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项目管理教学内容：施工项目管理概述建设项目招标投标、施工项目管理的全过程和目标管理、施工项目管理组织、施工项目管理规划和施工组织设计教学目的和要求：了解：施工项目管理概述理解：项目管理的内容施工项目管理概述第一节建设项目招标投标第二节施工项目管理的全过程和目标管理第三节施工项目管理组织第四节施工

项目管理规划和施工组织设计第一节建设工程施工招标(bidding)、投标（bid）一、必须进行招标的建设项目二、工程施工招标条件、方式和程序（一）、工程施工招标条件（二）、施工项目招标的方式（三）、招标程序三、工程施工投标程序、

报价和报价策略与技巧（一）、投标程序（二）、投标报价一、必须进行招标的建设项目《中华人民共和国招标投标法》第三条规定：在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目包括勘察、设计、施工、监理及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标。（1）、大型

基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；（2）、全部或部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；（3）、使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。第四条规定：任何单位或个人不得将依法必须进行招标的项目化整为零

或者以其他任何方式规避招标。二、工程施工招标条件、方式和程序（一）、工程施工招标条件1、建设单位办理招标应具备的条件（1）是法人或依法成立的其他组织；（2）有与招标工程相适应的经济、技术管理人员；（3）有组织编制招标文件的能力；（4

）有审查投标单位资质的能力；（5）有组织开标、评标、定标的能力。建设单位如不具备（2）—（5）项条件，须委托具有相应资质的“招标代理机构”进行招标事宜。建设单位与中介机构签订委托代理招标协议，并报招标管理机构备案。2、

施工项目招标应具备的条件（1）招标人(employer)已经依法成立；（2）初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准；（3）招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行审批手续的，已经核准；（4）资金来源已经落实；（5）有招标所需的设计图纸及技术资料；（6）建设用地的征用工作已经完成；（7）已经建

设项目所在地规划部门批准，施工现场的“三通一平”已经完成或一并列入施工招标范围。（二）、施工项目招标的方式1、公开招标公开招标是指招标人已招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。08年6月底，三亚市国土环境资源局公开招标出让了海棠湾大型开发项目的首期7宗土地共21

30亩，来自北京、上海、海南等地的21家实力开发商参与了竞标，其中面积达320亩、投资额达16.8亿的七星级酒店规划用地，由今典集团一举夺标。2、邀请招标邀请招标是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。邀请招标被邀请的单位不得少于三家。招标宜采用公开招标的

方式。但对一些不适宜公开招标的保密工程、专业性较强的特殊工程和公开招标时费用较大的工程可采用邀请招标。国家重点建设项目的邀请招标，应当经国务院发展计划部门批准；地方重点建设项目的邀请招标，应当经各省、自治区、直辖市人民政府批准。方案

招标国家大剧院建设工程通过邀请招标方式，参加投标的10家设计单位是：中国建筑设计研究院、北京市建筑设计研究院、华东建筑设计研究院有限公司、法国巴黎机场公司设计与清华大学联合体、美国KPF建筑事务所（KPF）、德国GMP建筑事务所（GMP）、美国SOM建筑

事务所〈SOM〉、法国多米尼克建筑事务所（DominiquePerraultArchitect）、日本伊东丰雄建筑事务所与北京大学建筑学研究中心联合体、香港WDA集团（WDAGroup）。3、议标议标为谈判性采购，是采购人和被采购人之间通过一对一谈判而最终达到采购目的的一种采购方式，

不具有公开性和竞争性。适用范围：一些小型建设项目；一些服务招标。依照招标投标法的规定，凡属招投标法第三条规定必须招标的项目以及按照招投标法第二条规定自愿采用招标方式进行采购的项目，都不得采用议标的方式。（三）、招标程序1、

办理招标许可手续2、准备资格预审文件(prequalificationdocuments)、招标文件(biddingdocuments)、编制标底（1）资格预审文件应包含的内容资格预审文件分为资格预审须知和资格预审

表两部分。资格预审须知包括工程概况、工作范围介绍、对投标人(bidder)的基本要求和指导投标人填写资格预审文件的有关说明。资格预审表列出对投标人的资质能力、技术能力、设备情况、财务情况、工程业绩和商业信誉等方面需要了解的内容。（2）招标文件应包含的内容•投标人须知；•合同的主要条款；

