【文档说明】第08-13讲电子商务新经济战略.pptx，共(52)页，3.148 MB，由精品优选上传

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第十一讲电子商务：新经济战略网络购物快速发展•截至2012年12月，我国网络购物用户规模达到2.42亿人，网络购物使用率提升至42.9%。与2011年相比，网购用户增长4807万人，增长率为24.8%。团购用户数为8327万，使用率提升至14.8%

，全年增长28.8%。手机网络购物成为拉动网络购物用户增长的重要力量，2012年手机网购用户年增长136.5%，达到5550万人。电子商务类应用整体看涨•2012年，随着我国移动网络环境的改善和智能手机的普及，我国电子商务类应用

在手机端发展迅速，领域整体看涨。•相比2011年，手机在线支付使用率增长了4.6个百分点，手机网上银行使用率增长了4.7个百分点，手机购物使用率增长了6.6个百分点，手机团购使用率增长了1.7个百分点，用户规模增速均超过80%。其中，以

手机购物使用率增长最快，用户规模增长最多，其用户量为2011年底的2.36倍。•手机购物打破了传统购物地点的限制，让交易随时随地发生，成为吸引消费者的重要因素。此外，手机购物的逐渐丰富，从服装日化、电影优惠、手机话费、酒店旅行等

日常衣食住用行都可以在手机端完成，极大满足了消费者生活中各个环节的需求，带来便利。再次，手机购物类APP的发展和手机支付的完善，使得手机端购物操作体验逐渐提高，越来越多消费者能在手机上完成购物所有的流程，而不必手机查询后转移至电

脑端支付，极大提高了购物效率。最后，二维码、条形码、购物比较等功能的发展，促使越来越多的消费者开始把线下购物转移至线上购物，带来手机购物新的增长入口。电子商务市场与传统市场的比较电子商务市场优势传统市场优势电子商务市场与传统市场

的比较比较项目数字市场传统市场信息不对称性低高搜寻成本低高交易成本低（有时为零）高延迟意愿高（数字商品低）较低（现在购买）菜单成本低高动态定价低成本、即时高成本、延期价格歧视？低成本、即时高成本、延期市场细分低成

本、适度的精确性高成本、不够精确交换成本较高/较低（取决于产品特点）高网络影响强较弱取消中介可能不太可能去中间化•戴尔与联想天生的对手•戴尔是我们非常熟悉的个人电脑领导品牌之一，曾经很长时间占据世界PC销量第一的宝座。在个人电脑领域，一直以来

很多人都在研究戴尔的成功模式，戴尔创造的“按需定制”、“直线订购”等模式，也曾经而且现在仍然是IT界很多企业模仿和学习的榜样。•联想是我们更加熟悉的个人电脑品牌，当然很大程度上要得力于这样两点，一是联想是我们自己的品牌，也是中国IT界的先驱和领导者；二是联想很让人

吃惊的并购了IBM的PC业务，上演了蛇吞象的奇迹，也一举成为世界PC市场的重要力量，今年柳传志的重新出山，也在一段时间成为大家议论的焦点。•说联想现在要挑战戴尔，似乎还有点为时过早，因为惠普、戴尔、宏基和联想组成的第一军团中，惠普这两年的发展势头最

为强劲，已经取代戴尔成为销量第一。不过我们可以从中国大陆市场先说起，这也是PC巨头们竞争最激烈的市场之一，当然，竞争激烈的原因，在于中国大陆市场潜力巨大，正日益在各大厂商全球的销量中占据越来越重要的份额，

换言之，完全可以说谁占领了大陆市场，谁就有可能成为将来的霸主，想想联想的发家史吧，就知道这个说法并不是妄言。•传统渠道与网络渠道之争•在中国大陆市场上，联想一直是老大，但是随着戴尔98年开始把直销模式引入中国，尤其是随着中国互联网的发展，网民数量的飞速增加，网上购物习惯的逐渐形成，戴尔在中国

的销量逐年增加，08年四季度，已经占到了市场份额的13.2%。而这之中，网络直销模式是戴尔销量持续上升的关键。•联想一直有着自己本地化，戴尔无可匹敌的渠道优势，然而面临戴尔带来的网络直销的冲击，落地的渠道优势正在逐渐被蚕食，尤其是对于随着

中国互联网和网购市场发展起来的广大的个人用户，戴尔正在成为他们心目中的PC第一品牌。•尤其是在全球金融危机的背景下，戴尔的网络销售模式更加显示出其优势来，一方面网络直销节约了渠道成本，能够使得产品更加具有竞争力，另一方面，网络直销直接面对中国

