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11/2002–第1页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）项目调研情况介绍外部调研内部访谈资料收集人数时间单位或部门•累计访谈32人•数拾人次•累计访谈30人•数拾人次•百余篇•20天左右•20天左右皇冠假日酒店凯宾斯基饭店麦当劳北京公司肯德基北京公司中国连锁协会中国餐饮

协会万豪国际酒店管理集团集团部分高层领导加盟商三大店连锁部配送中心培训中心行政部中国经济信息网中国连锁协会网中国产业经济信息网国研网ISICHINAINFOBANK……天伦王朝饭店巴国布衣华天饮食集团上海美林阁餐饮经营管

理公司蜀道集团谭鱼头投资有限公司……京信店人事部科技部基建筹备处综合业务部兴业管理公司营销部……财务报告人力资源报告市场报告餐饮行业报告战略报告组织结构人力资源……资料篇数资料收集范围北大资料库餐饮行业年鉴连锁经营年鉴旅游行业年鉴中国城市年鉴中国消费年鉴

11/2002–第2页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）导读设计原则公司法人治理结构设计组织结构设计总体方案部门分析和职责连锁经营总部组织结构设计模式现状设计原则模式设计方案实施建议连锁经营模式设计国内外连锁经营发展现状分析中式正餐实行连锁经营分析成功企业模式借鉴内

部分析内外部分析概述资源与能力分析11/2002–第3页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）全聚德要想继续健康发展，取决于对以下关键问题的解决1.全聚德应该采用什么样的模式进行连锁经营？2.如何解决全聚德发展连锁经营中的管理控制问题？3.各连锁店应如

何进行标准化的营运管理？11/2002–第4页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我国特许经营发展存在观念、品牌、法律、人才等方面的问题在我国，受“肥水不流外人田”的狭隘思想影响，企业喜欢搞“小而全”、“大而全”，自成体系，总想分给合作者的“蛋糕”越小越好

。在这种观念影响下，特许经营的推广就失去了思想基础。观念问题品牌问题在特许经营体系中，名牌企业是“源头”和“核心”，名牌产品是依托，否则，就难以吸引加盟者。而在我国，名牌企业和名牌产品少，即使许多名牌也是靠“造名”而成

功，品牌缺乏文化含量和知识化、现代化的运作系统。法律问题我国特许经营的相关法律法规是《商业特许经营管理办法（试行）》，由于仅仅是初步的管理办法，其中对调整特许人和受许人之间关系的一些规定没有包括进去，容易引发一些纠纷。

另外，保护知识产权和恪守合同的法制环境也不健全。人才问题经营管理人才缺乏。在特许经营中，特许人与受许人虽然都是独立的市场主体，但协调两者关系，形成整体合力，需要特许人具有先进的管理水平，即特许人既要有综合性的经

营管理人才，又要有专业性强的经营管理人才。11/2002–第5页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）特许经营的本质是知识产权的转让和运作特许经营其他商业模式有形产品或无形服务的销售或代理知识资

本作为商品租赁和出售特许经营与其它商业模式的最大区别在于它是知识产权的转让和运作。没有知识含量的特许经营不会有生命力。市场资本知识资本技术资本管理资本品牌、商标、标志、标识等企业的一切经营象征加盟商使用特许企业的商标、模式、经营管理、技术而被公众所认知的企业形象、和收到

的良好经营效益各种销售供货的渠道经营经验包括企业的专利技术、专有信息、专门的配方和专有手册等专有技术产权包括企业独有的经营战略、经营策略、经营计划、组织体系、组织结构、组织制度、及管理模式、管理手册等知识产权核心是11/2002–

第6页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）特许经营的必要条件是要有特许权力可授与，餐饮业有这些特许权，因此可以作特许经营权力的授与资源的共享知识的传授能力的克隆商标、商号、专利技术、专门设备使用权、产品销售权、

内部资料教材使用权等：授与地域、时间供应商、信息、市场（顾客的知美忠三度）、成败经验、广告宣传、主动输出的：各种经验交流、培训、指导活动、各种手册、内部刊物生产、经营管理、创新（盟主的核心能力一般不输出）

自发的、加盟商之间的：各方面成败经验、经营技巧盟主加盟商指共同拥有的资源，由于连锁产生的资源指盟主独有的权力盟主整理总结提供的盟主拥有的核心外在盟主向加盟商输出11/2002–第7页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）中式正餐面临很多特有问题如：

顾客口味各异，要不要标准化的问题；菜品数量繁多工艺复杂，能不能标准化问题顾客口味各异，要不要搞统一标准•顾客口味各异：甜、咸、辣、酸、清淡、厚重、鲜、香等–地区口味各异：南甜、北咸、东辣、西酸–年龄、性别、爱

好不同口味不同：清淡、厚重菜品数量繁多，菜品工艺复杂，能不能搞统一标准•菜品品种繁多：每个菜系都有几十、上百个菜品•地方菜：川、鲁、粤、浙、苏、徽、闽、湘、云南、京、淮扬、潮、东北•特色菜：满汉全席、全鸭席、烤肉宛

、海鲜、蛇宴、全鱼宴、蘑菇宴、药膳、全素、清真•菜品工艺复杂：–火候把握：文火、旺火–时间长短：极短－－极长–填料时机、比例：火前、火中、火后–原料的粗加工：条、片、丝、丁、块、末–刀功：切、剁、雕–烹饪方法：煎煮炒炸

蒸烧烹涮溜煸烤煨炝熏炖烙腌拌–原料搭配：……•成品要求高：色、香、味、意、形11/2002–第8页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）再如：中式正餐服务时间长、服务程序复杂，要标准化到什么深度、什么范围的问题安排桌位迎宾报位摆设餐位上茶水呈递菜单点菜点饮料确定点菜/饮料单拆

筷套持用托盘分菜分汤对菜结帐欢送顾客上毛巾递送点菜/饮料单上饮料/收茶杯传菜上菜上稀饭换烟灰缸更换骨盘更换纸巾香烟服务添白/稀饭添加饮料收拾餐桌擦拭餐桌上水果上点心操作复杂：包括餐厅服务流程、备餐间工作流程、传菜流程、零点服务流程、宴会服务流程、团队用餐服务流程、退换

食品酒水流程、送餐流程、餐厅布草换取流程、饮料领用流程、饮料采购流程、餐饮酒水服务流程、宴会酒吧服务流程、餐具清洁流程餐饮用具保管流程服务时间长:每餐在一小时至3小时餐厅服务流程11/2002–第9页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）中式正餐标准化问题分析标准化“八字“

原理－－统一，简化，协调，选优。统一是目标，协调是基础，简化、选优是统一和切调的原则和依据。统一：对具有等效功能的标准化对象(物质的、文字的)，或其技术要素(如尺寸、参数)，进行合理归并、精选，使之达到通用互换或成为共同遵循依

据的原理。简化：保证在一定时期内适应需要的前提下，合理减少品种、型号、规格、并使之形成系列的原理。协调：在一定时间和空间内，使标准化对象内外相关因素达到平衡和相对稳定的原理。选优：根据标准化的目的，评价和求解“标

准”目标的最优解答的原理。标准化是成功克隆的前提；标准化是个相对的概念。标准化的定义：范围：在经济、技术、科学及管理等社会实践中，本质：对重复性事物和概念通过制订、发布和实施标准，达到统一目的：以获得最佳秩序和社会效益。11

/2002–第10页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）标准化的对象、标准化的分类标准化的对象基础标准：概念符号等共同的技术语言产品标准：具体的“物”例如：产品、工程、原材料、燃料、零件、部件、构件、种子方法标

准：抽象的方法和程序安全与环境计量单位概念、名词、术语符号、代号、标志优先数、优先数系……产品品种产品尺寸产品质量产品技术产品装备……试验方法设计方法生产方法操作方法取样方法……标准化对象及其标准的种类可划分如下：按基本大类分为：基础事项、产

品(工程、零部件、原材料)、方法、安全与环保四呢其对应的标准是基础标准、产品标准、方法标准、安全与环保标准四类。按对象的特性分为：概念、符号等基础事项、尺寸、品种、质量、方法、安全等，其相应标准分为概念标准、符号标准、质量标准、品种标喉、计量标准、方法标准、安全与环保标准。

按对象的生产要素分：设计、生产、工艺、操作、试验、包装、储运、检验、安装、维修、管理等，其相应的标准是设计标准、生产标淮、工艺标准、操作标准、试验标准、包装标准、储运标准、检验标准、安装标准、维修标唯、管理标准等等。按对象的形态分：“硬件”与“软件”，文字数字、实物图形；其相应的标准是

文字数据标准、图形标准和实物标准。以上是具体标准化对象及其相应的标准。每种标准按成熟程度分为正式与试行标尚按保密程度分为公开与保密油船标油从国外看标准按法律性可分为法律性标准与自愿采用标准。11/2002–第11页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）标准化在特许经营中的地位盟主加盟商盈利能

力标准盈利能力盈利标准特许经营一定要标准化克隆11/2002–第12页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）餐饮企业特许经营的实质是其品牌的特许经营武汉“小蓝鲸”走过了连锁的初期的成功，经历了后来的困难，调整了战略又开始了第二次创业。小蓝鲸山味特色店。原有的216道菜式，新菜谱

上只剩下了6道，其他的都被换成了小蓝鲸特创的“野菜”、“野味”、“野菌”。菜肴变装修变服务流程变理念不变规范标准不变规范管理不变形象识别系统不变四不变三变“小蓝鲸”的原则：三变四不变从坚持标准化同质化竞争多店一面个性化差异化连锁一店一

面巧调众口转变到百店一菜11/2002–第13页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基采用的是盈利模式输出的特许概念，对加盟商而言，从其手中拿到的就是成功的保证•单店是完整的•单店正在运作的•单店是盈利的•单

店是统一管理的•加盟商是有实力的•加盟商必须有过餐饮服务行业的经验肯德基输出的原则对加盟商的要求成功11/2002–第14页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）良好的经营模式•体系化（标准化、简单化、专业

化）•知识化（合同、手册）•价值化（增值、克隆、网络、成本、速度、规模、风险）•社会化（分工、资源组合、资源交易、多赢）•国际化核心构成•品牌•产品•文化•组织•岗位设置•部门职能•分工与协作•授权•沟通•支持•控制•选址和营建•日常运营•培训特许权总部对单店的管理单店管理系统肯

德基成熟、完善经营管理模式是其特许成功的保障-14-关键要素总部11/2002–第15页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基的文化是以服务意识为导向的强势文化“餐厅经理第一”“群策群力，共赴卓越”“双赢思维”“高标准的服务质量”重视生产率提高，一切围绕一线餐厅而服

务的思想团队协作，追求卓越注意细节，注重人才的培养高标准的服务质量是企业的生命线11/2002–第16页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基拥有科学完整的组织结构来保障其良好的运作百胜中国公司品质控制部营运部地区管理总部采购部人力资源部营建部财务部开发部加盟事业部配销中心IT部企划

部肯德基必胜客TacoBell单店法律部地区管理总部地区管理总部地区管理总部地区管理总部相关职能部门单店单店公共事务部•总部拥有部门，地区管理总部及单店不设11/2002–第17页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式

设计（一）肯德基各部门拥有清晰的职责界定，分工协作明确•负责相关法律事务•负责公司相关财务工作•负责公司促销活动的策划和运作•负责公司物流系统的运作•负责公司与外界的交流沟通工作职责•负责公司相关信息化软硬件的技术支持•负责公司产品的生产过程和质

量的监控•负责公司相关人力资源工作法律部财务部IT部品质控制部企划部配销中心人力资源部公共事务部采购部开发部营建部营运部加盟事业部•负责相关特许经营加盟工作•负责各单店的运营工作•负责公司店面的设计、装修等建造工作•负责相关市场开发工作•负责公司采购工作运作部门服务部门11/2002–第1

8页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基在对单店的特许管理上用科学的方法合理的授权，以保证双方的利益特许加盟模式特许费合同契约•加盟经营协议首次期限至少为10年•未来的加盟商必须自愿的从事肯德基加盟经营10年以上•让加盟者出资购买一家正

在运营中并且已经盈利的连锁店，加盟者不必从零开始•只在非农业人口数量15万-40万间，且年人均消费大于6000元的地区寻求加盟申请人•真正的食品服务业经营者，有从业背景，在该地区有扩大发展的潜力•必须是业主，能够满足相当大的资金需求，