•投标文件格式；•工程量清单（采用工程量清单计价模式招标的项目）；•技术规范；•设计图纸•评标标准和办法。（3）标底标底是招标人的期望价格，招标人以此价格作为衡量投标人的投标价格的一个尺度，也是招标人控制投资的一种手段。招标人设置标底有两种目的：一是在坚持最低价中标时，标底价可以作为招标人自己

掌握的招标底数，起参考作用，而不作评标的依据；二是为避免因招标价太低而损害质量，使靠近标底的报价评为最高分，高于或低于标底的报价均递减评分，则标底价格可作为评标的依据，使招标人的期望价成为质量控制的手段之一。3、发布招标公告/投标邀请书发布招标公告（投

标邀请书）应载明的内容•招标人的名称和地址；•招标项目的内容、规模、资金来源；•招标项目的实施地点和工期；•获取资格预审文件和（或）招标文件的时间和地点；•对招标文件和（或）资格预审文件收取的费用；•对投标人资质等级的要求。4、资格预审5、发招标文件(发出招标文件后7-28天)6、

勘察现场(sitevisit)7、投标预备会（标前会议，投标答疑会）(pre-bidmeeting)8、开标(bidopening)在开标会议上发现有下列情况之一的，应宣布投标文件为废标。（1）投标文件(

bids)未按招标文件的要求密封；（2）逾期送达的投标文件；（3）未经法定代表人签署或未加盖投标单位公章或未加盖法定代表人印签；（4）未按招标文件的内容和要求编制、内容不全或字迹无法辨认的投标文件；（5）投标人未参加投标会议

的投标文件；（6）未按招标文件要求提供投标保证金或保函。9、评标(evaluatingprice)（1）初评主要看投标文件是否实质响应了招标文件的要求（2）详评按招标文件的评标办法打分(3)评标委员会组成评标委员会由投标人的代表和有关技术、经

济方面的专家组成，人数为5人以上单数，其中专家（从事相关领域工作满8年并具有高级职称或者具有同等专业水平。从专家库中随机抽出）不得少于2/3。10、定标(confirmingbidder)招标人根据评标委员会提出的评标报告和推荐的中标候选人确定中标人。11、发中标通知书

中标人确定后，招标人向中标人(successfulbidder)发出中标通知书(letterofacceptance)，同时将中标结果通知所有未中标的投标人并退还他们的投标保证金(bidsecurity)或保函。中标通知书发出30日之内，双方应签订合同[案

例]1、某市越江隧道全部由政府投资，项目已列入地方年度固定资产投资计划。概算应经由主管部门批准，施工图及相关技术资料齐全，现决定对该项目进行施工招标。业主对投标单位就招标文件提出的所有问题统一做了书面答复，并以备忘录的形式（内容包括问题及提问单位，业主答复）分发给所有投标单

位。书面答复了投标单位的提问后，业主组织各投标单位进行了现场踏勘，在投标截止日期前10日，业主书面通知各投标单位，由于各种原因，决定将收费答：（1）根据《招标投标法》第二十二条相关规定，业主对投标单位提问只能针对具体问题做出明确答复，但不应提及

具体的提问单位。（2）根据《招标投标法》的规定，若招标人需要改变招标范围或者变更招标文件，应在投标截止日至少15日以前以书面形式通知所有投标文件收受人。若迟于这一时限发出变更招标文件的通知，则应将原定的投标截止日期适当延长，以便投标单位有足够的时间充

分考虑这种变更对报价的影响，并将其在投标文件中反映出来。（3）现场踏勘应安排在书面答复投标单位提问之前，因为投标单位对施工现场调查后也肯能提出相关问题。2、某国有企业计划投资700万元新建一栋办公大楼选取中标单位，共有A、B、C

、D、E五家投标单位参加了投标。在评标时为了统一意见，根据建设单位的要求评标委员会由6人组成，其中3人是由建设单位的总经理、总工程师和工程部选派一人组成，另外3人是由建设单位以外的评标专家库中抽取，经过评标委员会评审，最终由低于成本价格的投标单位确定为中标单位