2.2亿并还在持续增加的潜在人群，并且还可以直接沟通、按需定制，也使得产品的覆盖人群更加广泛。•学习与被学习的成功之道•面临着戴尔的网络直销模式的冲击，联想自然不会坐以待毙，有趣的是，戴尔和联想就像是

天生的对手，戴尔学起了联想的落地渠道建起了专卖店，而联想一方面针对戴尔对自己传统的侵袭，2008年开始，将中国的电脑市场细分为四五级市场和六级及以下的新兴乡镇市场，在渠道上已经实现了几乎无处不在。一方面进入戴尔的优势领

域--网络直销，进驻淘宝商城，在网络上做起了生意。•联想利用淘宝商城进行自己的网络直销，无疑是聪明的，一来如果联想做自己的网络直销网站，不仅仅需要建站维护的费用，而且势必还需要花费大量的宣传；二来淘宝自身就已经是一个成熟的电脑网络

卖场，08年淘宝网络平均每分钟售出23台电脑，08年度电脑的总成交是1180万台；这两者一结合，联想利用淘宝商城开展自己的网络直销，就是一件既省时省力又能最快速度达到网络销售目标的选择。•08年8月联想集团正式开设“联想淘宝商城旗舰店”，借助淘宝的力量做起了网

络直销的生意，到09年7月，“联想淘宝商城旗舰店”单月单店的销售额已经超过了1000万元人民币，再次刷新了其自开店以来的销量记录。•零售市场，一向有“渠道为王”的说法，而此次联想借助淘宝进军网络直销的初步成功，无

疑为那些正在想要借助网络建立新的渠道的厂商起到了很好的示范作用。•如果说戴尔创新网络直销为PC的销售创造了新的方式，成就了戴尔的奇迹的话，那么联想牵手淘宝，借助已经成熟和强大的网络平台（其实这很有点类似于线

下厂商们和国美、苏宁的合作模式），就是又走出了一条新的路。•而PC第一品牌之争，正在这些创新和开拓中不断进行中。社会经济活动三大领域生产领域消费领域流通领域分销商零售商顾客顾客顾客零售商制造商制造商制造商每件毛衫的成本思考•联想网络营销产品增加的成本和减少的成本？•从长远看

，分销类商业（分销商、零售店铺）会不会基本消失？案例•近期有消息称，奥特莱斯商城旗下电商网站”赛特春天”运营不济，或将关闭。目前，已有大量员工从”赛特春天”离职。成立于2011年11月的“赛特春天”，因网站流量低、订单少，电商运营则呈现衰败趋势。•在电子商务的冲击下，原以线下销售为主的

百货店、连锁零售店整体情况不佳。据相关数据显示，百货、超市、专业连锁的收入增速明显放缓，增速降到个位数，因此众多实体百货店开始转型电子商务，一则可以摆脱销售困境，二则也希望通过电商，站稳市场。•据悉，北京的大型百货商近年都相继推出了自己的电子商务平台

，如新世界百货网上商城、西单商场购物商城、北京城乡网上商城、银泰百货集团连锁在线购物中心等。但从整体来看，触网效果都不是很好。尤其是从奥特莱斯、王府井、中百集团、西单商场、杭州解百、百联股份等百货商城的电商项目来看，进程缓慢、一波三折，甚至还会面临入不敷出的窘境。•相比冒进的“电商心态

”，传统企业该如何面对转型，需要做好哪些准备，才能在电子商务大市场中淘得一桶金？•企业电子商务转型要考虑哪些因素？企业电子商务转型要考虑的因素•定位•平台•资金•营销•物流•支付•竞争•线上线下产品渠道的冲突互联网的商业模式•在线商场：京东商城•交易平台

：淘宝，赶集网，58同城•社交网络：开心网，世纪佳缘，QQ•门户网站：搜狐，网易•服务提供商：电子商务平台选择•第三方平台：淘宝•自建平台：京东商城，凡客诚品•混合模式：一号店电子商务平台未来发展趋势？

•？ShopEx？数字商品和传统商品项目数字商品传统商品边际成本/每单位零大于零、高生产成本高（成本的大部分）变化的复制成本几乎为零大于零、高分销运送成本低高库存成本低高营销成本变化的变化的定价易变的（包装、随机定价策略）固定的、依赖于单位成本团购•资料：截至2012年12月，我

国团购用户数为8327万，使用率提升至14.8%，较2011年底上升3.3个百分点。团购用户全年增长28.8%，依然保持相对较高的用户增长率。•2012年是团购行业的转型年，市场逐步由扩张转向固守，主要服务商的发展稳中求进。倒闭的一批网站将团购模式速成的狂热熄灭，但团购服务作为一种消费模式在用户

