计划控制风险监督控制质量控制执行过程计划过程执行过程收尾过程4．项目控制内容和控制子过程•项目的一次性使项目控制有别于其它管理控制。由于

没有可复制的先例，事先制定的控制标准往往由于各种内外因素的变化需要调整。•所以，项目应根据所投入的费用、人力或其它资源的数量来评价实际实施结果，通过与基准计划的比较、判断和协商，采取相应的措施。•项目控制要根据具体情况使用适当方法，应对项

目进度进行持续的监测，注重采取预防性控制手段。5．项目收尾•当项目准备提交最终成果的时候，项目班子应当做好项目的收尾工作。不做必要的收尾工作，项目各当事人就不能终止他们为完成本项目所承担的义务和责任，也不能及时从本项目获取应得的权

益。收尾的各子过程彼此之间的关系如图1-11所示。5．项目收尾项目验收合同收尾行政收尾执行过程5．项目收尾•项目验收就是核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中。•合

同收尾包含终结合同，进行结算，解决所有未尽事宜。行政收尾包括编造、收集和分发信息，正式宣布项目的结束。5．项目收尾•项目接近完成时，班子的注意力往往转移到新的任务，有些成员也要调离。•而收尾工作常常是零碎、繁琐，费时、费力的，容易被人忽略。•因此，项目收尾的重要性应当特

别强调，否则会给项目的运营带来后患。1.3.3整合管理•项目和项目管理具有显著的整体特征，项目整合管理要有全局的整合观念。•这里仅就三个互相密切关联的方面说明如下：•1．目标整合•2．方案整合•3．过程整合1．目标整合•项目的各方干系人

通常有不同的，甚至互相冲突的需求，项目管理要做出权衡，整合他们的需求，使项目目标被所有的干系人赞同或接受，至少缓解他们的强烈反对。这可称为干系人需求整合。•多数项目顾主对项目目标不一定有整体化的理解。他们往往注重有形

的成果，而忽视无形的起保障作用的成果。项目管理要为项目顾主进行包括系统—组织—人员在内的全目标整合，以实现顾主的需求，这可称目标大三角整合。1．目标整合•项目品质、进度和费用三个目标既互相关联，又互相矛盾。项目管理需要整合三者的关系。•可以在达到规定品质标准的前

提下，在进度和费用目标之间做出权衡；在达到规定进度要求的前提下，在质量和费用目标之间做出权衡；在费用一定的前提下，在质量和进度目标之间做出权衡，这可称目标小三角整合。2．方案整合•不同的技术和管理方案，对不同的项目干系人和不同的项目目标会有不同

的影响，譬如，方案甲对干系人A更为有利，而对干系人B却略有不利，对品质目标更为有利，而对实现进度要求略显不利；而方案乙则反之。•这种情况下，项目管理就要对各种方案加以整合，权衡各方面的利弊找出可接受的方案，或取长补短找出折衷方案，尽可能地满足

各方干系人的需求。3．过程整合•项目管理是一个整体化过程。各组管理过程与项目生命期的各个阶段有紧密的联系，每组管理过程在每个阶段中至少发生一次，必要时会循环多次。•项目阶段的整合需要通过可交付成果的交接来实现。在各组管理过程中有三个关键性的

过程需要做的整合工作最多，它们是项目计划，项目执行和整体变更控制。3．过程整合•项目计划过程要求把各个知识领域的计划过程的成果整合起来，包括范围规划、质量规划、组织计划、人力资源计划、采购计划等，形成一个首尾连贯、协调一致、条理清晰的文件。•项目执行过程要求对项目中各个分项、

各种技术和各个部门之间的界面进行管理。这些界面往往存在较多的矛盾和冲突需要协调和整合，使计划得以较顺利地实施。3．过程整合•整体变更控制过程是处理项目计划执行中产生的或多或少的偏离。为了控制和纠正这些偏离，需要采取变更措施。

评价变更是否必要和合理，预测变更带来的影响和后果，都具有很强的综合性和整体性。•例如，项目范围的任何变更都会引起成果（如产品或服务）的技术要求说明的变更，同时会影响费用、进度以及风险程度等的变化，需要在这些方面做出相应的变更。所以，任何变更都要求多方面的整合。1.5从项目的定义

到软件开发项目P35•通过前面的阅读应该对项目管理的概念和范围有了一个初步的了解，也知道了影响项目管理成功的约束因素。•要对软件开发工作进行有效的管理，我们还需要将普通项目管理的概念，再上升到与软件开发有直接关系的软件开发项目管理，来建

