【文档说明】变革风险分析(以淘宝为例).pptx，共(48)页，824.597 KB，由精品优选上传

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变革风险----------以淘宝网为例3.1变革风险的来源3.1.1政策变革风险3.1.2流程重组风险3.1.3组织变革风险3.1.4技术变革风险3.1.5企业文化变革风险3.1.6战略方向变革风险3.1.1政策变革风险政策

变革给企业带来的风险•规范性政策风险•优惠政策取消风险•国际电子商务政策风险•政策协调风险政策是由国家制定的，不以单个企业的意志为转移，所以政策变革风险是属于被动风险。在3.15即将来临之际，又有一个重磅消息传出：商务部近日

就《第三方电子商务交易平台服务规范(征求意见稿)》开征意见，其中规定，鼓励平台经营者设立冷静期制度，允许消费者在冷静期无理由取消订单。政策变革--------网购设立冷静期一般的退后流程为：买家点退货，卖家同意后，买家才能拿到卖家的退货地址才能退货。而淘宝要实施

这个条款，肯定就会改变退货按钮：买家点退货，不需要卖家同意就直接显示卖家退货地址。退货率大增的卖家有：1、商品弄虚作假者2、低质量商品高价卖者3、质量很好，价格太高者4、依赖淘宝促销活动的商家5、小型卖家6、买家付款后才去提货自己发货的分销胜出的卖家

：1、你现在本来就是真正实施的７天无利用退货，任何买家的退货你都能接受的，并且你也能接受退货换货各亏一半快递费的，同时你也能消化退货导致的库存的，你的淘宝生意肯定慢慢变得更好。2、弄虚作假者退出了，货真价实者肯定胜出。3

、高额广告费降下来了，很多人当然就有机会了。4、淘宝活动出货量巨大你没有能力参与，降下来后，对你也许也是好事情。5、死掉了很多退货率高的分销，退货率低的分销和代销的机会更多了。6、别人退货率增加不得不提高价格，你的退货率低就不用提高价格，你当然更容易胜出。。。值得注意的是，该《规范》目

前尚属于推荐性，并非强制要求，相关平台经营者可以根据具体情况确定是否设立“冷静期”。虽然虽然可能对买家影响较小，但势必导致淘宝的收入降低。淘宝网公共关系经理颜乔表示，该规范对行业发展有积极作用，而淘宝网自今年起已正式启动“全网消保”，消费者可于15天内进行无条件

退换货品，否则淘宝将动用消费者保障基金进行先行赔付。“虽然规范名称不一样，但从内涵上说淘宝已设立‘冷静期’。”电子商务流程重组是组织为满足顾客要求和市场竞争需要，充分利用internet/intranet与电子商务信息系统环境对组织内部以及组织之间的商务流程重新进行设计和建立，以达到资源及时准确

共享的目的，从而降低成本，提高效率和质量。3.1.2流程重组风险2003年4月7日，马云召集阿里巴巴的一批得力干将，开始运作淘宝网。阿里巴巴CEO马云不大看好传统B2C，他认为“在中国，B2C市场已经很成熟”。按照马云的设想，阿里巴巴就开始

尝试将阿里巴巴的买家和卖家引到淘宝，鼓励淘宝网的卖家去阿里巴巴进货，并把产品批发给下面的消费者，打通了B2B和C2C的界限。。流程重组变革-------从B2B走向C2C从阿里巴巴进军淘宝我们可以看出：企业业务流程重组能给企业的市

场绩效带来改善和提高，但是结合我国尚未实现工业化，大多数企业管理水平还较低的实际情况，我们在实行BPR过程中，一要立足于管理创新，他取决于企业的思想创新和观念创新。二要同步运用其他先进管理思想和方法，相辅相成，互为作用。三在制定BPR目标时要切实可行，要

对具体问题作具体分析。企业实行BPR一定要从与业务流程的科学性和合理性有着紧密关联的企业的经营发展战略、营销体系、管理模式、管理方法、组织结构和员工评价体系等方面的改进和创新入手，为企业实行BPR创造