。问题：（1）采取的内部招标方式是否妥当？说明理由。（2）评标委员会的组建是否妥当？若不妥，请说明理由。（3）确定中标单位是否合理？说明理由。答：（1）不妥。国有投资项目必须采用公开招标方式选择施工单位，特殊情况可选择邀请招标，且具体采用公开招标还是邀请招标必须符合相关文件规

定，并办理相关审批或备案手续。（2）不妥，评标委员会成员应单数，且招标人以外的专家不得少于成员总数的2/3。（3）不合理，定标原则规定中标单位的投标价格不得低于成本价格2、某省一级公路某路段全长224公里，采

用邀请招标的方式，共分20个标段，工程预算约4000万元。招标从某年7月18日开始到8月22日结束，招标工作步骤如下：成立组织机构，招标组织机构由招标办公室/评标小组/招标工作委员会组成；进行资格预审；组织投标评标，7月28日发出邀请通知书，8月1日至3日召开招标前会并组织投标人现场

勘查并答疑，8月12日递交投标文件，并于8月13日公开当众开标，8月22日决定了中标单位。问题：指出本案例的不妥之处。•本项目为大型的基础设施施工，按规定属于公开招标的范围，本案例采用了邀请招标。•为投标人所留的编制投标文件的时间

不满足法律的最低要求。本案例为16天，应为20天；•开标时间违反规定，开标应当在投标截止的时间同时公开进行。三、工程施工投标程序、报价和报价策略与技巧（一）、投标程序1、参加资格预审2、购买招标文件、交投标保证金或投标保函；3、熟悉招标文件

4、参加现场勘察、投标答疑5、校核工程量6、编制施工项目管理规划大纲（施工组织设计）7、编制投标文件8、报送投标文件9、参加开标（二）、投标报价1、报价组成分部分项工程费、措施项目费、其它项目费、规费

及税金；2、报价策略与技巧(1)不平衡报价法指在总价基本确定之后，通过调整内部子项目的报价以期既不提高总价中标，又能在决算时得到理想的经济效益。可以提高单价的项目包括：能够早日结账收款项目，预计以后工程量会增加的项目，暂定项目中肯

定要做的项目。（2）突然袭击法指在投标过程中，为迷惑对方，有意泄露一些虚假情况，到投标截止前几小时，突然压低投标价（或加价），使对手措手不及。（3）低价投标夺标法低价投标夺标法有的时候被形象的称为“拼命法”。采用这种方法必须有十分雄厚的实力或有国家或大

财团作后盾，即为了想占领某一市场或为了争取未来的优势，宁可目前少盈利或不盈利，或采用先亏后赢法，先报低价，然后利用索赔扭亏为盈。采用这种方法应首先确认业主是按照最低价确定中标单位，同时要求承包商拥有很强的索赔管理能力。（4）联保法和捆绑法联保法指在竞争对手

众多的情况下，由几家实力雄厚的承包商联合起来控制标价。大家保一家先中标，随后在第二次、第三次招标中，再用同样办法保第二家、第三家中标。这种联保方法在实际的招投标工作中很少使用。捆绑法就是指两、三家公司，其主营业务类似或相近，单独投标会出现经验、业绩不足或工作负（5）

多方案报价法对于一些报价文件，当工程说明书或合同条款有些不够明确的地方、条款不很清楚或很不公正或技术规范要求过于苛刻的时候，承包商将会承担较大风险，为了减少风险就必须扩大工程单价，增加“不可预见费”，但这样做又会因报价

过高增加了被淘汰的可能性，多方案报价法就是为应付这种两难的局面。其具体做法是在标书上报两个价格，既按照原招标文件报一个价，然后再提出：“如果技术说明书或招标文件某条款做某些改动时，则本报价人的报价可降低多少……”，从而给出一个较低价，吸引业主。（6）增加建议方案法招标文件中，业主通常要求承包商

按照给定的设计文件报价。承包商在报价时，经过对各种因素的综合分析，特别为战胜业绩相似的竞争对手，在按要求作出报价后，可以根据本公司的工程经验，提出推荐方案，重点突出新方案在改善质量、工期和节省案例：某工程项目，经过有关部门批准后，决定由业主自行组织施工公开招标。该工程项目为政

府的公共设施，已经列入地方的年度固定资产投资计划，概算已经主管部门批准，但征地工作尚未完成，施工图及有关技术资料齐全。因估计除本市施工企业参加投标外，还可能有外省市施工企业参加投标，因此业主委托咨询公司编制了两个标底，准备分别用于对本市和