并有较强的实力•进入费将在100万美元，800万人民币以上（不包括不动产的购买）•加盟经营期开始时需支付3万5千美元的加盟经营初始费•持续经营的费用：占总销售额6%的加盟经营权使用费和占5%的广告分摊费用，在加盟签订的10年内保持不变特许人具备条件11/2002–

第19页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基通过完善的信息系统建设来保障内部沟通的顺畅，达到良性运转的目的CRMSCM…ERP办公自动化（OA）网络基础设施ABCD•肯德基的ERP系统是作为其管理运作的核心部分出现在整个体系中的

。这个管理运作体系是由右图的梯形结构所构成的：A、梯形结构的最基础部分是构建企业的网络基础设施；B、在此基础上实现办公自动化（OA）C、第三层是建设企业核心的业务管理和应用系统即ERP系统；D、在企业信息系统比较完善的基础上，进一步实施CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理

）等。提高效率降低成本物流、信息流体系更透明11/2002–第20页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基对单店实施全方位的品牌、管理输出和人员支持，以保证其单店质量的稳定全方位输出关键点品牌输出管理输出人员支持具体内容•标准的组织机构设置•标准的权责激励体系

•标准的监督控制体系•标准的管理手册体系•…•管理人员：经理、助理…•服务人员：服务员…•统一的品牌、统一的CI、统一的理念、统一的产品、统一的质量11/2002–第21页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基通过统一的，大规

模、有计划的市场推广来开展营销活动主要特征•总部每年都对下一年的营销活动做好计划•分公司可以有自己相对独立的策划活动，但要报总公司批准实施•单店按照计划实施企划部总部单店…单店的所有市场推广都由总部统一策划影响肯德基“营销活动”模型•使品牌建设统一有效•使单店管理专业

化•加强对单店的控制分公司企划部…11/2002–第22页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基对特许加盟的单店一样进行有系统、有计划的培训工作广泛的培训（为期20周）餐厅襄理对总部的专门介绍小型公司管理课程餐厅副理餐厅经理

如何管理加盟经营餐厅•费用是由加盟商自己承担•在这背后是加盟商与总部共同的利益关系•肯德基的成功取决于加盟商的成功•是一种双赢的互利行为11/2002–第23页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基以自身相对独立的物流配送体系来保证单店的供应主要特征•独立的

物流配送体系•统一的配送流程•完善的配送服务•大规模的配送数量•较低的配送费用•配销中心主要责任是锁定采购渠道供应商配销中心地区配销中心单店实物物流由供应商完成影响肯德基在国内“供给链”模型•达到了最低的成本–在价格和期限上，平衡货源规模–运营的规模•在质量上有了更大的保障•

减少资本额–将非关键性职能（例如，商品实物流）交由外部企业完成11/2002–第24页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基以其层层负责的督导体系来控制各环节的运作质量主要特征•层次分明，职责清晰•标准统一，有章可依•分区控

制，便于管理•督导及时，信息畅通营运部总部区域营运经理（20家左右）…单店…层层督导，层层把关影响肯德基“督导体系”模型•使运作流程能够严格按照标准执行，确保质量•产品质量的稳定•信息沟通的及时有效•对人员的绩效考核清晰分明，利于职责到位分公司营运部…区营运经理（5家左右）…1

1/2002–第25页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基的财务信息集中方式能够及时地了解各单店的运转情况，以保证其相对的控制力度主要特征•单店每日营业额的信息当日传送到分公司，汇总统一•单店运营只负责相关成本核算财务部总部单店…单店每日营业情况及时汇总到分公司影响肯

德基“财务控制”模型•使单店运营状况达到可控状态•使信息保持畅通运行•使双方的利润分配有据可循分公司财务部…11/2002–第26页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基将自身的文化理念通过各种方式灌输到单店管理中•内部刊物：《同行》；《百胜纵横》•每年一次的总裁巡回讲演•每一级

入职简介时的理念传输•通过管理制度贯彻•通过统一的CI来体现肯德基自身文化理念单店管理11/2002–第27页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基拥有自己科学的选址方法，以保证其单店的成功率科学的选择方法关键

步骤商圈的划分和选择聚客点的测算和选择决策系统具体内容划分：以记分法分类，这些分值是多年平均下来的较准确的经验值•要确定这个商圈内最主要的聚客点在哪里：肯德基的原则：努力争取在最聚客的地方和其附近开店•两级审批制一个是地方公司审批，一个是总部审批，要经过总部和地方

两个委员会同意选择：•一方面要考虑餐厅自身的定位•一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度•要考虑人流的主要动线不会被竞争对手截住•聚客点选择影响商圈选择11/2002–第28页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）

肯德基在全球推广的“冠军计划”是其标准化服务在单店运营中的体现提供真诚友善的接待HOSPITALITY保持美观整洁的餐厅CLEANLINESS注意快速迅捷的服务SPEED坚持高质稳定的产品QUALITY冠军计划CHAMPS维持优良的设备MAINTENANCE确保准确无误的供应AC

CURACY•冠军计划有非常详尽可操作性极强的细节，全部量化的考核指标，要求每一位员工严格执行统一规范的操作，这是肯德基数十年在快餐服务经营上的经验结晶11/2002–第29页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（

一）肯德基对员工拥有一套成熟可靠的培训体系，以保证人员综合素质的提高培训分类相关内容餐厅管理技能的培训•开始是基本操作技能、常识以及必要的人际关系和管理技巧•随着职位的升迁会有不同方面的培训发展课程，实践经验与理论知识相结合，•当成为区经理时，学习入门的分区经理手册，公司

的高级知识技能的培训，并送往其他国家开拓思维•观摩录像资料。进行管理技能考核竞赛。职能部门专业培训•专业管理培训《基本管理》《绩效管理》《项目管理》•领导技巧培训《七个好习惯》《谈判与技巧》•在餐厅实习7天，了解餐厅营运全部情况和

公司企业精神的内涵•还有传递企业文化的培训《如何同心协力做好工作》餐厅员工岗位基础培训•严格学习工作站基本的操作技能，大约是200小时的培训•各种餐厅竞赛、员工活动11/2002–第30页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）管理合同方式有其不可逾越的原则，必须按照执行全权

原则经营者有权不受业主干扰管理企业费用独担原则业主支付所有的经营费用并承担可能的财务风险保护原则经营者行为受到绝对保护，除非具有欺诈或严重失职行为管理合同保证经营者获得管理费，其余所得由业主支付税收、保险并偿还贷款等。业主将所有经营责任授权给经营者并不得干涉其日常业务运营。11/20

02–第31页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）管理合同的收费方式依据业主需求有不同的选择管理费用•有协商的固定费用、有按营业额比例计算、有按净利润比例计算及混合方式。一般按营业额的3%-4%提

成系统使用费•收取有关经营系统，如市场营销、广告、销售、财务、培训、采办和预订费以及管理公司人员到酒店视察时的旅行、住宿费用。一般在管理费之外增加营业收入的1%-3%的费用技术服务费•经营者通常要求业主对其在设计和规划方面的服务支付技术支持费

。通常包括：可行性分析、建筑设计、内部设计、设备安装、食品设备布局、建筑督导、工程系统、娱乐设施、保安和财务系统督导等开业管理费•由业主支付给管理者在开业筹划、制定开业预算、督导开业活动，包括：招聘、培训、运营系统确立、饭店促销、以业主名义进行租赁谈判的费用。因具体情况而定

。大约是1万美元左右（开业预算一般是工程项目的1.5%-1.9%，分五年分摊）11/2002–第32页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）管理合同签订时还有一些重要的问题需在合同中确认（一）税

收合同期限和续签合同时限终止合同经营控制权预算和开销限制在管理费结构谈判中首先要考虑营业税对奖励费的影响，还要考虑汇率对净利润的影响通常管理公司可以获得8-10年的管理合同期限。合同延期一般是管理公司做出的决定，如果业主希望在到期前将企业出售，那就面临以下问题：

经营者是否有权购买这个企业；经营者是否有权决定购买者；出售后，管理合同是否有效；如果出售后终止合同，经营者将得到何种补偿在三种状态下可以中止合同：1、违约通知发出30天后一方未能履行或遵守协议。2、一方提出破产申请或财产转让给借贷者。3、一方造成营业执

照被吊销或暂停；目前还有对经营者业绩的说明条款，通常根据由双方认可的10年营运形式预算，这也是决定管理费的依据这是双方谈判的重要部分，业主承担投资、还贷和其它财务风险，经营者确保其管理公司的声誉和信誉，通常情况下，经营者拥有日常运作的控制权，而

业主拥有企业政策的决定和控制权，以保证投资所得，业主还享有资金投入和大额采购的批准权业主会对管理者在预算和开销上给与限制预算包含：营业预算（业主批准权）、更换预算（更换和维修基金）、资本预算（是指更新改造费用，非更换费，要求经营者提前通知和陈述投

资理由）11/2002–第33页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）管理合同签订时还有一些重要的问题需在合同中确认（二）保险分财产保险和经营保险。通常由业主支付财产保险，经营者支付经营保险限制条款人事仲裁管理公司不能在某一特定时期在某一

特定地区拥有、管理或隶属另一可能对饭店产生影响的饭店工资和人事费用都作为饭店费用而打入业主的账户，业主可以参加总经理和高级管理人员的面试或提出异议，但管理公司有决定权，业主有选择高级管理人员的特权。所有的管理合同中都含有仲裁，仲裁条款必须清楚地阐明是否所有的合同条款

都适用于该仲裁或仅限于特殊争端11/2002–第34页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）饭店管理集团在合同管理中的主要控制手段和表现经营管理权控制•人事•财务•管理制度•合同营销权控制•全球统一营销体系•连锁预定体系品牌控制•品牌的建设•品牌的使用•文

化的统一控制手段主要表现饭店管理集团业主11/2002–第35页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）饭店管理集团在特许经营的发展中认识到战略联盟的重要性•竞争对手联盟•顾客伙伴联盟•供应商伙伴联盟战略联盟•管

理集团为了保持和加强自身竞争实力而自愿和其他企业合作的经营方式，是相互间经营资源的共同使用减少无谓竞争，实现资源、市场和技术的共享，多采用市场营销为基础的战略联盟是企业与顾客之间的一种契约，以实现顾客的忠诚是企业和供应商之间的联合（上下游）11/2002–第36页ALLPK

U-全聚德-连锁经营模式设计（一）战略联盟有多种形式，但都是以双赢为目标的合作营销联合体•联合广告宣传•推进共同的营销产品•建立共同的营销网络共同研究开发•共同研究开发新技术（电脑、设备、人力、市场营销）技术交换•联合起

来与供应商建立关系联盟形式主要表现饭店管理集团双赢为目标平衡投资供应合同单项技术转让•交换技术，加快技术进步•一方采用少量参股形式合作，一般是与某项技术合同相联系•向对方转让某项技术11/2002–第37页ALLPKU-全聚德-连锁经营模

式设计（一）经过多年特许实践的考验，谭鱼头总结发展成自身特色的托管特许模式，并取得初步的成绩特许加盟模式特许费合同契约•根据合同规定向合作方提供连锁店经营所需的材料，统一装饰、商标、招牌、标识、餐具及经营用品，负责委派指定的装饰公司对该分店的装修进行

统一形象设计。•统一配送菜品主材•…•谭鱼头以自有品牌入股，占总股本的35%，谭鱼头负责全部的管理和管理人员的派出（副总经理、出纳由合作方负责委派，采购、杂工由合作方推荐在当地招收，其余人员由总部委派）•前后堂面积：至少600平米、投资额预算至少达

到100万•其他相关要求•每月按时提取一定比例的税后利润分成•交纳一定的特许进入费特许人具备条件11/2002–第38页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）谭鱼头的组织结构的专业化服务职能，紧密围绕连锁经

营开展利润中心董事长财务总监连锁经营总监生产总监单店单店单店总裁企管部工程部生产基地人事部审计监察部财务部开发部战略投资部研究所总裁办企划部装饰公司厨政部培训学校11/2002–第39页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）各