端已经扎根，并在电子商务、旅行预订市场结出了硕果。在本地消费电子商务、实物团购和旅行预订领域，都有老牌电商或新兴团购服务商开辟出了一片天地，赢得了稳定的团购用户群，也形成了用户稳定的团购消费行为模式。尤其值得注意的是，依托于老牌电商或者其他互联网服务企业的非

独立团购网站在市场上的表现十分突出，这些非独立团购网站，可以借助平台的优势，在孤立的团购活动之外，为商家带来持续的价值，具有更持久的营销生命力。•未来团购市场还将在行业集中度持续提升中保持多样化的发展方向，团购服务与其他互联网服务融合趋势将进一步加深。

手机团购依然是重要的增长领域，2012年手机团购用户增长88.8%，用户规模为1947万。•思考：团购为什么会突然兴起？•团购未来的发展方向？电子商务物流•案例：•京东宅急送合作•凡客诚品：如风达快递•顺丰：顺丰优选•上海菜管

家：困惑京东商城物流体系•自2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续七年增长率均超过200%。京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节，为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务。京东商城目前拥有遍及全国

超过6000万注册用户，近万家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等12大类数万个品牌百万种优质商品，日订单处理量超过50万单，网站日均PV超过1亿。2010年，京东商城

跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业。•1、自建物流体系，提高物流质量。京东的自建物流计划，是全面提高物流质量的重要举措。提升了物流对于针对销售商品的专业性和可控性。09年开始，京东陆续在天津、杭州、南京、深圳等地建立了城市配送站，采用租用库房方式建立仓库。到目前，分布

在华北、华东、华南的是三大物流中心覆盖了全国各大城市。•2、自建物流体系和第三方物流相结合•自建物流主要的业务阵营仍然是局限于北京、上海、广州等一些经济发达城市，随着互联网的应用深入，京东阵营已经扩展到二级及三级城市，可是如果都在每个二级城市都建立相关的物流配送点会

耗用更多的成本和精力，更何况二级城市的利润不足以维持物流中心的运营。所以对于有些城市依然采取的是第三方物流体系。•在北京上海广州之外的城市，选择与当地的快递公司合作，完成配送。但是在配送大物件时选择与厂商合作

。因为厂商在每个城市有自己的售后点。并且有自己的物流配送伙伴。比如海尔。与海尔合作不仅利用海尔提升自己的知名度，还能较好的解决资金流和信息流的问题。其主要的第三方物流公司有宅急送和中国邮政。如风达与凡客诚品•2008年，凡客诚品CEO陈年的老部下李红义主管凡客物

流，由于对手下的过度信任，导致凡客上海仓库监守自盗，损失巨大，陈年一怒之下将李红义贬去负责快递业务。快递业务当时仅仅是凡客物流的一个小部门，只有几十号人，李红义拿着10万启动资金，带着如风达起步。按照如风

达原计划，“2011年覆盖全国28座城市，建设站点超过300个，员工数量达到8000人”。•事实上，凡客自建物流早就有筹谋。在成立不到半年、资金周转尚不顺畅的时候，凡客便自建第三方物流配送队伍。也正是凭借自建物流，凡客拿出了“24小时送货”、“30天内包邮费无偿

退换”、“当场试穿”等服务。•凡客认为，网购衣服客户摸不到也穿不着，物流是整个网购过程中能与客户最近距离接触的一环。自建物流已为凡客赢得了不少良好购物体验的口碑，并让凡客换来了超过50%的二次购买率。•凡客官网显示，截至2011年，如风达快递网点开通城市达26个，站点达到400多个，自建物流部分占

总配送量的60%至70%。同时，凡客将打造24小时配送圈，以北京、上海、广州等凡客物流中心为核心，300公里内开通24小时配送服务。•而中国物流快递咨询网首席顾问徐勇认为，凡客大把烧钱自建仓储和配送背后

，是沉重的物流成本支出，在配送体系、物流基地建设、运输管理等投入都需要大量的资金。•徐勇认为，因如风达不能承接公司以外的快件，即使凡客一天有十几万的运送量，如风达也无法达到快递公司盈亏线上的35万件/天

；而如风达作为一家中小型快递公司网络不全，凡客40%左右快件需要第三方物流公司提供。这样，如风达每天运送的快件量过小，无法形成规模效应，使得凡客自建物流的成本直接高于第三方物流成本。•“自建物流虽然能为凡客带来服务，但也直接侵蚀了凡客利润。”徐勇认为，按照规定

，购买59元凡客物品无需支付物流费用，也就是说，很多时候如风达在免费邮寄，凡客需要用电商的盈利弥补快递的成本。•物流成本已经成为凡客沉重的负担。凡客一份筹备上市的招股说明书显示，2011年一张凡客的“典型”订单，