外省市施工企业投标的评定。业主要求将技术标和商务标分别封装。某承包商在封口处加盖了本单位的公章，并由项目经理签字后，在投标截止日期的前1天将投标文件报送业主，当天下午，该承包商又递交了一份补充材料，声明将原报价降低5%，但是业主的有关人员认为，一个承包商不得递交2份投标文件，因而

拒收承包商的补充材料。开标会议由市招投标管理机构主持，市公正处有关人员到会。开标前，市公正处人员对投标单位的资质进行了审查，确认所有投标文件均有效后正式开标。业主在评标之前组建了评标委员会，成员共8人，其中业主人员占5人，招标工作主要内容如下：1、发投标邀请函；2

、发放招标文件；3、进行资格后审；4、召开投标质疑会议；5、组织现场勘察；6、接收投标文件；7、开标；8、确定中标单位；9、评标；10、发出中标通知书；11、签定施工合同问题：1、招标活动中有哪些不当之处？2、招标工作的内容是否正确？如果不正确请改正，并排出正确顺序1、因征地工作尚未完成，因此不

能进行施工招标；一个工程只能编制一个标底；承包商的投标文件中若由项目经理签字，应由法人代表签发授权委托书；在投标截止日期之前承包商都可以递交投标文件，也可对投标文件作出补充与修正，业主不得拒收；开标工作应由业主主持；市公证处人员

无权对投标单位的资质进行审查；评标委员会必须是5人以上的单数；业主方的专业人数最多占1/3.2、不正确的地方（1）不应发布投标邀请函，因为是公开招标（3）应进行资格预审，而不能进行资格后审。正确顺序：1（发布招标公告）、3

（资格预审）、2发放招标文件、5组织现场勘察、4召开投标质疑会议、6接收投标文件、7开标、9评标、8确定中标单位、10发出中标通知书、11签定施工合同.第二节施工项目管理的全过程和目标管理一、施工项目管理的全过程施工项目管理是施工单位进行的项目管理，其管理过程从参加项目建设投标开

始至保修期结束，分为五个阶段。投签约阶段的管理施工准备阶段的管理施工阶段的管理回访保修阶段的管理竣工验收阶段的管理1、投标签约阶段的管理施工单位在该阶段项目管理的主要任务是承揽到参加投标的项目。主要应做好以下工作：（1）作出是否参加投标的决策；（2）收集相关信息（企业自身、相关单

位、市场、现场、项目情况、建设单位情况）；（3）组织人员编写投标书，报送投标书，参加开标；（4）如果中标，与招标方商签施工合同。2、施工准备阶段的管理这个阶段的主要工作是使项目具备开工条件，主要应做好以下几个

工作：（1）组建项目经理部，配备相应人员；（2）编写施工项目管理实施规划及施工组织设计；（3）进行施工现场准备，以利于连续文明的施工；（4）协助建设单位办理开工手续；（5）填写开工申请报告，待批开工。3、施工阶段的管理这个阶段的主要任务是完成合同规定的全部施工

任务，达到竣工验收的条件。主要应进行以下几个工作：（1）按施工项目管理实施规划（施工组织设计）进行施工；（2）做好动态管理，保证五大目标的实现；（3）做好合同管理工作；（索赔、反索赔、工程变更、现场签证）；（4）做好信息管理工作；（5）做好组织协调工作。4、竣工验收阶段的管理这一阶段的主要任

务是做好工程项目的交验及结算工作。主要进行下工作：（1）竣工验收准备（工程实体、资料）；（2）编制竣工验收计划；（3）组织现场验收；（5）移交竣工资料；（6）办理交工手续。5、回访保修阶段的管理这个阶段的主要任

务是做好回访、及时保修，保证保修款的收回。主要应做好以下工作：（1）及时做好回访（定期、季节性、保修期满前）；（2）接到维修电话后，及时组织人员进行维修；（3）保修期满后，及时结算保修款。施工项目管理的程序见图2-1投标承包签订合同建立项目管理组织施工准备与规划施工过程中的管理竣工验收回访保修管