部门职责清晰，各司其职，职能搭配以服务运作为目的，有条不紊•负责协助总裁处理相关具体事务，信息管理职能•负责公司相关财务工作•负责公司促销活动的策划和运作•负责公司菜品开发的工作•负责公司投资事项的处理和可行性分析职责•负责公司厨师的管理•负责各种运营方面问题的监控和审查•负责公司

相关人力资源工作战略投资部财务部装饰公司审计监察部企划部研究所人事部厨政部生产基地开发部工程部企管部总裁办•负责单店的建设，协调相关工作•负责各单店的运营工作•负责公司店面的设计、装修工作•负责相关市场开发工作•负责公司采购工作，配送工作运作部门服务部

门培训学校•负责相关输出服务技术人员的培训11/2002–第40页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）谭鱼头的信息管理体系是其今后快速发展的平台特点–信息具有权限性–信息是充分共享的–信息的收

集是时时的、准确的–科学的信息分析可以及时有效解决问题–灵活迅速的市场反应能力–畅通的信息沟通渠道–改事后控制为事前控制谭鱼头的信息管理体系总裁总裁办企管部开发部财务部其余部门–信息的收集和分析–硬件设施的维护–软件的开发和运用–管理信息渠道的维护和发展–各店运营信息–财务信息–

开发信息–人事信息–采购配送信息–…11/2002–第41页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）谭鱼头计划控制的核心理念是在全面预算管理体系下的“目标管理责任制”依据历史数据制定计划计划执行数据收集分析警戒线控制继续管理•详实的信息储备•完备

的信息系统•科学的分析预测方法•用两个月时间分析制定预算计划•管理者在完成任务目标的前提下，可以继续留任•如有突出业绩可以给与相当比例的奖励•单店数据做到即时反馈，通过管理信息系统和电子邮件•每周一次的数据的分析做到及时准确，各部门分别控制相关信息•信息共享，但设置打开的权限计划修改和

确定谭鱼头计划控制流程•广泛的征求意见•及时的修改和完善•每年6月22日召开年会，全部企业参加，修改并确定计划•一旦确定，就不允许更改•各企业管理者按照计划执行•管理者对计划目标负责•计划层层分解下达，分层控制•一旦企业因为各种原因没有达到预期目标，信息

系统就会反映，即时提醒•一旦超过最后警戒线，管理者就自动下岗，由他人接替–“目标管理责任制”是以信息共享为基础的警戒线控制，计划完成率达99.96%11/2002–第42页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）谭鱼头依据不同的标准将单店细分为五类，实施店长负

责制，给与不同的计划考核指标，使单店管理有序运行–地域–档次–消费水平–投资水平–人流状况–收入构成–竞争状况–…单店•将单店分为A\B\C\D\E五个档次给与不同的计划指标，加以考核•管理重心下移•建立片区管理机构•

实行店长负责制-实现确定的经营计划目标-执行店铺运行计划标准分类管理11/2002–第43页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）谭鱼头依靠自身完善的人力资源体系来保障单店人员的培养和输出•招聘•培训•考核•激励•岗位评价•…谭鱼头人力资源体系管理人员输出：每月一期的管

理人员招聘培训服务人员输出：经过培训基地系统的、定期的招收、培训、选拔主要特征•有计划培养储备后备干部•对管理培训人员采取宽容的态度，在签订合同前去留随意，食宿全包，还有工资•一旦签订合同，将严格要求相关人员•采取能者上，劣者下的激

励考核方式11/2002–第44页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）谭鱼头用统一的营销推广体系来支持单店的运作，并通过品牌提升来加强控制能力主要特征•统一的营销推广方案•统一的品牌宣传和建设•不需要单店自我的运作企划部总部媒体单店…单店不需要涉及营

销推广的问题影响谭鱼头“营销推广体系”•可以有计划、有步骤地集中使用资金•可以统一企业的形象•可以统一的提升品牌•可以减少单店的运营负担•可以以强势企业品牌的建设来制约单店的行为营销推广方案媒体11/

2002–第45页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）谭鱼头的技术研发体系保证了其菜品创新的可控性主要特征•单店每月必须创新一个菜品报与总部•总部每月推出一个新菜品•在试验店试验成熟后，再推广至

各单店•与绩效考核相挂钩单店…研究所实施目标责任控制结果谭鱼头的“技术研发体系”•使新品创新始终处于良性运转状态•对谭鱼头口味的吸引力提高有较大贡献•厨师拥有较高的业务水平和创新能力厨师…试验店11/2002–

第46页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）谭鱼头是以生产基地为核心的独立核算的物流配送体系来保障全国的配送顺利畅通物流配送体系–生产基地作为基础，主要制造火锅主料和相关配料，还有自己的葡萄酒、白酒，对

全国企业做配送–其他需求的店面统一材料，如餐具、衣服等统一采购，不以营利为目的，低于市场价格配送–一些原材料，如鱼等，即时的发布价格消息，锁定渠道全国自行采购–生产基地是独立核算的经济实体–配送需求是在合同中明确规定和履行的11/2002–第47页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）谭

鱼头拥有及时反映准确数据、统一的财务控制体系财务控制体系–各店实行计算机联网，每日的销售额及时地反映到信息系统中–单店管理上我方对财务的控制力度较强，以保证每月按时返回应提利润数–全国实行统一一天发工资，统一一天支付供应商欠款的财务控制能力–总部对财务信息每周分析，为单店和公司

运营提供了有效及时的数据支持–总部保留对单店的随时审计权利11/2002–第48页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）谭鱼头的企业文化通过各种形式灌输到单店运营中《谭鱼头》报纸•宣讲•报道•总结培训•入职培训

•日常培训管理手册•质量手册•服务手册•…传输形式主要表现企业文化单店CI统一•统一的理念•统一的设计装修•…11/2002–第49页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）每一成功模式都由其相应的

特点企业饭店管理集团肯德基饭店管理集团谭鱼头•以参股合作的方式介入，经营模式以资本控制为主要控制手段•盈利模式的输出•系统完善的管理体系•完整的单店转让•以合同管理方式介入，经营模式以对人员的管理控制为主要控制手段•没有资本投入，但拥有绝对的管理权•

独立的经营管理•核心人员的输出•管理体系的输出•没有盈利的承诺•以品牌入股方式合作，经营模式以资本控制加人员控制为主要控制手段•拥有绝对的管理权•输出所有的人员•有效的信息管理•有效的培训体系11/2002–第50页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基对于全聚德而言

可以借鉴的是其完善的管理体系和标准要素肯德基的优势特许权总部总部对单店的管理单店管理体系•拥有良好的品牌形象•准确产品定位•强势文化的输出•合理的组织结构•清晰的职责界定•良好的协作•合理的授权•完善的信息系统•全

方位的输出•统一的营销和推广•系统的培训•独立的物流配送•层层督导的运作体系•财务集中管理•文化理念的传输•科学的选址和统一的营建•标准化服务•成熟可靠的店内培训•品牌•产品•文化•组织•岗位设置•部门职能•分工与协作•授权•沟通•支持•控制•选址和营建•日常运营•

培训核心11/2002–第51页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）饭店管理集团的模式给与全聚德的是一种合同管理的启示合同管理饭店管理集团原则服务收费协调问题控制•全权原则•费用原则•保护原则•全方位、有效的、系统的服务•售前•售中•售后•根据业主的需求收费•细致的，全

面地对待问题、解决问题•管理控制•营销控制•品牌控制..11/2002–第52页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）谭鱼头在正餐行业成功发展的特许经营模式支撑了全聚德模式借鉴的可行性•完善的品牌建设•系统的品牌推广•统一的CI系统•强势的文化输出•品牌入股•对所有人员的招聘、培训

负责•对人员的统一管理肯德基谭鱼头管理控制人员控制信息控制品牌控制•利用特许托管的方式输出全方位的管理模式•强调对单店运营的100％管理控制权•拥有自身合理的健全的管理体系•及时地、全面的信息传送•完全的信息共享•有权限的信息获取•科学细致的信息

分析饭店管理集团•完善的品牌建设•系统的品牌推广•统一的CI系统•强势的文化输出•品牌入股•对所有人员的招聘、培训负责•对人员的统一管理11/2002–第53页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）从成功企业来看，我们应当意识到良好的体制是一切模式的基础保证适合的模式

优秀的队伍良好的体制从各企业的模式分析中不难看到，灵活应变的市场竞争意识，责权明晰的专业化队伍，敢奖敢罚绩效考核标准，严格有效的督导检查体系，充分授权的管理手段是这些企业共有的管理体制内涵，这也是我们需要充分考虑的体制变革重要原因11/2002–第54页ALLPKU-全聚德-

连锁经营模式设计（一）因此，全聚德需要在特许经营的关键要素上多做文章特许经营关键要素特许权总部总部对单店的管理样板店加盟商单店管理•品牌•产品•服务•文化•权益•组织结构•岗位设置•部门职能•分工与协作•特许经营合同•特许经营运作手册•加盟商培训•日常运营督导•品牌推广和促销•管理信息系统

•物流配送•信息沟通•创新•选址•CI与SI•商品陈设•营业流程•人员管理•经营理念•财力•独立性•沟通能力•法律意识•特许权•CI与SI系统•选址和营建•店面日常运营•促销•服务•企业文化•获利•品牌推广•知识产权维护盟主•定位•核心竞争力•人力资

源‘•管理能力•财力11/2002–第55页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）在对各店的管理权上，缺乏系统专业化管理组织宣传部人力资源部法律部营销管理部办公室计财部国际部工会综合业务部兴业管理公司聚欣店培训

中心技校鉴定所研究发展部组织政工部办公室财务证券部连锁发展部前门店和平门店配送中心王府井店华威店京信店集团公司股份公司在对各店的管理权上，既有集团公司直接管理的店面，又有股份公司直接管理的店面；既有集团

公司下属部门管理的店面，又有股份公司下属部门管理的店面，还有兴业管理公司管理的店面。对店面管理权的分散，既不利于管理中的专业化分工，又不利于特许连锁中的标准化管理。加盟店11/2002–第56页ALL

PKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）特许经营的管理机构职能定位不准确或功能缺失特许总部的问题研发部的问题连锁部的问题人力资源部的问题•特许经营的总部职能定位不清晰，管理体系不完善。•连锁部五年换了四任部长，管

理方式和思路不连续。•全国分四大区，两人管理一个区，控制力不足•科技研发为主，缺乏菜品研发。•人力资源部缺乏人员培养输出，系统规划功能11/2002–第57页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）分工协作方面：组织结构设计应遵循纵横

结合原则，而全聚德公司部门间职责界定不清，导致部门协作不畅纵横结合原则的重要性组织内的每一个机构都必然要和别的机构发生纵向和横向关系。纵向关系指行政性的上下级服从关系。横向关系指机构间横向性的分工协作关系。实现纵横结合原则的关键是要形成正三角格局，

即首先明确纵向行政关系，因为机构的共同上级确定了机构间的分工协作方式和准则。研发培训人事财务加盟店股份公司连锁部全聚德公司应建立以特许经营业务为核心的运作流程，而现在的情况却是似乎只有连锁部一个部门在搞特许业务，其他部门支持配合不够。11/2002

–第58页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）缺乏良好的市场开发策略，还处于被动发展状态对于省会城市、沿海城市，特许应该有一定的战略，有选择地在一些目标城市进行招商，挑选加盟者，把开店的主动权抓在我们的手里。而全聚德目前的加盟招募还以被动的

方式为主，没有进行有计划的市场开发。来电来函来人咨询开业计划，开幕式签特许经营合同验收咨询人考察交特许加盟申请书可行性分析报告考察市场报装修方案参观样板店报培训名单看合同范本11/2002–第59页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）黑龙江吉林辽宁河北山东福建江西安徽湖北湖

南广东广西河南山西海南内蒙古陕西宁夏甘肃青海四川贵州云南西藏新疆江苏浙江天津北京台湾211232缺乏特许经营发展的系统规划，造成了全聚德在国内市场网点分布上的散乱局面已进入地区未进入地区11/2002–第60页ALLPKU-全聚德

-连锁经营模式设计（一）加盟招募过程中店址选择缺乏科学方法和程序加盟商提出申请考察市场批准加盟商申请研究商圈选定地址招募加盟商被动接受的模式主动寻址的模式优秀的特许加盟授权人总是对选址很苛刻，他们总是强调plac

e,place,place.而全聚德还没有走出被动式接受店址的模式，对地址的选定也缺乏一套科学的评价标准，这也为以后的经营增加了不确定性。流程是人家来问，我们去考察，是被动的进行。地点选择如果还好，就不说了。如果不是很