构成大致如下：客单价108元，产品成本71.5元，物流成本14.5元；分摊到其中的营销成本26元，其它运营成本23元。菜管家的物流困惑•菜管家(上海)电子商务有限公司于2009年12月26日正式运营，依托强大的信息技术、物流配送实力和广泛的农业基地联盟，迅速成为中国农业电

子商务B2C领域的佼佼者，菜管家以发展农村经济为根本，以创造健康生活为核心理念，给人们带来新鲜优质的安心食材和科学营养的饮食规划。•菜管家的商品以果蔬为主，商城销售蔬果均来自生产基地或认证合作基地，菜管家在

上海市郊区建立了彩虹农庄、廊下农场等生产基地。此外，商城还经营肉禽、副食、粮油、酒类等食品，肉禽、粮油等均是与品牌生产商合作，如牧士富（肉品）、中良美裕（大米）等。•菜管家提供涉及人们饮食的8大类37小类、近2000种涵盖蔬菜、水果、水产、禽肉、粮油、土特产、南

北货、调理等全方位高品质商品，现有197家获得有机及绿色认证的合作基地，300多家优质农产品合作供应商,100多位农业专家的专业指导，为3000多家大中型企业提供节日福利与商务礼品服务，为25000个人/家庭提供健康农产品网上订购和电话

订购服务。•配送方式：自己组建配送队伍，车身表示“上海菜篮子工程专用车”。•困惑：物流体系的建设。自建：成本太高；外包：难以保障服务电子商务物流模式•外包物流。成本低，有利于成长期的电商企业，具有覆盖区域广、业务推进速度快、配送专业性强等优势。

采用这种物流模式，可以使第三方仓储避免厂商在仓储管理方面的短板，并且有利于企业核心竞争力的发展。但是，外包物流也存在着信息对接不通畅、可控性差、回款周期长等劣势。•自建物流可以保证业务运营的稳定性，有利于二次营销、品牌宣传和新业务推广，回款速度较快，资金和物品安全性强，有利于企业提供个性化服务。但

是，自建物流成本巨大，物流推进速度慢，缺乏专业管理，一定程度上影响了企业的运营。•混合物流模式是指第三方+自建模式的混合模式。这种模式节约了配送成本，充分利用了开放性的社会资源，尽可能地提升了顾客体验。但是，混合模式不利于集中管理，一定程度上会分散企业的核心竞争力，需要企业投入更多的人力资

源。电子商务的发展趋势•年轻–屏幕前的一代人–与数字共生•移动电子商务–手机–Wherever&Whenever–&&whereur•长尾案例：敦煌网•敦煌网是全球领先的在线外贸交易平台。其CEO王树彤是中国最早的电子商务行动者之一。1999年参与创立卓越网并出任第一任CEO，2

004年创立敦煌网。敦煌网致力于帮助中国中小企业通过跨境电子商务平台走向全球市场，开辟一条全新的国际贸易通道，让在线交易不断的变得更加简单，更加安全、更加高效。敦煌网是国内首个为中小企业提供B2B网上交易平台的网站

。它采取佣金制，免注册费，只在买卖双方交易成功后收取费用。据Paypal交易平台数据显示，敦煌网是在线外贸交易额中亚太排名第一、全球排名第六的电子商务网站，其在2011年的交易达到100亿规模。•敦煌网之所以能在无数电子商务网站中脱颖而出，主要是因为小供应

商和小采购商提供网上交易平台。与阿里巴巴不同的是，阿里巴巴服务的对象交易规模比较大，单笔货物往往在十万美元级以上，货物至少是一个货柜。而敦煌网是以小采购商为主，交易额一般在几十美元到几千美元之间。•目前敦煌网上可以提供服装、消费类电子产品、饰品及家居用品等超过1000万种商品，从上

线至今，已经成功交易超过200万次。对于海外中小买家，敦煌网这个平台为他们打通了通向“中国制造”的渠道。•在美国留学的王晋明在国内曾从事过互联网业，在美国的学习研究方向也是信息产业，在仔细研究了敦煌网的商业模式

后，发出了这样的感慨：“无论是奥巴马还是麦凯恩，都不一定能实现‘水管工乔’们的创业梦想，毕竟创业的成本太高了。但敦煌网这样以小采购商为主要服务对象的电子商务网站，可以让全世界的中下阶层民众有机会做零售店老板。无论