理图2-1施工项目管理程序二、施工项目管理的指导思想(略)1、科学技术是第一生产力的思想；2、依靠市场、推动市场发展的思想；3、系统管理的思想；贯彻四项基本原则（目标体系的分解和综合原则、协调控制的相关性原则、有序性原则、动态性原则）4、现代化管理思想。在施工项目管理中体现为：强

调战略观念、市场观念、用户观念、效益观念、竞争观念、时间观念、变革和创新观念。三、施工项目目标管理1、目标管理的概念（1）定义：目标管理（MBO-ManagementbyObjectives)是指组织中的成员

亲自参加工作目标的制定，在实施中运用现代管理技术和行为科学，借助人们的事业感、能力、自信、自尊等，实行自我控制，努力实现目标。（2）目标管理的特点：以被管理活动的目标为中心，把经济活动和管理活动的任务转换成具体的目标加以实施和控制，通过目标的实现，完成经济活动的任务。目标管理的精髓是以目标指导

行动，目标管理是面向未来的主动管理。2、目标管理过程•根据项目目标确定施工项目管理组织及组织内管理层次；•目标分解；•目标责任落实，并赋予相应的权利；•目标的动态控制；•目标实施结果评价。第三节施工项目管理组织一、施工项目管理组织原理1、概念项目管理组织（项目经理部）是由一定的领导体

制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度、工作流程、信息管理系统等构成的有机整体。施工项目管理组织是指为了实现施工项目管理而建立的组织机构，以及该机构为实现施工项目目标所进行的各项组织工作的总称。主要是由完成项目结构图中

各项工作的人、单位、部门组合起来的群体。项目组织2、施工项目管理组织构成要素组织构成一般呈上小下大的形式，其组成要素包括管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能。决策层中间控制层操作层3、工作内容（1）组织设计•根据施工项目管理目标及任务，建立合理的项目管理

组织结构，包括管理层次的划分、部门的设置；•根据管理业务性质和责权对等的原则，规划各部门、各岗位的职责范围，赋予相应的权限，并建立必要的规章制度；•根据分工协作的要求，规划各部门和各岗位的相互关系，建立各种信息的沟通

渠道，以及它们之间的协调原则和方法。（2）组织运行•根据才职相称的原则，配备符合要求的管理人员，使他们在各自的岗位上履行职责、行使权力、交流信息，正确开展管理活动；•对管理人员进行培训、激励、考核和奖惩，以提高其素质和士气，通过共同努力实现项目管理

目标；（3）组织调整（发现原有组织系统不足）根据工作的需要、环境的变化，分析原有项目管理机构的缺陷、适应性和效率性，对原有项目管理组织系统进行调整和重新组合，包括组织形式的变化、人员的变动、规章制度的修订、责任系统和信息系统的调整等。4、施工项目管理组织机构设置的原则(

P54)（1）目的性原则根据所要完成的项目目标设事、因事设项目机构、定编制，按编制设岗位、定职责、定人员，以职责授权利、定制度。（2）精干高效原则施工项目管理组织机构应尽量减少层次、简化机构，一人多职、精干高效。（3）管理跨度与管理层次相统一原则管理跨度指横向，管理层次指纵向，两者相互制约

，应根据项目规模的大小和管理人员的素质、能力，确定合理的管理跨度和管理层次。管理跨度与管理层次：通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少（4）业务系统化管理原则施工项目管理活动中，客观存在着不同单位工程之间，不同组织、工种、作业之间，不

同职能部门、作业班组之间，以及和外部单位、环境之间的从横交错、相互衔接、相互制约的业务关系。在设计施工项目管理机构时，应使管理组织机构的层次、部门划分、岗位设置、职责权限、人员配备、工作流程、信息沟通等方面与工程项目施工活动，与生产业务、经营管理相匹配，充分体现责、权、利的统一，

形成一个上下一致、分工协作的严密的组织系统。（5）弹性和流动性原则在施工的不同阶段，应根据生产对象数量、要求等条件的变化，对施工项目管理组织机构及时做出相应的调整和变动。（6）项目组织与企业组织一体化的原则施工项目管理组织机构是企业组织的有机组成部分，它的组织形式

、结构应与企业母体的相协调、相适应，体现一体化的原则，以便于企业对其进行领导和管理。5、施工项目管理组织机构设置的程序←目标划分←工作划分←机构及层次划分←人员及权责划分←组织的应用←检查及反馈研究项目确定项目目标设事分层次设机构定责任能实现目标吗