理想，经营起来效益不好的话，就会出现很多问题。11/2002–第61页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）招募过程中对加盟商的考察方式也存在不科学不全面的现象经营理念经济实力管理素质沟通能力商业信誉决定学历工作经历XX资金状况决定小蓝

鲸选加盟伙伴的条件很严，对合作者本人受教育的程度及个人素质，资金来源，经营地址的商圈半径等都有要求，加起来有上百条规定。盟主应对加盟商考察的方面全聚德对加盟商考察的方面？11/2002–第62页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）用全聚德品牌经营其他产品技术外

流双方关系紧张运作不规范私自迁址拖欠特许费特许加盟合同内容不完善，执行不力，由此带来的众多问题成为阻碍企业发展的障碍合同内容不完善，不细化，还有很多地方需要修改。合同的执行不坚决，不彻底。11/2002–第63页ALLPKU-全聚德-连锁经

营模式设计（一）缺乏样板店的建设，不利于特许经营标准化体系的建立从严格意义上讲，全聚德还没有建立自己的样板店。虽然总部将三大店介绍给加盟商参观学习，但北京三大店的管理模式都不一样，经营模式、文化以及服务都不一样，价格也不一样。CI与SI店内陈设

机构设置营业流程营运管理商品服务三大店本身模式的不统一容易导致加盟店无所适从，自行发展。11/2002–第64页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）合作双方的关系必须建立在相互了解、相互沟通、相互信任的基础上各加盟

店的运作情况、营业情况和竞争环境总部需要了解加盟商需要了解沟通的益处特许总部的政策、共享的资源及总部的服务增加归属感，掌握市场行情，促进业务发展特许对如何支持加盟店，荣辱与共考虑不足，较多考虑如何收租因沟通不足而导致加盟商对全聚德的看法：11/2002–第65页ALLPKU-

全聚德-连锁经营模式设计（一）竞争对手信息竞争对手市场策略产品价格促销行为渠道竞争对手内部运作信息市场对全聚德的反馈内部营运信息宏观环境信息搜集：政治法律环境经济环境社会环境技术环境行业信息搜集行

业政策市场总容量及份额各地市场容量及份额营销信息管理职能严重缺失，如其中市场调研系统没有有效建立搜集有搜集有，但不完整或不准确没有搜集市场信息搜集不足11/2002–第66页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一

）开展客户管理工作缺乏必须的基础信息等等地址名称电话领导人业务负责人联系人基础资料体制变化业务能力发展潜力经营观念经营方向经营政策客户特征收入状况人员素质与竞争者关系业务关系合作态度业务状况销售活动现状存在问题保持的优势企业形象信用状况交易条件交易现状业务状况客户管理11/2002–

第67页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）但是，全聚德总部对特许店的支持功能薄弱人力资源支持市场推广支持产品开发支持培训支持开店支持系统物流配送支持人员储备不足，管理人员尤其缺乏市场推广手段有限，不能满足经营和

品牌提升的要求只重设备开发而轻视烹饪技术的研究，缺乏新菜品的创新开发。培训还停留在理论层面，缺乏系统规划，加盟商从中受益有限。能够输出的资源有限，对开店支持不足；很难实现特许经营体系的有效复制。配送功能不完善，配送管理不力。

支持体系11/2002–第68页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中

的相互匹配。人力资源规划考虑的因素：•企业的发展目标•人力资源的代谢和替换•组织结构的变化企业目前最需要的人才类型：考虑不足：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如何补足这一差距？不能回答：•是否有足够的员工？•是否合理

利用了现有的员工？•是否需要开发现有的员工技能？总部没有对人力资源进行合理规划，导致主要管理、技术人才的缺乏,难以有效支持加盟商我们在外派人员的储备上，不太够。技术工人还好一些，但是管理人员非常不足。

11/2002–第69页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）市场推广手段有限，不能满足经营和品牌提升的要求开业典礼我们现在的市场推广手段：宣传三部曲打折广告迎宾员的促销店内促销店外促销•发展新顾客•提高顾客来

店次数•增加顾客同伴人数•提高顾客消费单价•店内物品摆放•张贴海报•发放广告单•打折等活动•电话推销•生日宴会•店铺参观•赠送小礼品•媒体广告•户外广告牌•社区活动麦当劳的市场推广手段11/2002–第70页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）产品开发只注重科技开发

、不注重菜品开发研究，创新不足加盟体系的发展，很大程度上依赖于商品和服务技术的开发与革新。能否及时推出新的商品和服务项目，也是特许经营体系巩固市场地位，争取进一步发展的关键项目之一。贯标菜数量产品方面，特许烤鸭贯标菜太少，缺乏创新全聚德属鲁菜，非粤菜川菜类的时兴菜系

；贯标菜又是鸭内脏菜，胆固醇含量高，不是潮流方向，但菜品创新又不够。内部访谈：1020创新很难推广，厨师、服务员接受新鲜事务不积极。99942002贯标菜品种的创新非常缓慢，不能对加盟店形成有效支持，难以避免加盟店只注重本

地菜而忽视贯标菜的现象。全聚德的菜品创新速度：11/2002–第71页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）培训缺乏系统性、计划性，加盟商从中受益有限加盟商的感受：加盟商的希望：培训很差，主要是特许发展部

工作不力。我们开业前共9人培训，除培训费外，吃住行自费，只讲了些理论，实操的时间很短。贯标菜教得就更差，远没教到位。厨师长，面点，贯标菜等项目培训一下，没有达到效果，学习不够，量化的东西太少。而且这种派到新开连锁店的师父只是干活

，并没有好好把本事都教给徒弟，结果他们走了我们的人不会的还是不会。贯标菜没有量化的东西教给大家。其实大家都非常渴望培训。食品厂专门有一支烤鸭队伍，有十几人，出去帮助特许店工作，但是不做培训，只干不教。培训中心还是效果差，起

不到作用。包括厨师、管理、服务。一方面是加盟商对培训的强烈需求；一方面是特许总部培训能力及投入的不足，必然导致目前的尴尬局面。11/2002–第72页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）培训不足使得全聚德不能很好提升加盟企业的知识与技能，无法实现单店盈利模式的有效传播

潜能开发培训技术技能培训管理知识培训新员工培训沟通技能培训企业文化培训培训特许标准不能很好的执行：贯标菜走样；服务不规范开发个人潜能少，难于满足个人发展需要新加盟企业不能迅速认可企业文化，不利于企业文化的传播及CI标准的执行管理人员难以

很快进入角色，有效行使管理职能与加盟商之间的关系不够融洽新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应11/2002–第73页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）师资、投入及人员素质等很多因素造成了全聚德培训的这种尴尬局面师资力量薄弱资金投入不足学员素质不高培训观念落后课程设置简单餐饮技术学校只有

八、九位专职教师，既要照顾在校生，又要安排培训中心的短训项目，师资力量捉襟见肘。培训中心自负盈亏，再培训的同时还要考虑到解决吃饭问题，办学条件不尽人意。加盟商送来参加培训的大部分学员文化素质不高，很多人没有学历或只有初中文化程度，增加了培训的难度。加盟商急着想开业

，有时候只能缩短时间，三个月的时间压缩成一个月。尽量把东西给他们，可时间太紧，填鸭式的培训效果自然不好。培训中以技能培训为主，而对企业文化和管理知识的培训重视不够。11/2002–第74页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）开店支持系统不能满足加盟商提出的需求服务方面

，全聚德对指导也不多。我们自己制定规范用语；殿堂设计，自己搞龙型柱、在潘家园买古字画装饰。具体的指导还是少，比如晾鸭房，面积等，应该给与具体的支持。应该有个管理公司，系统的管理输出，收费也可以。只要是能够有效。现在宏观有指导，具体就缺乏指导，缺少数据和事

实的指导，量化的不够。支持方面，特许派的厨师价码太高，8乘5工作制，满足不了餐饮长时间工作的需求。根据经营情况，人员情况，直营店和食品厂都有可能派人。食品厂专门有一支烤鸭队伍，有十几人，出去帮助特许店工作，但是不做培训

，只干不教，而且必须用我们自己的鸭坯，保证配送，在技术保密上，还有使用配送鸭坯上，还做得比较好。内部访谈情况：深层次原因分析：特许体系不健全内部资源不足服务意识欠缺经营观念守旧11/2002–第75页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）物流配送已经成为连锁经营中

的重要环节采购粗加工配送降低进货价格统一质量标准规范采购行为提高原料利用优化运输过程降低物流成本降低单店库存提高供应保证提高店面效率规模生产效应统一生产工艺物流配送中心物流配送中心在特许经营中的作用11/2002–第76页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）全聚德的物流配送体系还

不能充分发挥统一采购的规模化、专业化优势从特许进了些鸭坯，运费太高，35箱饼1500个鸭子，运费是6500。但在实际运作中加盟商普遍反映配送价格偏高特许的餐具也很贵，一样的东西特许的要贵5倍，最初第一批大家都用的是特许的，后来就是自己定做，照着特许的样子。配送中心接口有问题，一是同

特许总部之间，对质量监督力度不足，二是同加盟店之间，无鸭坯交接标准。配送中心为降低成本，应锁定渠道，避免好鸭坯被九华山等竞争对手抢光，还应公开招标，减少中间环节，鸭坯、酒水都太贵。鸭坯的质量不高，强行搭配，配送要选新点。因此也造成了很多运营方

面的问题有的店自进鸭胚，质量得不到保证有些加盟店贯标菜品种少，不符合特许标准原因分析采购量不足以形成规模优势，对供应商的选择和谈判能力有限配送中心是利润中心而非成本中心考核激励不到位，不能充分调动人员积极性11/2002–第77页ALLPKU-全聚德-连锁经营

模式设计（一）特许经营管理控制职能缺失，控制力度不足，导致管理混乱营运督导体系财务控制体系品牌及CI管理体系店铺运营规范控制体系•督导太少•导多督少•近多远少•特许缺乏强势文化的规划，使全聚德的CI管理还不能做到完全统一，品牌优势得不到充分发挥•财务体系不

完善不能实现对加盟店财务的有效控制•店铺运营规范管理方面没有形成权威的统一标准，加上执行不彻底，导致加盟店运作不规范的现象普遍存在11/2002–第78页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）运营督导作用发挥不充分，还停留在导多督少的层面上督导内容不明确督导标准不统一

督导人手不充分督导工作无计划督导投入不充足督导业绩无考核督导不力财务失控店铺运营欠规范品牌受损督导太少，全国这么多店根本走不过来。以往特许开会都很少，我自己设督导经理，监督总经理。11/2002–第79页ALLPKU-全聚德

-连锁经营模式设计（一）财务体系不完善不能实现对加盟店财务的有效控制特许财务体系人员控制信息控制预算控制完善的财务控制体系：全聚德的现状：全聚德没有对加盟店直接派出的财务人员，督导过程中忽视了对财务的检

查指导全聚德没有建立完善的财务信息系统，不能对加盟店进行实时的财务信息监督；且没有形成持续月报表制度没有进行预算管理，不能对加盟店的财务情况进行预测、分析和控制。问题表现：•加盟店财务报表不真实•无法对

加盟店经营情况进行预测和控制•拖欠减免加盟费用11/2002–第80页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）全聚德自身企业文化的深厚底蕴发掘不足，在特许经营中缺乏对企业文化的有效传播精神层文化企业中所有员工共同信守的核心价值观、企业精神、

经营理念和职业道德，精神层文化处于企业文化的核心，是企业文化的精髓和灵魂，为物质层和制度层提供思想基础精神层物质层制度层制度层文化对企业员工的行为产生约束性、规范性影响的规章制度，制度层文化是企业文化的保障，主要指企业的规章制度企业创造的物质文化，是

形成精神层文化和制度层文化的条件，包括办公环境、企业标识、行歌、文化传播网络，是企业文化的外在表现和载体，处于企业文化的最表层企业文化分为物质层、制度层及精神层，三个层次紧密联系，相互作用全聚德企业文化“全而无缺、聚而不散、仁德至上”是总理