是北美的‘水管工乔’，约旦的侯赛因还是刚果的穆普图，都可以通过敦煌网来采购，哪怕一次只有50美元。”•事实上，敦煌网已在局部地区影响着零售业的微生态。敦煌网提供的案例显示，一些原本在美国本土采购的小零售商，开始把主要进货渠道转移到敦煌网，许多小店每周都要在敦煌网进货几百到几千

美元充实店面。•资料：一家大型书店通常可摆放10万本书，但亚马逊网络书店的图书销售额中，有四分之一来自排名10万以后的书籍。长尾电子商务长尾电子商务所谓长尾理论是指，当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广，商

品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产，并且商品的销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额相比，甚至更大。商业和文化的未来不在于传统需求曲线上那个

代表“畅销商品”（hits）的头部；而是那条代表“冷门商品”（misses）经常为人遗忘的长尾。举例来说，这些“冷门”书籍的销售比例正以高速成长，预估未来可占整个书市的一半。这意味着消费者在面对无限的选择时，真正想要的东西、和想要取得的渠道都出现了重大的变化，一套崭新

的商业模式也跟着崛起。根据长尾理论，非热点也能赚钱，并可以和热点享有等同的经济地位。电子商务成为对中小企业快速成长的重要手段图就是著名的长尾示意图，曲线坐标是产品受欢迎的程度，纵坐标则是相应的销售数字

。从图中可以看到，最受欢迎的一部分产品，也就是左侧的“head”，数量不多，但是销售量很大。长尾指的就是右侧的“longtail”，但是每一个单个产品需求和销售都很小的那一部分。长尾可以延长到接近无穷。虽然长尾部分的每个产品销量不多，但是因为长尾长，总的销量以及利润与

头部可以相媲美。这种效应也只有在互联网上才能实现。现在很多消费者都知道利用网络去寻找自己喜爱的书籍和唱片，或者是更加古老的东西。网络可以做到的是哪怕这个网站一年只卖出一本极其罕见的书给消费者，它的营销成本并不显著增加，甚至根本不增加

。但是实体店却做不到，因为实体店做的都是有一定数量的目标人群，它不可能为了照顾那些有特别爱好的少数消费者们，去把一年只卖一本或者一年都卖不出去的书摆放在店里，因为时间、成本和空间都不允许他们这么做。近几年来，中国的电子商务行业飞速发展，改变了

传统的媒体领域。现在的销售场所完全不受物理空间的限制，一个实体店再大也不能容下所有的书。在亚马逊书店，网站本身就是一个巨大的数据库，能够提供的书籍可以根据需要扩大到几万、几十万甚至几百万。这就是网络销售的优势。利用长尾理论，完全可以在网上满足这类有特定需

求的消费者们。将长尾理论置于电子商务企业的商务模式下，其实质与构成应涵盖以下几方面：(1)随着生产技术变得越来越廉价，越来越普及，利基产品的比重远远多于热门产品，并且比重将以指数级的速度上升。(2)获得利基产品的成本正在显著下降。互联网科技、数字传播和强大的搜索技术组合成一种力量，有助于

电子商务企业提供出足够丰富的产品。(3)仅仅供应更多的种类并不能改变需求，必须使消费者有办法找到适合自己的特殊需求和兴趣的利基产品。例如产品排名和主动推荐，可有效地把需求推向长尾的后端。(4)尽管利基产品只能实现很小的销量

，但是利基产品的数量是数不胜数的。将它们聚合起来，可共同形成一个可以与热门市场相抗衡的大市场。长尾模式网络营销案例：消费者角度客户忠诚的5个阶段知晓了解熟悉承诺分离关系程度客户争取、转变和维系的漏斗模型在电子商务已经

如火如荼的今天，仍然有部分企业还在艰难地抉择。他们之所以迟迟不开展电子商务，其中一个最重要的原因是企业还没有想清楚如何解决网络渠道与传统线下渠道冲突的问题。一、冲突本源剖析1．客户重叠这是造成冲突的本源所在。除非网络上卖的产品和线下渠道体系卖的产品

的终端消费者能完全区隔开来，否则这种冲突必定存在。2．价格冲击这才是线下渠道反应激烈的本质。厂商通过网络渠道分销他的产品，即使销售不出去，也对产品和企业的品牌是有正面帮助的。可是，为什么线下渠道却对网络渠道有抵触情绪？问题的本质就在于，网络渠道销售的商品由于不存在物流和仓储成本，最终导致

同样产品在线上售卖的价格比线下零售店的要便宜，约20%的差价足以让线下渠道产业链产生很大的动荡。很多企业就说，既然网络渠道给我们带来如此诸多的麻烦，那我不上网络渠道不就可以了吗？我不开展电子商务不就可以了吗？互联网作为发展最迅猛的新兴媒体，已经对我们的生活和工作产生了深远的