？授权设人定制度是实施否组织机构设置程序图二、施工项目组织形式组织结构的类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理管理层次、管理跨度、部门设置和上下级关系。项目组织机构形式，是管理层次、管理跨度、管理部门和管理职责的不同结合。项目组织的形

式应根据工程项目的特点、工程项目承包模式、业主委托的任务以及单位自身情况而定。施工项目组织形式主要由工作队式、部门控制式、矩阵式、事业部式、直线式和直线职能式。三、施工项目经理部施工项目经理部由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的机构作用一次性管理机构：项目经理的办事机构：是一个组织体

：代表企业履行合同的主体，对最终产品和建设单位负责1、施工项目经理部的作用（1）负责施工项目从开工到竣工的全过程生产经营的管理，对作业层负有管理和服务的双重职能；（2）是项目经理的办事机构，为项目经理决策提

供信息，当好参谋，执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责；（3）项目经理部作为项目团队，其任务是完成企业所赋予的完成项目管理目标的基本任务；（4）施工项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，是对最终建筑产品和建设单位全面负责的管理实体。2、建立施工项目经理部的基本

原则（1）根据所设计的项目组织形式设置；（2）根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置；（3）根据项目的进展调整项目经理部；（4）项目经理部的人员要面向现场，满足现场计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物质、安全与文

明施工的需要；（5）应建立有利于项目经理部运转的工作制度。3施工项目经理部的部门配置和人员配备(1)项目经理(2)经营核算部门(3)工程技术部(4)物资部(5)监控管理部门(6)综合办公室及主任职能案例中建一局（CFC

ED）在国贸工程项目中项目经理部组织结构图C1项目总经理安全部保卫部物资设备部工程技术部经营部办公室宣传公关部四公司五处五公司一处安装公司经理部D/E子项目项目经理质量监督工程师总工长专业工长材料员计划统计员安全员劳资员A9子项目同左A/B子项目同左C/F

/G子项目同左四、施工项目管理制度管理制度――是组织为保证其任务的完成和目标的实现，对例行性活动应遵循的方法、程序、要求及标准所作的规定，是根据国家和地方法规以及上级单位的规定，制定的组织内部法规。作用贯彻有关法律法规指导施工项目管理，规范职工行为1工程项目管理的主

要制度按颁发单位分(1)种类企业颁发的项目经理部颁发的按约束力分责任制规章制按专业特点分施工专业类非施工专业类施工项目管理制度是施工项目经理部为实现施工项目管理目标，完成施工任务而制定的内部责任制度和规章制

度。（1）责任制度是以部门、单位、岗位为主体制定的制度。责任制规定了各部门、各类人员应承担的责任、对谁负责、负什么责、考核标准以及相应的权利和相互协作要求等内容。（2）规章制度是以各种活动、行为为主体，明确规定人们行为和活动不得逾越的规范和准则，任何参入或涉及此事的人都必须遵守。2

、建立施工项目管理制度的原则（1）必须以国家的法律、法规、部门规章、规范、标准为依据；（2）实事求是、符合本项目施工管理需要；（3）施工项目管理制度要在公司颁布的管理制度基础上制定，要有针对性，各项管理制度要健全配套、覆盖全面，形成完整的体

系。（4）管理制度的颁布、修改、废除要有严格程序。3、项目经理部的管理制度的内容(P96)五、施工项目经理•项目经理constructionprojectmanager――企业法定代表人在承包项目的建设工程施工项目上的委托

代理人项目经理地位(1)是项目管理的责任人：(2)（2）是桥梁和纽带(3)（3）是各种信息的集散中心(4)（4）是施工项目责、任、制的主体（一）、施工项目经理的地位施工项目经理是施工承包企业法定代表人在施工项目上的委托授

权代理人，是对施工项目管理实施阶段全面负责的管理者，在项目管理中具有举足轻重的地位，是项目管理成败的关键。（二）、施工项目经理的职责、权限和利益（P67）（三）、施工项目经理的素质和培养1、政治素质2、知识素质：专业知识、经济、管理、合同和法律知识；3、管理素质：思维严谨、判断准确