对全聚德的评价，并没有道出全聚德经营的核心理念所在，不能给企业在经营运作中给出理念的指导。全聚德现在的制度本身就欠规范和全面，每个加盟商都有不同的理解，加上执行力度不够，可复制性很差。全聚德的CI规划连三大店的统一都没有做到

，更不用说所有加盟店的统一了。餐饮企业的流行文化：一般是师祖相传，讲究正宗，少有创新，力求保住老字号；容易满足于现状，不思进取，看不到自己的局限，以正宗自居，结果没有竞争力，面临危机。企业文化建设和同时进行可达到事半功倍的效果。11/2002–第81页ALLPKU-全

聚德-连锁经营模式设计（一）特许缺乏强势文化的规划，使全聚德的CI管理还不能做到完全统一，品牌优势得不到充分发挥特许总部难以对三大店的强势文化进行融合老店文化和平文化王府文化定位不一致摆设各具特色礼貌用语各异装修不同菜品不统一服饰各异服务各有千秋用品五花八门1

1/2002–第82页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）店铺运营规范管理方面没有形成权威的统一标准，加上执行不彻底，导致加盟店运作不规范的现象普遍存在贯标菜品种少，不符合特许标准加盟店人员不稳定，

人员更换频繁服务不到位，不能按照服务程序和服务规范提供没有正规岗前、岗中培训没有贯标菜厨师或不正宗岗位职责不清，操作技能不熟练对全聚德文化不了解有的店自进鸭胚标准不权威执行不彻底造成品牌形象受损，影响公司发展11

/2002–第83页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）总体来说，全聚德的特许经营体系还非常不完善，这也在很大程度上制约了公司的发展授权不明确沟通不充分支持无力度控制不到位特许经营体系组织结构不合理经营机制不健全11/2002–第84页AL

LPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）全聚德主要问题和变革思路控制功能：组织结构：授权功能：沟通功能：支持功能：主要问题变革思路机构重叠、结构分块、缺乏专业化管理、职能缺失或定位不准清晰企业核心价值链，围绕价值链，对企业资源进行合理分配，并明

确责权利关系。发展缺少规划，招募程序、标准不科学，合同内容不完善，执行不力。投入精力，摸清市场需求情况，明确市场定位，清晰市场拓展战略，精细化加盟商考察体系。沟通不足，市场信息缺乏，客户信息不全建立定期沟通的机制，加强与加盟商沟通，了解一线情况，初加盟商的困难为自己的困难

对加盟商人才支持不足，市场推广支持不足，培训不足，配送支持不足建立完整高效的支持系统，保证加盟商得到应有支持。控制力度不足，运营督导作用发挥不充分，财务体系不完善，标准建立完善的人才控制、信息控制和预算控制体系。11/2002–第85页ALLPKU-

全聚德-连锁经营模式设计（一）全聚德经营过程中产生大量独有的经营信息资源，有待开发利用对信息收集不全面数据统计口径不统一总部加盟店加盟店加盟店加盟店直营店直营店直营店开发部运营部经营信息散落在各处没有有效的

信息管理系统造成数据分析挖掘不足分析预测不准确造成11/2002–第86页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）全聚德拥有深厚的企业底酝，有待整合开发利用企业精神：全而无缺、聚而不散、仁德至上企业宗旨：继承和弘扬民族优秀饮食文化成果，

以繁荣和发展中华饮食为己任。企业目标：立足北京，面向全国，走向世界，将“全聚德”建设成为现代饮食集团。经营方针：充分发挥“全聚德”老字号的品牌优势，一业为主，综合经营，多元化发展。企业作风：脚踏实地，精益求精，快速应变，雷厉风行。BIVIMI

已开发待开发CI11/2002–第87页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）全聚德拥有较强的管理人才、专业人才和服务人才等人力资源，如何充分发挥人员的能力，是企业面临的一个重要问题职系结构技术结构王府井和平门前门管理人员9%厨师42%服务员31%后勤人员18%

管理人员8%厨师49%服务员36%后勤人员7%管理人员8%厨师25%服务员46%后勤人员8%临时合同工13%219人471人434人05101520253035404550高级技师技师高级工中级工初级工厨师服务员后勤人员02040608

0100120140高级技师技师高级工中级工初级工厨师服务员后勤人员0102030405060708090100高级技师技师高级工中级工初级工其他厨师服务员后勤人员11/2002–第88页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一

）要想走特许连锁道路，全聚德还有许多能力需要提高知识化能力能力开发能力支持能力控制能力11/2002–第89页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）全聚德对三大店的成功经验总结不足，没有把成功

经验全面系统的知识化，是特许经营发展不顺利的原因之一品牌产品服务专利与经营决窍商标与商号单店管理系统文化权益盟主成功经验知识化克隆加盟店成功克隆拥有成功经验知识化能力不足无法形成完整体系克隆成功比较困难特许加盟增值过程知识经验载体11/2002–第90页ALLPKU-全聚德-

连锁经营模式设计（一）为保障加盟店的顺利拓展，全聚德要提高开发营建能力开发营建能力管理体系开发能力加盟商开发能力加盟店营建能力信息不全面资源没共享方向不清晰体系不建全职责不明确缺少考核标准人员激励不足开发处于被动接受状态加盟

商审查标准过于简单加盟商信息收集不足加盟商评选过程比较随意商圈调查比较粗放选址标准简单选址过程随意营建工作控制不严11/2002–第91页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）为保障加盟商与盟主能够双盈，全聚德首先要增强对加盟商的支持能力支持体系

不全品牌及系统产品开发系统开发招募系统开店支持系统人力资源系统财务系统市场营销系统加盟运营系统CI顾客管理系统行销系统培训系统信息系统督导系统己作的部分作了的一点没作的经营管理支持系统配送能力培训能力是特许连锁经营发展的

短板11/2002–第92页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）信息管理体系有待建立和完善基础网络平台基础数据平台商业智能（BI）供应商管理SRM客户关系管理CRM人事财务流程单店管理体系ERP系统支持不完善不完善末建立末建立末全面应用11/2002–第93页ALLPKU-

全聚德-连锁经营模式设计（一）信息化网络有待全面普及和提高办公室审计部财务部人事部市场开发公关策划采购营运研发总部信息中心……总部信息化网络配送中心配送中心信息节点仓库车队单店管理点菜终端…………单店信息节点……点菜终端收银终端后厨终端管理终端……11/2002–第9

4页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）特许经营成功的要素总结•成功的样板企业•可以克隆的经营决窍•经营活动具有规模效益•有效的模仿壁垒•持续的创新能力•广阔的市场•良好法律信用政策环境•良好的个人信

用•雄厚的资金实力•一定的经营经验•正确的加盟动机•真诚的合作态度•适当的文化素质•良好的心理素质•良好的身体状况•融洽的社会关系外部盟主加盟商管理控制体系•明确的市场定位•双盈的模式•强势的加盟商控制能力•标准化的基础

条件•成功的加盟店克隆•完整的控制体系•有效的支持和沟通11/2002–第95页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）……盟主与加盟商之间要双盈，连锁才能成功盟主加盟商＋资源共创、利益共享的连锁模式连锁持续发展资源盟主加盟

商所有权使用权资源获利获利资源增长市场开发品牌拓展技术研究管理总结。。。市场开发品牌维护成功经验失败教训。。。加盟费用。。。…………加盟商盟主11/2002–第96页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）全聚德

的优势和劣势优势劣势强势的品牌广阔的市场资源丰富的知识技术资源大量的信息资源深厚的文化底蕴系列的产品资源专用的烤鸭设备专用的烹饪菜汁已初步形成融资能力不足特许经营体系不完善对核心竞争力知识化不足经营模式不清晰管理控制能力不足培

训能力不足配送能力不足单店管理体系不完善管理没有标准化11/2002–第97页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）全聚德面临的机会与威胁机会威胁餐饮业市场的快速增长国内餐饮业缺少大型企业，成长机会较多烤鸭市场现有竞争对手影响能力比较小，难以形成对全聚德的根本影响国外大型餐饮

企业进入威胁很大国内跨地区的餐饮业巨头正在逐渐形成消费者消费习惯的变化也是个威胁11/2002–第98页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）全聚德全聚德走中式正餐特许连锁经营的道路是当前条件下的一个最优选择优势—S劣势—W

SO战略发挥优势，利用机会WO战略利用机会，克服弱点ST战略利用优势，回避威胁WT战略减小弱点，回避威胁机会—O威胁—T11/2002–第99页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们希望通过成功企业模式的借鉴，结合内外部分析，得出适合ABC发展的连锁经营模式•管理•控制•沟通•……成

功企业的模式借鉴分析现有管理体系分析行业发展与市场情况现有的连锁经营模式适合的连锁经营模式改造现有的管理体系11/2002–第100页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）从内部来看，ABC现有特许经营模式产生了诸多问题核心问题主要内容授权支持沟通控制•被动的市场开发方

式，造成在国内市场网点分布上的的散乱局面•加盟招募过程中对店址的选择和加盟商的考察不科学不全面•特许加盟合同内容不完善，执行不力，由此带来众多问题•缺乏样板店的建设，不利于特许经营标准化体系的建立•集团总部与加盟商之间没有建立一种战略伙伴关系•市场推广手段有限，不能满足经营和品牌提升的要求•物流

配送流程不完善，容易造成配送困难•人才、产品开发、培训、开店系统支持力度不够•不能及时了解各加盟商的情况，沟通渠道不畅通•缺乏良好的信息沟通平台•运营督导还停留在导多督少的层面上•财务体系不能实现对加盟店财务的有效控制•缺乏强势文化的规划，CI管理不能做到完全统一，品牌优势不能充

分发挥•店铺运营没有统一标准，导致加盟店运作不规范11/2002–第101页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）这也反映出纯特许模式在现有国内环境下有不可避免的缺陷需求特点国内环境产生缺陷纯特许模式•良好的法制环境•政策的保护支持•诚信的社会体系•成熟的行业规

则•良好的运营模式•渐高的盈利水平•完善的管理能力•法制环境不健全•没有相关对特许经营者的要求和保护•缺乏政策支持•还没有建立相关信用制度•人们普遍存在不成熟的经营心态•行业游戏规则还没有建立•企业自身管理能力有限•企业经营状态不理想

•企业缺乏抵抗风险的能力•对品牌的保护不够，侵权现象较多•对特许双方的法律约束条件不够•对特许行业的认可度不够•普遍缺乏诚信的约束，处于信任危机状态•有许多违背合同和约定的情况发生•无法形成良好的管理输出能力•对加盟商的控制力度差•无法保证单店的

盈利能力•品牌损失较大11/2002–第102页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）缺乏对加盟商的控制力是纯特许模式发展滞后的关键所在•缺乏及时有效财务信息•缺乏各种管理信息•缺乏营销信息•缺乏客户信息…管理控制

•缺乏自身完善的管理体系•缺乏统一的管理输出标准…信息控制•缺乏关键人员的输出•缺乏对服务技术人员的管理•缺乏对管理人员的考核…人员控制•缺乏品牌的提升力•缺乏对品牌的统一推广•缺乏对品牌文化的灌输•缺乏品牌价值体现…品牌控制控制力11/2002–第1

03页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）从肯德基可以看出，完善的管理体系是连锁经营的成功保证，这要求我们完善自身管理体系，达到输出盈利模式的目的信息化系统完善高效标准化设备全面标准化培训系统全面有序经营管理体系：健全有序部门职责划分：全面清晰明确管理控制过程：全

面系统信息化系统未成形标准化设备只有烤鸭炉培训系统水平低经营管理体系：不完善不建全部门职责划分：不清晰有缺失管理控制过程：非常少肯德基ABC达成借鉴实施有效的管理控制11/2002–第104页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）从饭店管理集团可以看出，在环境条件不成熟的基础上，以

强势品牌的合同管理输出方式来保障盈利模式的输出是可行的酒店管理集团委托特许加盟商特许权合同：授与一定时间品牌使用权管理决策权：由总部派出经理行使管理合同：承诺管理、不承诺收益人员派出：核心管理人员由总部派出职员聘任：负责员工聘任、培训资源共享：共享市场客户资源加盟商权力：监督权及

总经理人选决定权ABC加盟商特许权合同：详细的权责界定和内容知识传授：系统的管理体系输出人员：主要管理人员的输出借鉴11/2002–第105页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们从成功经验中可以总结出用托管特许的模式来解决纯特许方式缺乏控制力的问题管理输出品