立一个软件开发项目管理的最基本的定义和概念。•所以这里我们来看看项目管理的理念是怎样可以对软件开发作指南的。1.5从项目的定义到软件开发项目P35•一个软件开发项目指的是一个有具体市场需要和客户要求为

目的的、有开发计划、有始有终的、按照预先设定好的、为完成一个软件产品或系统的制造而进行的工作和活动。•一个软件开发项目需要特定的人力、物力、时间和费用的安排和分配。软件开发项目的结果必须有特定的需要，满足的运行和使用功能及质量要求。1.5从项目的定义到软件开发项目P35•和前

面所介绍的普通项目的定义作比较，你可以看出这个软件开发项目的定义是普通项目定义的进一步伸展和扩充。•它借鉴于普通项目的定义，以它为基础，加入对软件开发最关键的因素。•所以这个定义在字面上与普通项目的定义相比并没有太

大的区别，很多最基本的定义概念是一样的。•但它更强调了软件开发工作中的特别工作。1.5从项目的定义到软件开发项目P35•这个定义为进行软件开发项目的管理提供了很多最关键的理念。这些看起来并不显眼的字句，却包含了很多关系到项目是否能够

取得成功的关键管理方针。•如果你想要使你的软件开发活动成功，就像任何一个项目的成功一样，你必须满足这个定义所列出的一系列要求。换句话说，你在管理中必须做的事情在大的原则上离不开以上这个定义所指出的应该满足的成功条件。

有明确的市场和客户的需求•一个软件项目的开发成功，在很大程度上取决于是否对用户的需求有彻底和无误的理解。有的时候这些需求来自某一个具体的客户，有的时候是来自于对市场的调查回馈。•但是在一个项目开始之前，功能需求的清楚理解和总结是一个开发项目成功的关键保证之一。•另外

，从字面上看并不明显，从这个理念引申出的另一个重要管理准则是，严格控制对非需求范围之内的功能而造成浪费的开发。有一个明确的开发目标•就像任何一个项目必须有一个明确的目标一样，成功的软件开发项目必须要有明确的目

标。这个目标的内容和范围可以根据不同项目的具体要求而制定。•有的项目是为了提供或具备一组具体的功能，有的项目是为了使软件达到某些性能要求，等等。不管具体目标是什么，关键是在项目开始之前这个目标必须是事先就已经确定好的，而且所有项目参加

者都非常清楚的。要有一个周密的计划•首先，该计划做什么，做的事情的先后次序，每项工作之间的相互依靠和制约的因素，等等。所有这些都是事关重大的、必须认真思考的事项。•任何高科技项目包括软件的开发项目，在计划的安排上，还有它们的许多特性。这里简单的提示应

该能说服你，这个从定义延伸来的指南，也是一个必须经过你仔细思考的关键。有一个明确的开始和终结的时间表•怎样制定项目中每项工作的时间表，怎样跟踪时间表的进度，怎样对出了差错或被迫推迟了的工作做调整，使得你的项目最终能按时完成

，等等，诸如此类的安排和调节，是一个大有学问的关键领导艺术。•这里的关键是，需要懂得预先定哪些步骤，哪些步骤是必须有的，哪些步骤是可以省略的。软件开发是和其他项目有许多不同特性的活动。将相关的、必须做的步骤做好安排，有助于项目的最终成功。有合理的人力、物力

、时间和费用的安排•软件开发的特性决定了你用人正确的重要性，以及对使用的开发平台、工具的选择和对费用的估算等的重要性。•这里面从雇用正确的人才开始，到团队的建设，队员的不断训练和素质的提高，都有一系列计划安

排及不断调节的工作要做。开发费用的预算和控制，更是决定你这个项目是否盈利还是亏本甚至是破产的决定因素。所以这里很清楚地可以看到，要使你的开发项目得到成功的保障，你一定要对这些有妥善的安排。功能和质量要求•作为该项目

的管理人员，对于你的软件产品或系统应达到的功能，必须与你的客户或交给你项目任务的上级有一致的认识。•通过制定一个事先大家都确认的、能够衡量的功能准则，并控制好客户或上级对功能所需要达到某种程度的期望，将有助于你最

后做完的结果被客户或上级接受。这种对功能要求所做的分析和总结，使大家达到一致的期望，并为进一步的设计陈述清楚这些功能要求总结，我们把这些工作称之为需求管理。需求管理是整个开发进程中不可缺少的关键一环。