影响，在这种大环境下，面对现状避而不谈，是非常不明智的。现在各类产品都在网上有售，我们基本上可以在淘宝网上找到市面上绝大多数的产品。这些产品并不一定都是厂家直接销售的，而是网民利用各级价差，包括经销渠道的差异化的价格而开展的趋利行为，如果面对这种状态

，闭着眼睛视而不见，最终的结果肯定是越来越乱。与其陷于被动，还不如早日主动出击，将网络渠道纳入企业的渠道策略体系规划中。二、如何破解冲突1．善用网络渠道的媒体属性我们会发现，网络渠道除了传统的渠道属性外，还带有相当程度的媒体属性。企业大可不必畏惧因为线下渠道带来的冲击而放弃网

络渠道，完全可以有效地利用网络渠道的媒体属性打好媒体牌，通过网络营销传播来带动线下渠道的销售。2．针对网络渠道开发新的产品线嘉宝莉作为国内涂料行业的排头兵，在2009年上半年开通了其官方直营B2C（企业对

个人）电子商务网站，作为涂料行业开展电子商务的试水，嘉宝莉的一举一动都吸引着国内同行的关注。大家都在关注着嘉宝莉如何去破解整个行业都面临的困难——如何一面安抚原先的1万多家传统线下代理商，一面如何开辟线上

的销售渠道。嘉宝莉的做法是针对网络商城的消费者，对原先的产品命名、包装设计采用新的设计。从源头上牢牢把控网络专供产品的出货渠道，保证全部是通过网上商城直销和网络渠道分销的方式出货，这样就确保网络专供产品不

会有太多的供货途径，基本上解决了窜货问题，而传统渠道的价差问题在这里基本上不复存在。3．让线下渠道分享到网络营销的甜头可能很多人会疑惑，开通网络营销新渠道，那么传统的线下渠道必然受到冲击，就算厂家开发出新的产品线，新的子品牌来拓展网络业务，但是对传统线下渠

道的伤害是不可避免的，在这种情况下，厂家如何有效地规避？笔者认为，这个问题本质上不难解决，关键取决于厂家的心态，如果一个厂家，有志于把全国市场做好，必然会站在一个更高的层面来看待这个问题，不会为了蝇头小利而与渠道商争利。在把握这个原则的前

提下，厂家可以通过自建B2C商城的形式，以厂家的高度面向全国的消费者，打破地域的区隔，让原有的线下渠道加盟商全部成为这个官方体系内的有机组成部分。在当今网络购物的环境已经逐渐成熟的现状下，可以适当地引导用户到线下下单，总部商城根据加盟商的推荐订单给予返利。根据商家逐利的本

性，只要利用好利润分配的杠杆，问题就会迎刃而解。第二个层面就是让加盟商承担同城或者就近配送的功能，例如，湖北荆州的消费者在某网站下订单后，再也不需要等3-4天才能拿到从总部寄送过来的产品，而是通过该产品的网站系统分配到其在荆州的加盟商，通过同城物流的方式很方便地就拿到产品。这样，缩短了消

费者的等待时间，也能省下从总部派送的物流成本，而这部分省下来的物流成本，可以作为厂家对加盟商的利润分配。这基本上是一种多赢的局面。线上线下渠道冲突解决之道拜访了很多传统企业的电商负责人，他们最大的顾虑是担心线上销售及价格会

冲击线下销售，这个问题不解决，传统企业是不敢放手做电子商务及淘宝的，以下列了六种思路，传统企业要根据自己实际情况来选择自己的线上线下渠道冲突问题的思路：1、淘宝是传统渠道消化存货的渠道：现在是很多传统企业是这样的渠道定位，线上既可以卖合适网络的

低价的商品，又和线下渠道的专卖店等形象与价格都不冲突。如李宁的淘宝C2C店专门定位于处理存货。大部分服装企业及快速时尚行业都将淘宝作为消化库存渠道，对于线下新品就不存在冲击。2、淘宝是新品试水与调查的渠道：很多商品在未正式在线下推出新品之前，先在淘宝网上试销，市场反映好，就可

以在线下大规模推广。如李宁的淘宝B2C官方商城，会卖正价新品的推荐和限量商品为主，包括明星签名的商品等。3、淘宝是定位于线下商品的完全不同渠道：如百丽为了担心影响线下，将一些鞋款稍加改良，树立了专供线上销售品牌“Innet”，这样就

避免了冲击线下。帅康推出网络专销康纳、罗莱家纺推出LOVO网络品牌，都是采用这个策略。4、淘宝定位于线下的新增销量的促销渠道：由于已经有相当部分人群习惯与网购，很多传统企业为了覆盖到线上人群，以及为了整