，决策果断、善于沟通、善于用人；4、身心素质：身体健康、精力充沛、心理健康。（四）、施工项目经理的工作内容1、基本工作（1）规划施工项目管理目标；（2）制定员工行为准则；（3）选用和提拔使用人才。2、经常性

工作（1）决策；（2）沟通；（3）接受继续教育；（4）实施合同。3、施工项目经理责任制(responsibilitysystemofconstructionprojectmanager)（1）施工项目经理责任制的含义施工项目经理责任制是指以

施工项目经理为主体的施工项目管理目标责任制度。它是以施工项目为对象，以项目经理为主体，以项目管理目标责任书为依据，以求得项目的最佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收交付使用的施工活动以及项目保修在内的一次性全过程的项目管理制度。（2

）施工项目经理责任制应贯彻的原则•实事求是的原则；•兼顾企业、项目经理和员工三者利益的原则；•责、权、利相统一的原则。项目经理的权＋＋＋＋项目经理的利益施工项目经理的利益分为两个方面：(1)获得基本工资、岗位工资和绩效工资。其年度奖励可作为风险抵押金额的三至五倍。(2)除按“项目管理

目标责任书”可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。(3)经考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。＋（五）实行施工项目经理责任制的条件(1)项目落实，有项目管理规划大纲或施工组织设计(2

)技术资料、图纸、劳动力、三大主材落实(3)有施工项目管理技术人才(4)建立企业业务工作系统化管理（六）项目管理目标责任书项目管理目标责任书—responsibilitydocumentsofconstructionProjectmanagement由企业法定代表人根据施工合同和经营管理

目标要求明确规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等控制目标的文件。内容（略）(1)企业各业务部门与项目经理部之间的关系。(2)项目经理部使用作业队伍的方式；项目所需材料供应方式和机械设备供应方式。(3)应达到的

项目进度/质量/成本/安全目标.(4)在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项。(5)企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。(6)项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。（七）案例某公司有董事长张某、总经理李某、项目经理王某，该

企业项目管理采用包干模式。现有一项目，总经理李某与项目经理王某签订了一份承包合同书，规定王某完成工程应上缴人民币100万元，质量和进度必须满足规范和合同要求，费用包干，节约归己。半年后总经理李某发现项目经理王某在该项目上可获益20多万元，于是决定将王某调到另一项目工作，委

派项目经理韩某接替王某，并重新调整了承包合同书。项目经理王某不服，上告到法院，认为总经理调动他的工作是错误的。总经理认为，这是企业内部调整工作，是合理的。问题：1、法院应如何裁定该案，为什么？2、为避免该类纠纷，公司应如何对项目进行管理？3、请说明董事长、总经理与项目经理之间的关系。1、法

院裁定项目经理王某胜诉。原因是：（1）总经理李某与项目经理王某签定了承包合同，该合同一方是发包人—企业，总经理李某是其法人代表，另一方是自然人—项目经理王某。作为自然人与企业签订合同，该合同是有效合同，不是企业内部文件。依法成立的合同，对当事人具有法律约束力，当事人

不得擅自变更或者解除合同。（合同法第二、八条）（2）根据《建设工程项目管理规范》的规定，项目经理应由法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面管理。在项目正常运行的情况下，组织不应随意撤换项

目经理，特殊原因需要撤换项目经理时，应进行审计并按有关合同规定报告相关方。公司总经理在项目经理能够胜任工作时，不得随意撤换项目经理。2、为避免该类纠纷，公司应实行项目经理负责制。项目经理的责、权、利，由企业法定代表人通过“项目

管理目标责任书”确定。该责任书不是合同，而是企业内部文件，不具备法律效力。因此，可避免企业被诉讼。该责任书规范了企业行为，也规范了项目经理的行为。3、一般情况下，按现代企业制度，所有权与经营权是分离的。董事长是企业的法定代表人，代表企业所有者（投资者）的利益；总经理是受法定代表人的委托，

从事生产经营活动，拥有经营权，是法人代表；而项目施工是企业的生产经营活动，项目经理受总经理的直接委派，在授权时间、范围和内容内从事项目管理工作。因此可以说，项目经理是受董事长（企业法定代表人）的委托（间接委托）从事项目全过

程管理工作的。六、工程项目的分标策划（一）分标策划的重要性①通过分标和任务的委托保证项目总目标的实现。②分标策划决定了与业主签约的承包商的数量，决定着项目的组织结构及管理模式，从根本上决定合同各方面责任，权力和