一个良好的基础。3.1.3组织变革风险所谓组织变革，是指组织结构在合理设计并实施后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新构架。组织变革的原因：⑴企业经营环境的变化⑵企业内部条件的变化⑶企业本

身成长的要求企业在进行组织变革时的风险：1.来自员工的风险2.来自组织的风险3.来自被并购的风险组织变革--------淘宝一分三阿里巴巴集团表示，决定从2011年6月16日起把淘宝分拆为三家公司：一淘网（etao），淘宝网（taobao）和淘宝商城（tmall）；同时阿里巴巴公布

了三家公司的管理架构，采用总裁加董事长的机制运营。在新的架构中，淘宝分拆后的三家公司采用总裁加董事长的机制运营。一淘的管理团队由总裁吴泳铭领衔，汇报给一淘董事长彭蕾；淘宝网的管理团队由总裁姜鹏领衔，汇报给淘宝网董事长陆兆禧

；淘宝商城的管理团队由总裁张勇领衔，汇报给淘宝商城董事长曾鸣。三家公司共享的技术和公共服务的大平台由戴珊负责，向阿里巴巴集团董事局CEO马云汇报。这是一次主动性的组织结构调整，阿里巴巴集团董事局主席马云说，“我们相信淘宝分拆能创造更大的产业价值、公司价值和股东利益，也不排除未来集团

整体上市的可能。我们把淘宝融入到大阿里战略的核心，将为整个行业和集团的发展创造巨大的价值，给无数电子商务的从业者更多公平竞争和发展的机会。”•2003年：淘宝采用LAMP(linux+apache+mySQL+PHP)网站架构模型•2004年至2007年：首先，MySQL迁移至

Oracle，引入SQLRelay中间件；其次，PHP迁移至java，自主研发MVC框架WebX和项目管理工具AntX，引入搜索引擎ISearch；然后，weblogic迁移至jboss，支持分库的数据访问框架，抛弃EJB，引入Spring基于BDB的缓存建立CND；最后，分布式存储TF

S，分布式缓存Tair，搜索引擎升级•2007年至今：应用Session框架，高性能服务框架HSF，消息系统Notify,分布式数据库TDDL，稳定性高。技术变革--------淘宝技术变革之路淘宝技术变革带来的风险•数据安全性：安

全性是最基础的保障，技术变革的过程中，如果存在技术漏洞，对安全性的威胁很大。•可持续性：应用系统是否具有可持续性增加了淘宝应用平台稳定发展的隐患。•数据存储和数据容量：数据库的容量和存储效率是业务不断发展的保障，如

果数据量大于内存，会出现磁盘读写慢，搜索引擎无法支撑的风险。淘宝技术变革带来的风险•成本和开发效率：淘宝自主开发的网站架构和项目管理模式，容易造成成本高和开发效率低的风险，使网站的发展遭遇阻碍。•数据库：技术和应用的

不断更新，对数据库的要求很高，数据库连接的安全性和高效性风险大，且数据库拓展成为瓶颈。•运行维护：几百个人维护一个百万行代码的工程系统的耦合性很高，导致代码维护效率差。3.1.5企业文化变革风险•当企业现有文化与所要进行或正在

进行的各方面变革不相适应时，就会对变革产生阻碍，使变革达不到预期的目的，甚至失败。•当企业主动采取文化变革，以适应未来企业的需要时，也可能产生风险。企业文化的影响会渗透到企业内部各个环节，并影响企业员工的行为，因此企业文化对所有的变革风险都起着至关重要的作用。淘宝三

大企业文化•一：武侠文化二：倒立文化三：店小二文化•很早就听过马云的店小二六脉神剑，即：客户第一，拥抱变化，团队合作，诚信，敬业，热情。•其次是武侠文化，马云在淘宝培养出一种侠义精神，一种虽然只出现在武侠世界中，但是在现实中因为稀缺而显得更加弥足珍