合营销需要，厂家会在大规模的线下促销同时，同时启动线上渠道作为补充、配合。5、淘宝是与线下渠道的商品与价格一致的渠道：有些渠道控制能力很强的厂商，将线上渠道与线下渠道的价格控制到完全一致，也就不存在渠道冲突问题，但这个线上人群喜欢价格比线下便宜

一点的商品。手机行业的价格敏感性，这个行业很多电商采取了线上与线下价格一致的策略。沿用线上线下一刀切政策能解决渠道冲突，但电商业务较难发展起来，如真维斯线上线下一样政策，经销商毛利35%,先款后货要求(提前几月预付下季新款)

，线下近60亿销售，淘宝官方店每天才200单左右，还未发挥自己的电商潜力。6、淘宝网店与线下专卖店互动协作的渠道：线上淘宝网店与线下专卖店结成共同利益体，线上网店通过各地线下专卖店走货与服务之无缝对接，形成共赢。这个是较好的线上渠道与线下渠道结合的模式。但对供应链、仓储、物流的线上线下

对接提出很大挑战，目前能做到的传统企业很少。我曾经见了目前为止最弱势的一个极端例子是传统手机行业领导品牌，线下渠道太强，30个省经销商每个都是上年10亿销售，其电商负责人抱怨说，只有任何一个经销商老总投诉任何一款商品线上价格要低于线下，她们的官网及淘宝店就得关掉(已被关掉2次

)，她们老总就辞退电商负责人谢罪线下经销商，现在官网及淘宝店每款商品价格都高于线下10%，所以其电商做不起来就不足为怪了。(编辑：舒小畅)先发优势•先发优势的源泉•先行者有机会探索网络效应和正反馈回路，封杀竞争对手的技术。•先行

者可以建立重要的品牌忠诚度，后来者很难打破。•先行者可能有机会限于竞争对手实现销售，通过规模经济和学习效应实现成本优势。•先行者为使用它的顾客创造了转换成本，后来者很难从先行者手中夺取。•先行者可能积累起关于顾客需求、分销渠道、产品技术、工艺技术等等的有价值的知识。•先

发者的劣势•先行者需要承担重大的“领先成本”，而后来者则不必。•类似地，先行者更容易犯错误，因为新市场面临着许多不确定性。后来者可以从先行者的错误中学习，对产品进行改善，向市场上投放品质更佳的产品，夺取先行者的市场份额。•先行者可能冒错误配置资源和能力的风险，因为他们面对的顾客并不具备大众市

场的特性。•先行者可能错误地投资于二流的或落伍的技术。先发优势的源泉先发者获得的优势主要来自5个方面：首先，先行者有机会探索网络效应和正反馈回路，封杀竞争对手的技术。其次，先行者可以建立重要的品牌忠诚度，后

来者很难打破。再次，先行者可能有机会限于竞争对手实现销售，通过规模经济和学习效应实现成本优势。再其次，先行者为使用它的顾客创造了转换成本，后来者很难从先行者手中夺取。最后，先行者可能积累起关于顾客需求

、分销渠道、产品技术、工艺技术等等的有价值的知识。先发者的劣势先发者也面临先发劣势和风险。首先，先行者需要承担重大的“领先成本”，而后来者则不必。其次，类似地，先行者更容易犯错误，因为新市场面临着许多不确定性。后来者可以从先行者

的错误中学习，对产品进行改善，向市场上投放品质更佳的产品，夺取先行者的市场份额。再次，先行者可能冒错误配置资源和能力的风险，因为他们面对的顾客并不具备大众市场的特性。最后，先行者可能错误地投资于二流的或落伍的技术。如何打破先发优势？唯品会CF

O回应模仿者：抄袭无用回头是岸专注才是王道自去年(2012年)3月在纽交所上市以来，限时特卖网站唯品会就火得一塌糊涂：它不仅股价从5美元涨到了36美元，而且还成功的打破了电商不盈利魔咒，将它列为国内最火的电商也不为过。在官网上，唯品会声称自己是"一家专

门做特卖的网站"。简而言之，也叫做限时特卖、闪购，将品牌商的积压存货，在网上进行特卖。这套商业模式最早的鼻祖是法国的温特·普瑞威公司，之后被美国、印度不少国家的公司效仿。2008年，国内的限时抢购模式兴起，唯品会、俏物悄语、聚尚网等

网站上线。这些网站中，唯品会于2012年登陆纽交所，与竞争对手拉开距离。所谓人怕出名，猪怕壮。当唯品会默默无闻之时，一切都风平浪静;但是当唯品会如今的市值达到老牌电商当当网四倍之时，人们不得不好好的正视这位电商新贵。于是，一场复制