牌输出托管特许管理控制人员控制信息控制品牌控制•完善的品牌建设•系统的品牌推广•统一的CI系统•强势的文化输出•品牌入股•强调对加盟店的绝对管理控制权•拥有合理、完善的管理体系•对所有人员的招聘、培训

负责•对人员的统一管理•及时地、全面的信息传送•完全的信息共享•有权限的信息获取•科学细致的财务信息分析•托管特许定义：特许人将自己拥有的特许权以托管特许经营合同的形式授予被特许人使用，特许人以自有品牌、技术入股并拥有对连锁店的绝对管理控制权，被特许人按合同规定，在特许人统一的业务模式

及全权管理下从事经营活动并向特许人支付相应费用。11/2002–第106页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）因此，托管特许是在各种条件不成熟的情况下，弥补纯特许方式不足的一种特许经营方式特许经营

托管特许盟主加盟商盟主加盟商特许权合同培训特许权合同培训管理合同（拥有绝对管理权）•在法律制度不建全、信用条件不完善的情况下，依靠增加管理合同来加强法律约束力，利用关键岗位人员直接派出的方法来提高控制力，以弥补信用条件不足的问题。。。。。。。11/2002–

第107页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们在连锁经营上有多种模式可以选择组合，包括直营、托管特许、纯特许以及发展渠道的组合•是在现阶段发展中，解决纯特许经营出现问题的模式•拥有全部的管理输出•对环境的适应性较高•较高的成功克隆保证•较快的发展速度•稳妥有效的特许发展模式托管特许•

是连锁发展的基础•是资金投入的集中点•要求全面的管理控制•盈利性是企业发展的保证•规模较大，投入较大•对盟主要求较高•发展较慢直营•是连锁经营发展的理想阶段•盟主充分利用外部资金•投入较小•利于快速扩张•利于品牌提升速度•对环境的要求较高特许•三种模式都是以连锁经营为背景的发展

模式，对我们而言，需要解决的是在发展过程中的如何组合，以达到企业利益最大化的问题，在这其中，我们还可以利用发展渠道的组合来扩大规模11/2002–第108页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）在现阶段，三种连锁发展模式在要素指标上的表现不尽相同吸引力纯特许投资直营托管特许备

注发展速度快慢较快市场规模及增长表现发展规模大小较大品牌提升度快慢较快盟主控制力表现盟主投资风险低高较低盟主控制力表现市场融资能力高低较高加盟商控制力表现对环境适应性纯特许投资直营托管特许现状政策环境政策环

境一般法律环境法律环境一般市场环境市场环境一般企业环境企业环境一般•强•弱•大•小•现阶段纯特许模式对盟主的吸引力很大，但由于对环境的适应性弱，所以还不适宜大力发展。投资直营对盟主来说吸引力不是很大，但其最适应环境的现状，因此要巩固发展。托管特许对盟主吸引力较大

，较适应环境现状，也弥补了纯特许的不足，现阶段应扶持发展。11/2002–第109页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）在谭鱼头的实践过程中，也验证了在国内环境下，现阶段实施托管特许的可行性信息化系统日趋完善标准化设备有待改进培训系统初具规模经营

管理体系：基本健全部门职责划分：比较明确管理控制过程：比较系统很高的扩张速度、较高的成功率和较好的稳定性盟主加盟商特许权合同：授与一定时间品牌使用权管理决策权：由总部派出经理行使管理合同：承诺管理、不承诺收益人员派出：全部人员由总部派

出。。。职员聘任：负责员工聘任、培训资源共享：品牌资源共享加盟商权力：监督权及总经理人选决定权投资参股：品牌参股，占35%股份管理体系经营模式11/2002–第110页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）ABC要高速稳

定发展走托管特许经营道路是现阶段最佳之路要求纯特许模式要求投资（直营）模式要求托管特许模式要求现状潜力法律环境高低一般一般一般融资能力低高低低低管理能力一般一般高一般高三种连锁经营模式选择原因•纯特许模式•投资（直营）模式•托管特许模式全聚德法律障碍融资障碍管理能力不足障碍ABC发展连锁之

路•短期难有改变•短期难有改变•近期能够改善11/2002–第111页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）现阶段我们应在完善自身管理体系的基础上，以直营单店整合为基础，扶持特许托管单店，限制并完善纯特

许单店ABC集团直营店托管特许店纯特许店ABC股份有限公司特许权•由ABC股份有限公司发展托管特许加盟店、直营店•对于托管特许店，ABC股份有限公司拥有对特许店的绝对管理控制权•对于直营店，在现阶段还需总结和完善，保证其盈利性和稳定性•对于纯特许单店，限制其发展，完善现有单店

建设，等待发展机会•托管特许单店日常营运由股份公司统一派出核心管理人员，包括总经理、餐厅经理、厨师长等管理人员•重点扶持发展托管特许单店，有计划的巩固发展直营店，限制发展纯特许经营单店•托管特许店也可从现有的纯特许单店基础上选择发展要点11/2002–第112页ALLPKU-全聚德

-连锁经营模式设计（一）对ABC而言，直营是不可或缺的经营模式，是连锁经营发展的基石•规模和盈利水平直营•管理•人员•资本•从单店的规模和盈利水平上来看，是最可控部分，在整个经营活动中占主导地位•是特许经营管理输出的基础和样板•是特许经营管理人员和服务技术人员输出的基地•对企业而言

，是企业主要资本构成，是资本运作的基础•……•……11/2002–第113页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）在发展过程中，要考虑到近阶段直营单店的情况，协调好与托管特许店的发展关系，以保证模式的顺利推进•直营店是企业发展的基础•直营店是快速发展的支持•直营

店也是自有资本的关键组成•直营店是管理输出的源泉•…•在观念上要明确今后直营店与托管特许店、纯特许店之间在管理输出上的平等的地位•在近期还要继续加大对直营店的管理和支持•在直营与托管单店的发展比例上要有合理的结构搭配•对直营

店的管理要有统一的整合影响因素发展要素11/2002–第114页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）发展纯特许经营单店有其风险性，我们要充分认识和积极避免机会风险•最大限度的减少资本投入•快速的发展扩展•规模效应显著，竞争实力加强•地区市场的渗透加强•品牌的提升较

快•无形资产的升值•对单店的控制力还是会有损失•单店的损失率会有所提高•一些单店会有合作风险•单店容易被竞争对手击败•完善纯特许单店加盟的审核标准，强调实力和从业经验•统一的信息平台•即时完善的信息收集和分析•更加严格的督导监控力度•更加

严格的合同约定•更加完善的支持系统解决办法11/2002–第115页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）纯特许经营虽在实践中显现出其对环境的不适应性，但随着环境的变化，其发展的吸引力会逐步体现

，因此现阶段须限制并完善发展•现在还有37家纯特许企业•还有许多合作较好的伙伴•市场占有率较高•随着环境变化，今后发展潜力较大现有纯特许企业限制完善发展•完善现有纯特许单店的管理•合同到期的可以征求意见，给与一定的优惠条件，转移成托管

特许模式•合同没有到期的，经营状况不好的，寻求地区其它合作伙伴托管特许，逐渐淘汰。经营好的继续经营，但要完善管理，直到合同结束，再选择合作模式方法11/2002–第116页ALLPKU-全聚德-连锁经营模

式设计（一）随着将来各种环境条件的成熟，纯特许模式对环境的适应性增强，会逐渐显现出其发展的潜力•强•弱对环境适应性纯特许投资直营托管特许环境变化政策环境政策环境较好法律环境法律环境较好市场环境市场环境较好企业环境企业环

境较好•对环境适应性弱•对环境适应性较强•各种环境条件的成熟•时间的发展显现出发展潜力11/2002–第117页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）并且，我们主要还是以二级地区市场为目标，尝试将有盈利性的托管特许单店发展成为纯特许单店，以保证企业稳步发展•单店是完整的•单店正在运作的•单店

是盈利的•单店是特许托管的发展纯特许单店的原则•二类地区市场发展•保证盈利模式的输出•加快资金的回笼速度•重点开发新的区域市场•减少管理成本负担•加快品牌提升速度•避免大的失败风险和品牌损失目的11/2002–第118页ALLPKU

-全聚德-连锁经营模式设计（一）混合连锁组合模式也有其相对的优缺点，我们要注意扬长避短优点缺点•理顺了与单店间的关系•加强了对单店的控制•完善了对单店的管理•管理成本较高•加盟商积极性受限•小区域内可能会有竞争•…•严格控制费用开支，做好预算管理，做到集中资金投入

重点环节•采用双赢思维，加强风险共担、利益共享意识•对区域合作范围进行合理规划…解决办法11/2002–第119页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）ABC在国内特大城市和大城市和发展连锁店还有较大潜力非农人口数量全国城市数量已建加盟店城市占有城市数量占有比例可开

发空间超大城市200万以上13北京、天津、沈阳、大连、哈尔滨、上海、武汉、广州、重庆、成都、西安、1285%1特大城市100－200万24邯郸、太原、包头、济南、徐州、合肥、福州、洛阳、贵阳、昆明、乌鲁木齐、石家庄、淄博1346%

11大城市50－100万49保定、佳木斯、呼和浩特、苏州、汕头、安阳510%44中等城市20－50万216秦皇岛、赤峰、许昌、银川41.9%212小城市20万以下365无00%？预计可开发空间>200家•红色为2002年春节节日期间销

售额超过200万的店所在城市全国地级市统计•现有连锁店在中等城市以上均有成功经验，在中等城市以上存在较大发展空间11/2002–第120页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）随着单店规模的发展，总部对单店的管理幅度加大，难度

加强，因此在中期可以增加区域管理职能，以减轻总部管理负担ABC集团直营店托管特许店纯特许店ABC股份有限公司特许权区域管理职能•减小总部管理幅度•加强总部战略投资职能•完善地区发展目标•整合自身资源与能力•开拓地区细分市场•有效利用区域优势伙伴的资金•在

2008年发展到200家单店的规模目标11/2002–第121页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们可采用在有影响力的单店中增加区域管理职能或采取区域合作的方式来加快企业的特许经营发展速度发展模式要点单店增加区域管理职能方式区

域合作方式•由原有经营较好直营或托管特许单店为发展基础，总部注入相应管理职能和管理部门•由其负责区域内单店的管理和督导•由其负责与总部保持密切的联系•由其执行总部在区域的发展规划•总部仍然对该区域拥有绝对的管理控制权•利用加盟商的资金优势，与总部管理优势相结合，对区域单店进行控制

•总部以管理输入为主，注入管理职能和管理部门。加盟商负责资金投入，注入资金控制区域内各单店•总部拥有100％的管理控制权•在规定时间内，加盟商要承诺开发建立单店数量，并投入资金•管理人员的输出11/2002–第122页A

LLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）增加区域管理职能也有其相对的优缺点，我们要谨慎处理优点缺点•区域管理力度加强•区域加盟商有积极拓展市场的信心•对地区市场的渗透准确快速•合作伙伴的实力加大，稳定性加强•加强区域竞

争实力•总部与单店之间的信息通道有碍•很难寻找合适的区域合作伙伴•与合作者间对区域熟知度的差异，造成了管理上的难度•一旦出现问题，对整个体系影响较大•搭建完善信息平台，做好信息的时时控制•加强对区域信息的收集和分析•完善合作加盟商的筛选标准•充分合理的利用当地管

理人员•完善总部对区域的督导管理•完善危机处理方法解决办法11/2002–第123页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们需要从连锁经营模式的核心构成上加以总结、提炼和完善，以便能达到盈利输出、成功克隆的目的特许权

总部单店管理体系总部对单店的管理不断的总结、提炼、完善时间连锁经营模式成功克隆的目的11/2002–第124页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们要从建立科学连锁经营模式的角度来完善模式中的关键要素连锁经营模式核心构成特许权总部对单店的管理单店管理系统

关键要素总部•品牌•产品•文化•组织•岗位设置•部门职能•分工与协作•授权•沟通•支持•控制•选址和营建•日常运营•培训•品牌入股方式发展特许加盟店•拥有绝对的管理权•统一的配送•统一的管理信息系统•统一的营销推广系统•统一的主要人员输出•统一的企业文化与CI•…特点11/2002–第125页A

LLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们要有合理的组织结构来保障模式的实施职责清晰化•各部门职能明确•权责明晰•落实到人…结构简单化•缩短管理跨度•避免多头管理…沟通顺畅化•信息交流畅通•沟通渠道完善…要求主要表现运行效率

最高•部门协调有效•相互配合默契…资源配置最优•有效利用资源•服务特许经营…董事长企管部工程部生产基地人事部审计监察部财务部开发部战略投资部研究所总裁办企划部财务总监连锁经营总监生产总监单店装饰公司单店单

店厨政部总裁培训学校11/2002–第126页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们要完善组织结构设计中相应重要职能的设立，以保证管理体系顺利运转单店营建职能单店营运职能财务管理职能信息控制职能重要职能市场开发职能……手册•职能专业化•职能清晰化•重要职能

重点投入•职能完善，避免交错•…要求手册手册组织结构11/2002–第127页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）相互间要有准确有序的运作流程，做到环环相扣，有条不紊•开店营运流程•菜品研发流程•采购配送流程•运营督导流程运作流程•信息管理流程•……•目的明确•条

理清晰•简单有效•分工有序•沟通顺畅•相辅相成•……要求11/2002–第128页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们要完善连锁经营总部对特许加盟商的授权，保证双赢目的特许加盟模式特许费合同

契约•统一配送•利益分配•合同时间•续约条件•…•以品牌入股为基础•对单店实施全面管理•较强的实力背景•相关的行业知识•一定的素质水平•每月按时提取一定比例的经营利润分成•交纳一定的特许进入费•…特许人具备条件11/2002

–第129页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们要完善特许经营手册的内容，保证管理输出的有效统一单店营运体系人事管理体系财务管理体系营销推广体系管理体系标准服务体系……手册•手册内容具体完善•手册

学习规范全面•运作督导有据可循•实施过程严格标准•……要求手册手册手册单店11/2002–第130页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们要有自己有效的培训体系，以保证对总部及单店的人员输出内部培训外部培训管理人员培训服务技术人员培训培训体系长期培训短期培训培训中心合作院校人员输出分类载

体•培训组织结构合理•培训工作的实施要依据需求做到计划性•培训课程设置要有针对性•培训要保证质量•…………要求11/2002–第131页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们还须加强日常的运营督导，以保证单店运行的质量•完备的单店检查标准•严格的单店检查程序•…督导

的职能•权责明确•职能完善•…单店检查程序及内容•合适的协调方法•完备的协调程序•充分的协调沟通•…总部协调程序运营督导体系单店•督导准确•督导及时•督导有效•…11/2002–第132页ALLPKU

-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们还须建立统一的营销推广体系，加强对品牌的提升及单店的控制营销的组织架构营销的计划控制营销的人员管理营销的业务技能营销推广体系营销的危机处理……单店•有准确的营销战略•有合理的组织架构•有详细的计划制定•有及时地监督控制•有科学的人员管理•有

可循的技能总结和传输•有完备的危机处理方法要求营销的战略制定11/2002–第133页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们需要对现有的物流配送体系加以改进和完善，以保证连锁经营的供给及时顺畅•配送的策略•运输管理

•配送的计划•运作和管理物流配送体系•配送的渠道•……•有可行的配送策略•由较低的配送价格•有详细的配送计划•有科学的配送渠道•有低成本的运作和管理•有合理的运输价格•…要求11/2002–第134页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们需要建立科

学完善的管理信息系统，为企业持续发展打下良好基础•管理信息系统可有效的根据单店销售情况安排计划，提高单店的效率。•管理信息系统为公司的上游供应商及下游加盟商提供准确的信息服务的同时，为公司的经营、投资、决策提供了及时准确的信息依据。•管理信息系统可有效提高整个物流、信息流体系的透

明度，达到有效控制单店的目的。•信息收集•信息整理•信息分析•信息控制•信息反馈管理信息系统作用11/2002–第135页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们要有完善的加盟招募体系，以保证单店的

成功率加盟条件和权益加盟信息数据管理加盟甄选投资回报分析加盟招募体系加盟手册开发……加盟商•有可循的加盟程序•有完备的加盟条件和权益•有及时的信息数据管理•有条件的加盟甄选•有科学的投资回报分析•有系统的加盟手册开发要求加盟程序11/2002–第136页AL

LPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们还须将管理体系完整的注入到单店运营中去，以保证成功的克隆•CI与SI系统•顾客服务•选址和营建•促销管理体系•店面日常运营•培训…•有统一的CI与SI系统•有科学的选址和营

建方法•有完善的店面日常运营手册•有合理的促销手段•有标准的顾客服务体系•有良好的培训要求单店11/2002–第137页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）组织设计需要系统地考虑影响系统竞争力的各项因素，最终目的是提高企业总体竞争能力提升总体竞争能力–餐饮业由于连锁经营的快速发展

，已进入群雄争霸阶段，洋快餐纷纷登陆中国市场，中式正餐也出现了多家发展迅速、初具规模的企业，给ABC造成很大的发展压力–ABC的战略：正餐精品–本质是知识产权的转让–要求较强的支持指导能力–特许总部职能定位不恰当，关键职能投

入不足，沟通、支持和控制职能不足以有效支撑特许体系–管理的各个层次缺乏清晰的职能划分–部门间沟通和协调难度大，严重影响效率的提升环境与战略特许经营业务特点原有组织–需要强有力的控制能力–对信息沟通能力要求更高–正餐菜品纷繁复杂–标准的制定和执行难度更大–各地菜色口味偏好不同

，需要很强的技术开发能力–不能密集开发，总量上很难形成经济的规模效应，给管理控制和配送都增加了难度11/2002–第138页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）特许总部的职能定位和功能授权沟通支持控制特许

加盟合同样板店加盟招募营销信息管理系统顾客关系管理系统人力资源体系市场推广体系产品开发体系培训体系开店支持系统物流配送体系营运督导体系财务体系品牌及CI管理系统店铺营运规范加盟商特许经营总部定位：建立、管理、维护特许经营体系的正常运转11/2002–第139页ALLPKU-

全聚德-连锁经营模式设计（一）对目前组织结构改进的说明：循序渐进做到责任明确，责权一致着眼于强化公司整体连锁经营功能，突出关键职能，专业化管理既要有超前性，又要充分考虑公司人员素质，切合公司目前现状基本原则围绕公司经营战略进行组织结构的设计统一指挥原则：一个下级只

有一个上级，只能接受一个上级的命令设计出发点按照现代企业制度，充分授权，分权管理11/2002–第140页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）导读设计原则公司法人治理结构设计组织结构设计总体方案部门分析和职责连锁经营总部组织结构设计模式现状设计原则模式设计方案实施建议连锁经营模式设

计国内外连锁经营发展现状分析中式正餐实行连锁经营分析成功企业模式借鉴内部分析内外部分析概述资源与能力分析11/2002–第141页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）组织结构现状及简要分析人力资源部法律部营销管理部研究发展部办公室财务部连锁事业部集

团公司股份公司配送中心三大店投资管理部直营店的组织管理协调国内加盟店的开发管理组织结构现状分析：1.单店的开发和管理职能分散在几个不同的部门执行，可以考虑到不同市场、不同经营模式的特殊性，但是不利于管理体系的统一规划和资源协同。2.直营特许分而治之，不利于形成一致的ABC文化和对外形象。3.特许

连锁事业部既要开发，又要管理和控制，在人员有限的情况下，几个方面都很难做到完善，不利于特许事业的健康发展。11/2002–第142页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们对组织结构设计的思路—

—开发和销售模块–部门设置：营销管理部国内特许连锁事业部–存在问题：缺乏对市场的统一规划，开发计划性不强营销管理部目前只是对直营店进行市场推广，统一的市场推广功能基本缺乏，推广效果不理想没有对重要客户进行统一管理，不能掌握核心资

源，价格秩序混乱组织结构现状–统一并强化市场开发能力，规范选址和加盟商考察程序–将营销管理部改设为公关销售部，加强对整个连锁事业的市场推广工作–集中管理客户资源，形成总部的资源优势组织优化思路–加盟开发部开店商圈调查新店选址加盟商考察签订加盟合同–公关销售部市场推广客户管理市场研究价格管理部门设计

方案11/2002–第143页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们对组织结构设计的思路——运营管理模块–部门设置：特许连锁事业部配送中心研究发展部–存在问题：开发和管理职能合在一起，导致人员在两方面都不专业没有统一的建设装饰质量标准•只重视设

备方面的开发，对菜品饮料的研究开发缺乏，人员投入和结构不合理，内部只有工程技术人员，缺乏烹饪技术人员•配送没有充分发挥统一配送在质量和成本方面的优势组织结构现状–设置专业化管理部门，实行直营店、特许店的统一管理，管理力度向直营店倾斜，强化对加盟店的支持和督导力度–统一规划各店的

建筑装修设计–采购同配送相分离，逐渐将生产社会化，设立专门的物流配送管理部门–强化菜品的研发，为特许经营提供技术支持组织优化思路–营运管理部对直营、加盟店业务的指导和监督–基建安全部单店建筑装修的设计公司基建工作的组织实施–研发部各种标准的组织制定菜品及设备的研发及组织–采购

供应部物品采购物流配送管理部门设计方案11/2002–第144页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们对组织结构设计的思路——行政支持模块–部门设置：财务部人力资源部办公室法律部投资证券部–存在问题：财务分析和财务预警职能欠缺，对各加盟店的业务指导功能发挥不充分，缺少财务预

算人力资源规划功能基本缺乏，培训功能发挥不充分，不能满足公司人才需求，缺乏对厨师的统一管理信息管理职能有待加强组织结构现状–完善财务的各项职能–人力资源部下设培训、厨政和人事分部，加强培训功能，统一对厨师的管理–设立投资审计部，加强投资的管理和内部运作的规范–强化法律对特许业务的支

持功能组织优化思路–财务部财务预算财务核算财务分析–人力资源部人力资源规划招聘、薪酬、考核培训人事管理–投资审计部信息收集和分析信息系统管理和应用培训–办公室董事会秘书工作行政事务–法律部公司法律事务部门设计方案11/2002–第145页ALLPKU-全聚德-

连锁经营模式设计（一）我们对组织结构设计的思路——单店的管理现有管理模式建议管理模式•指导思想：总部的职能定位在保证直营的健康发展，连锁发展居公司业务的次要地位•连锁事业部负责管理加盟业务•直营店直接归股

份公司管理，营销管理部对直营店有支持功能，但是管理权力有限•直营店同加盟店的开发和管理几乎完全分离，但加盟店又需要直营店的支持和帮助，存在协调上的困难•指导思想：总部的职能是推动连锁经营的总体发展，从发展连锁经营的角度去系统规划。直营/加盟在观念上同等对待•各个部门从不同的方面同时对直营店和加盟店

进行管理支持，但是在直营和加盟店的管理力度上向直营倾斜，运营管理部下设直营管理处（负责三大店的日常运营管理）和加盟管理处（负责加盟店的日常营运管理）•公关销售上也要暂时向直营倾斜11/2002–第146

页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）北京同盟建议的组织结构设计方案加盟开发部投资审计部公关销售部研发部采购供应部财务部人力资源部办公室基建安全部总经理营运管理部董事会加盟管理处直营管理处法律部加盟店直营店开发销售模块行政支

持模块营运管理模块新设部门调整部门配送中心11/2002–第147页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）部门间的协作关系市场营销加盟开发单店营建营运管理•公关销售部•加盟开发部•营运管理部•财务部•人力资源部•研发部•办公室•其他职能部门作业流程业务部门职能部门•公关

销售部服务11/2002–第148页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）新旧组织结构的比较原有组织结构建议组织结构特点优点缺点•直营和特许管理相分离•配送中心既管配送又管协调•只有连锁事业部和配送中心

在为加盟事业服务•加盟事业管理粗放化•直营和特许店指导思想上平等管理，具体操作中略有区别•专业化分工管理•配送中心只管配送，采购供应部负责配送的协调工作•可以充分照顾到三大店的特殊情况，保证公司利润的来源•投入较少•管理资源不能共享•很难在整个公司实行规范化的管理，很容