工作的划分，所以它对项目的实施过程和项目管理产生根本性的影响。③分标和合同是实施项目的手段。（二）分标策划的依据①业主方面：②承包商方面：③工程方面：④环境方面：（三）主要的分标方式主要的分标方式①分阶段分专业平行承包②总承包③介于上述两者之间的中间形式④非代理型的C

M承包方式1、分阶段分专业平行承包2、设计采购施工设计采购施工总承包商除选择分承包商完成少量工作外，自己要承担工程的设计、采购和施工任务。其合同结构形式是：采购施工总承包模式（P-C）英法海峡隧道广西来宾B电厂第四节施工项目管理规划与施工组织设计一、施工项目

管理规划的种类二、施工项目管理实施规划与施工组织设计的关系三、施工项目管理规划大纲四、施工项目管理实施规划五、施工项目管理实施规划的管理六、编制施工项目管理实施规划的基本要求七、施工准备工作的组织（一）、施工准备工作的基本任务（二）、施工准备工作的

内容一、施工项目管理规划的种类施工项目管理规划分为施工项目管理规划大纲（标前设计）和施工项目管理实施规划（标后设计）。二、施工项目管理实施规划与施工组织设计的关系三、施工项目管理规划大纲１、作用（１）作为编制投标文件的战略指导与依据；（2）指导投标、合同谈判和签订；（3

）合同签订后，是编制施工项目管理实施规划的依据。２、施工项目管理规划大纲的编制依据（Ｐ４８）３、施工项目管理规划大纲的内容（Ｐ４８）四、施工项目管理实施规划１、作用：施工项目管理实施规划是指导项目经理部开展项目管理工作的指导性文件，是施

工项目管理的规范。２、施工项目管理实施规划的编制（１）施工项目管理实施规划的编制过程•了解项目相关各方的要求；•分析项目条件和环境；•熟识相关的法规和文件；•确定施工项目管理实施规划的框架；•分工编写；（项目经理组织项

目部的相关人员编写）•汇总协调；•统一审查；（企业管理层）•修改定稿；•报批。（企业领导）（２）施工项目管理实施规划编制要求•体现现代项目管理的要求；•符合合同和项目管理规划大纲的要求；•编写完成后，先

经企业管理层批准并备案，然后将摘录的施工组织设计部分送达发包人及监理机构认可。(仅对摘录的施工组织设计部分）（３）施工项目管理实施规划的编制依据•施工项目管理规划大纲；•企业与项目经理部签订的“项目管理目标责任书”；•工程合同及相关文件；•施工项目经理部自身的条件及管理

水平；•项目条件及环境分析资料；•同类项目的相关资料。五、施工项目管理实施规划的管理1、在规划编制过程中应听取企业相关部门的意见；2、按施工组织设计的要求摘录，盖章后交总监理工程师认可；3、管理实施规划编写完成后应向项目经理部的有关人员、施工班组、分包人进行交底。4、在

执行过程中进行检查和协调，及时排除障碍；5、应提出在施工过程中对目标完成情况进行监督和检查的措施；应提出在施工项目结束时对各组织成员目标的完成情况进行考核，按照预定的标准进行奖罚的规定；6、施工项目管理结束后，必须对施工项目管理实施规划的编制、执行的经验、教训和问题做出全面总结、分析和评

价，应有书面的总结报告文件，连同规划文件一同作为企业档案保存。六、编制施工项目管理实施规划的基本要求1、严格遵守国家的法律、法规、部门规章、标准、规范；2、履行施工合同确定的项目目标；3、合理的安排施工顺序；4、用流水

作业法和网络计划技术安排进度计划；5、恰当地安排冬、雨季施工项目；6、贯彻工业化生产、提高机械化施工水平、减少劳动强度的原则，推广新材料、新工艺、新技术、新设备；7、做好优化，组织均衡施工；8、尽量减少临时设施，合理安排施工平面设计，减少二次搬运量，节约耕地。七、施工准备工作的组织（一）施工准备

工作的基本任务施工准备工作的基本任务是为工程开工和开工后的连续工。创造一切必备条件。（二）施工准备工作的内容施工准备工作包括项目开工前的准备和实施过程中的施工准备。