唯品会模式的运动悄然开始。当当网5月7日上线服装尾货特卖频道"尾品汇"，名字与"唯品会"谐音;5月20日，京东商城推出"闪团"业务;更早前，凡客诚品推出"李宁限时特卖"活动，1号商城推出"名品特卖"，天猫则早已于2011年8月推出"品牌特卖"。形势其实

很明显。众电商眼见"限时特卖"这块肥肉被唯品会吃独食，于是纷纷下手，对唯品会形成围剿之势。面对蜂拥而至的对手，唯品会是什么态度呢?经济之声记者今天采访到唯品会的首席财务官杨东皓。杨东皓：他们模仿我们说明我们做的

好，他们在模仿我们的业务模式有优越性，但是至于能不能模仿成功那就很难说，因为我们的行业进入门槛其是蛮高的。杨东皓的回答不紧不慢，显得胸有成竹。他告诉记者，限时特卖看起来很简单，但要做好很难，具体原因如下：杨东皓：譬如说我们招商的团队非常庞大，经验也丰富，另外我们的仓储物流标准化很高，物流差别

也很大，所以流程很复杂的，他们不一定能够学得会，还有客服系统跟他们都不一样。面对众电商的围追堵截，唯品会的CFO杨东皓坦言，公司不会因别人的进入，而改变公司的任何战略。公司还将一如既往的专注在"限时特卖"领域。最后他还奉劝其他的电商，最好回头是岸，毕竟，专注才是王道。杨东皓：我们比较关注，当当书卖

的好，我们也没跟着去卖书，京东电器卖的好，我们也没跟他们去卖电器，我们专注于做服装的折扣品牌的折扣零售，因为我们专注所以建立了很强大的运营能力，其他的电商看别人做这个看着好，它也去做别人做那个它也要去做，实际上反倒

分散了注意力，这是我们的理解，到最后什么都做不好。唯品会的回应在模仿者看来，更像是一种示弱的表现。当当网公关总监郭鹤在接受经济之声记者采访时表示，限时特卖市场空间还很大，唯品会又没有一家独大，凭什么不能进入呢?打破先发优势的关

键•创新与专注•模仿对手，用创新超越如何避免被模仿？•被模仿的原因：需求量很大，利润率很高•选择：利润率高，日后需求很大•归根结底：核心竞争力电子商务信用交易双方在电子商务交易时会遇到以下风险:资信风险

、产品风险，包括产品质量是否可靠、产品是否假冒伪劣等问题；;支付风险，付款方是否付款的问题;产品如果委托第三方物流配送还涉及到物流企业的信用问题；售后服务和技术支持风险，在交易完成后，售后服务和技术支持方能否履行其义务的问题等。信用属于道德范畴还是

经济范畴？信用管理的目标，让别人相信你，和你相信的人交易，风险可控技术保障目前常用的制约消费者和企业信用的方法：支付宝评价（卖家、买家）数据积累1.国家层面上：首先需要从国家层面上尽快制定出一套统一且

健全的法律法规体系，在身份认证、电子支付、财务、税收和合同管理等各个环节有一套统一且严格的政策规范，确保各个环节有法可依。同时，建立一套有效的失信惩戒机制，对商家投诉、经诚信管理平台确认的失信行为，法律都应进行相应的惩戒，由

国家强力机关实施监督和惩戒，防止失信行为再犯。2.行业层面上：建立国家级别的诚信管理系统，通过该系统与其他电子商务应用平台衔接，统一汇集和管理交易方在交易过程中的各种行为数据，在统一指标体系下，根据评分准则，对交易方的诚信度作出评价。该诚信管理平台不仅具有传统电子商务平台对客户的评价

，还具有实名制和诚信管理功能。实行实名制要求企业注册时填报真实有效信息，后台管理平台与国家工商部门衔接，验证数据的真实性。交易完成后，交易双方进入该平台，并对此次行为进行评分。管理平台汇总各种数据，用户在每次交易完成后，系统会及时更新整个诚信评分

，避免跟踪和监督的滞后。诚信管理系统把诚信数据保存在诚信信息数据库中，建立诚信档案。根据企业征信情况的变化实时跟踪、监督，及时更新诚信档案，还设立用户查询窗口，供用户查询诚信记录。3.企业层面上：企业层面上，不仅要求企业（商家）树立诚信经营的理念，增强诚信经营的意

识，还需在实体企业内专门设立诚信管理部门，在企业上下统一进行诚信管理和培训，将诚信理念真正贯彻到企业生产经营活动的各个环节，形成诚信生产经营机制。