易两极分化•对加盟事业的投入不充分•直营和特许在管理思想上同等对待便于管理的规范化，便于向更进一步规范的管理方向过渡•专业化的分工使管理更加专业化，内部资源可以共享•扁平化管理跨度大，对经理人员要求较高•

直营店的政策倾斜比较难把握11/2002–第149页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）机构改革中的注意事项内部资源和能力实施风险措施1.人力资源不充足，经营管理人员尤其缺乏2.信息系统不健全，不能有效支撑新的组织结构的有效运作3.法人治理

结构不健全，权责利不对等，运作欠规范1.三大店对股份公司在利润、管理输出方面的贡献得不到公平对待，可能导致三大店积极性不高2.运营管理部层次不及三大店高，三大店不服从管理，而直接向总经理汇报，导致管理不顺畅1

.建立公平合理的管理机制，财务及市场推广适当向贡献大的店倾斜2.三大店的经理适当参加到管理中来，适当时机实行管理人员的岗位轮换11/2002–第150页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）导读设计原则公司法人治理结构设计组

织结构设计总体方案部门分析和职责连锁经营总部组织结构设计模式现状设计原则模式设计方案实施建议连锁经营模式设计国内外连锁经营发展现状分析中式正餐实行连锁经营分析成功企业模式借鉴内部分析内外部分析概述资源

与能力分析11/2002–第151页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）人力资源部——职能分析有待改进之处1.规划功能基本缺乏2.考核、激励功能发挥不充分3.岗位设置不合理，工作分配不合理4.纠缠于事务性工作，缺乏战略高度5.培训功能严重缺乏，不能满

足公司人才需求战略与经营的要求1.公司的战略选择从管理和技术方面对人才的类型和素质提出了新的要求2.特许经营的发展模式要求人力资源具备较强的人力资源规划功能建议1.将人力资源职能提到战略高度2.健全人力资源部缺乏或投入不足的职能3.加强培训职能4.进一步明确岗位职责考核重点1.人力资源制度

完善情况2.人力资源规划的科学性3.选拔、招聘满足部门用人情况4.公司培训需求的满足情况及培训效果5.员工满意度、骨干人员流失率11/2002–第152页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）人力资源部主

要工作职责1.负责制定公司人力资源规划2.负责公司所需人员的招聘、面试、调查、考核及安排上岗3.负责员工劳资管理及奖惩和福利保险制度的制定及实施4.人事档案管理5.负责检查公司的员工手册及规章制度执行情况6.公司各层次人员的培训计划制定及实施7.

负责公司各层次人员的绩效考核11/2002–第153页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）财务部——职能分析有待改进之处1.财务预算功能严重缺乏2.对各加盟店的业务指导功能发挥不充分3.对各加盟店的财务控制职能基本缺乏4.财务分析和财务预警

职能欠缺战略与经营的要求1.公司的战略选择要求财务部门具有很强的财务控制和分析能力2.连锁经营的发展模式要求财务部门的功能向支持特许体系的方向倾斜建议1.强化财务部门的财务预算功能2.加强对财务的分析和控制能力3.重新进行岗位设置4.进

一步明确岗位职责考核重点1.财务预算的准确可控性2.财务分析的及时性及对决策的支持力度3.对分店的财务支持和对财务状况的了解情况4.加盟费管理费的收缴情况情况11/2002–第154页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）财务部主要工作

职责1.组织各单位编制年度财务预算，归纳、分析并综合平衡公司的财务收支，编制年度预算报公司总经理办公会批准2.遵照国家会计准则，建立健全公司会计核算体系，督促、监督公司各部门执行财务制度和有关金融法规3.负责公司成本核算、成本控制4

.帐务处理，各项费用、凭证的审核5.各项财务会计报表的编制及财务分析工作6.每日营业现金收支统计7.分店会计作业指导8.做好公司有关财务基础资料的整理、保管工作11/2002–第155页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）

投资审计部主要工作职责主要工作职责：公司的投资、审计和战略制定1.公司发展战略的制定2.投资项目可行性分析3.投资项目的管理4.直营店的投资预案审批5.公司资本运作6.公司内部审计工作11/2002–第156页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）办公室——职能分析有待改进之处1.秘书

职能发挥不充分2.档案管理职能欠缺3.行政辅助职能没有充分发挥作用4.没有管理制度整合汇编职能5.督促检查总经理的规划安排和企业管理规划、制度制定、完善、落实工作严重缺乏战略与经营的要求1.公司的战略选择和特许经营模式要求办公室发挥管理者、协调者的职

能建议1.强化秘书职能2.增加档案管理职能3.进一步明确岗位职责4.强化管理职能5.增加信息管理职能6.将无形资产保值增值职能放到办公室考核重点1.后勤、服务、保障工作的的质量2.信息管理的成效3.管理制度的建设、宣传、落实、修订工作的效果4.档案管理的完整性11/20

02–第157页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）办公室主要工作职责•主要职能：公司的办公程序、行政事务管理及公司的信息管理1.文件及报告的拟定、收、发、存档2.召开公司会议及会议纪要的撰写3.负责开具公司对外的所有证

明4.负责公章的保管及使用5.负责检查公司一切程序及规定是否得到执行6.兼管公司的总务、后勤工作7.合同及档案管理8.负责建立公司及各加盟店信息系统模型9.对收集信息进行处理分析，为高层管理人员进行决策提供信息支持，并经上

级批准后及时反馈给相关部门10.对公司及各加盟店的系统硬件进行维护11.各信息点工作人员培训11/2002–第158页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）法律部工作职责•主发职能:市场拓展1.公司的法律事务，知识产权保护，维权打假工作2.负

责公司所有的对外诉讼事务3.负责公司的合同管理，严格合同审核，参与重要合同的签订4.负责公司的公证、鉴证等事务5.负责公司经营过程的法律咨询工作，对重大事务提供专项法律意6.监督、协调各加盟店的法律方面的工作11/2002–第15

9页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）加盟开发部——职能分析有待改进之处1.缺乏科学详尽的开发计划2.选址调查投入不足3.对加盟商的考察不科学4.可行性分析研究不深入5.人员投入不足战略与经营的要求1.在特许经营体系中，科学的开发是连锁成功的基础条件，要求专业

的开发体系建议1.单独设立加盟开发部2.制定详尽的开发计划和布点策略3.重视可行性研究，增设可行性研究岗位4.加强对选址的调查，完善加盟商考察方式5.对加盟店的建设指导考核重点1.开发计划的科学及可行性2.新开店的成

功率3.可行性分析报告的参考价值4.选址及加盟商考察的科学性准确性11/2002–第160页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）加盟开发部主要工作职责•主要职能:市场拓展1.分店开发规划的拟定及批准执行2

.确定地点定位标准3.商圈调查，确定网点4.分店投资可行性分析，效益评估5.加盟商评估标准的制定6.加盟商评估7.负责与加盟商签约8.加盟店的营建支持11/2002–第161页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）营运管理部——职能分析有待改进之处1.人员投入

严重不足2.督导工作缺乏计划性3.对加盟店的支持力度不够4.对加盟店的控制管理执行不坚决5.开发和管理职能和在一起，导致人员在两方面都不专业战略与经营的要求1.营运管理是特许经营的核心管理部门，营运管理部的运作成效直接影响着特许经营的成败。建议1.将市场部分离出

去，营运管理部只负责营运管理方面的工作，部门职责进一步明确和专业化2.增加人员投入，对加盟店进行人员和管理的输出3.对直营和加盟分别管理，设置直营管理处（负责直营店的日常管理）和加盟管理处（负责加盟店的管理）考核重点1.单店运作的规范性2.单店的盈利能力3.单店的满

意度4.公司法律活动的成效11/2002–第162页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）营运管理部主要工作职责•主要职能：各直营/加盟店的管理（支持、沟通、控制、创新）1.负责各单店经营目标的拟定及督导执行2.负责将公司的服务和品质标准及管理规定传递给各单店3.给予直营/加盟店的指导

支持，包括：营业指导、单店管理、人事管理等4.负责单店经营业务的监督和指导，以维护公司的基本要求5.负责单店经营服务标准执行情况的检查与监督6.负责单店经营情况及合理化建议的反馈和处理11/2002–第163页ALLPKU-全聚德-连锁

经营模式设计（一）基建安全部——职能分析有待改进之处1.缺乏这方面的部门职能，没有对加盟店建设的统一规划和设计2.没有统一的建设装饰质量标准3.对各店的用具摆设没有统一规定战略与经营的要求1.特许经营要求各加盟店具有统一的CI系统，要求总部对各加盟店的建设装修和用具摆设有统一的规划建议1

.设立专门的基建安全部，对各加盟店的建设进行统一的规划和设计2.对店内装潢、摆设和用具统一设计3.建立统一的建设质量标准考核重点1.加盟店设计装潢的一致性2.加盟店建设的监理效果3.各方对加盟店设计的满意度4.安全保卫工作的效果11/2002–第1

64页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）基建安全部主要工作职责主要职能：公司及直营店的基本建设和安全保卫工作1.公司基本建设项目的立项、上报、审批并组织实施2.公司及直营店建设装修项目的招标、选定建筑商3.负责对外委托建设过程进行监理4.公司及

直营店改造项目的组织建设5.公司外委托项目的完工验收6.负责公司各店的安全生产工作7.公司的安全保卫工作11/2002–第165页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）研发部——职能分析有待改进之处1.只重视设备方面的开发，对菜品饮料的研究开发缺乏2.人员投入和结构不合理，内部只

有工程技术人员，缺乏烹饪技术人员3.缺乏各种标准的制定战略与经营的要求1.ABC的正餐精品战略和特许经营的经营模式要求公司总部具有很强的研究开发能力，以满足顾客不断变化的需求建议1.调整部门职能，向菜品开发方向倾斜2.加强人

员投入，调整人员结构，适当增加烹饪技术人员，制定详尽的菜品开发计划和开发流程，规范开发管理3.组织制定服务、菜品、技术、设备的开发和运营标准4.管理体系中各种标准的制定，在制定过程中应征询相关各部门意见考核重点1.顾客对新开发菜品的接受程度2.菜品开发的数量3.新菜的推广情况

（新菜的营业额）4.各类标准制定情况5.其它方面的研发情况11/2002–第166页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）研发部主要工作职责•主要职能：标准的制定，技术的研究和开发1.市场开发、营建、营运过程中各类相关标准的组织制定2.对加盟店

进行菜品创新开发的组织、指导和管理3.组织进行各种方便食品、酒品饮料的开发4.服务的研究总结5.各种新型厨用设备的开发6.其他产品的研究和开发7.组织已开发产品的推广应用11/2002–第167页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）公关

销售部——职能分析有待改进之处1.统一的市场推广功能基本缺乏，推广效果不理想2.缺乏市场调查职能，不能准确把握顾客需求3.没有对重要客户进行统一管理，不能掌握核心资源，价格秩序混乱战略与经营的要求1.ABC的正餐精品战略和特许经营的经营模式要求公司总部具有很强的公关能

力配合业务的发展，给加盟店强力的营销支持建议1.增设独立的公关策划部，加强市场推广力度2.对市场推广功能统一规划管理3.集中管理重要客户资源，形成公司的核心资源优势考核重点1.市场推广的效果，品牌增值程度2.加盟商对市场

推广的满意度3.重要客户的销售额4.顾客对品牌的认知情况11/2002–第168页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）公关销售部主要工作职责•主要职能：负责公司的品牌推广和市场销售工作1.负责公司的CIS设计、宣传及维护2

.负责公司品牌推广计划的制定并指导实施3.负责长短期促销计划的制定并指导实施4.广告媒体选择及内容设计5.公关活动的策划和举办6.价格策略的制定和执行7.负责对所有计划、方案实施过程的追踪及对结果的评估8.市场的调查和分析9.重要客户关系的管理和维护11/2002–第169页ALLPKU-全聚德-

连锁经营模式设计（一）采购供应部工作职责主要职能：采购及物流管理1.负责对公司所需采购的半成品、原物料及设备的市场变化及行业规律作调查和了解2.负责签定采购合同、货款结算及解决后续问题3.协助制定配送中心的存货控制模型（安全库存、最高库存、最佳订货量等）4.制定配送计划及排

班表5.接受营运中各直营/加盟店的订货要求，合理安排送货6.根据各分店的要货进行配组，然后进行分送7.为各直营/加盟店建立配送档案