贵的价值观。在淘宝的企业文化中，从形式到内容，都体现出一种很明显的武侠文化，淘宝的客户来自五湖四海，马云希望用金庸文化作为切入点，真正能够打造出一种最美好的秩序，行侠仗义、公平、合理、互利互现。•最后是倒立文化，来由：淘宝在非典期间建立，阿里巴巴有员工被认为

患上了非典，整个公司的员工基本都被隔离在家里工作，为了健康，大家就选择了这个倒立的活动作为在家里的健身方式。推广：偶像效应，马云的偶像是荒木由美子，排球女将的扮演者，她为了扮演好这一角色，在家里天天练习。同时马云邀请他参观阿里本部，员工为了欢迎他便开始练习很多倒立，还立出很多花样直到马云霞了

一条死命令，将倒立当作政治任务推广，不论那女都要学会。•有了企业文化就有凝聚力，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作步调一致，形成统一的整体，要实现跨三个世纪102年的企业，需要的就是时间来见证，借鉴好的精神，努力提升自己和发展自己的团队，相信

自己也能在懵懵懂懂和跌跌撞撞中快速的成长起来。3.1.6战略方向变革风险企业在生存和发展过程中，会遇到各种有利的机会，能否及时调整和确定合适的战略发展方向，抓住这些机会并加以很好的利用，是企业可能面对的另一种变革风险，称之为企业的战略方向变革风险。战略方向变革--------10.1

1事件10月10日,淘宝商城宣布将正式升级商家管理系统。在此调整中，消费者一旦买到假货将获得“假一赔五”赔偿，同时其他商家违规行为对消费者补偿幅度也将大大增加。而原有商家需缴纳的每年6000元技术服务年费，提高至3万元

和6万元两个档次。淘宝商城此次管理体系升级特别建立商家违约责任保证金制度，商家进驻淘宝商城将根据所经营或者代理的品牌缴纳违约保证金。商家一旦有达到一定程度的违约行为，将扣除至少1万元的保证金，保证金直接进入消费者保障基金，为消费者提供保障

。同时，为了促使商家更加严肃对待在商场的经营行为，淘宝商城将原有的每年6000元的技术服务年费提高至3万元和6万元两个档次。同时，实行有条件的技术服务费年终返还制度，淘宝商城将根据商家的经营规模、服务质量等指标的达标情况对商家的技术服务年费进行部分乃至全额返还

。3.2变革风险的识别与评估运用综合评价法对变革风险进行识别和评估其中对各风险权重的确定采用层次分析法（AHP）层次分析法（AHP）•美国数学家T.L.Saaty在20世纪70年代提出的一种定性和定量相结合的决策方法，是

在简单的线性加权的基础上发展起来的。•理论完备、结构严谨、解决问题简洁•基本思想把决策问题按总目标、子目标、评价标准直至具体方案的顺序分解为不同层次的结构，然后利用求判断矩阵特征向量的方法，求得每一层次的各元素对上层次某元素的权重，然

后再用加权和的方法递阶归并，以求出各方案对总目标的综合评价值。（1）构造层次结构图变革风险评估A组织变革风险B3文化变革风险B5战略方向变革风险B6技术变革风险B4流程重组风险B2政策变革风险B1规范性风险B11优惠政策取消风险B12组织风险B3

2并购风险B33企业变革B41行业变革B42切入时间风险B21过程风险B22员工风险B31国际政策风险B13政策协调风险B14（2）构造判断矩阵并进行相容性检验①判断矩阵的获得首先，企业风险的评价者要对各个层次的因素进行两两对比，形成判断矩阵

，以政策风险为例，判断矩阵的形式如下：11121314BBBB14121324122313243414243411/11/1/1/11/1/1/1aaaaaaAaaaaaa=11121314BBBB其中，为两两因素相互对比时的相对重要程度，即对企业总体变革风险的

影响程度。由于很难精确的给出，实际应用中都采用评分的办法。这里引入1~9的评分范围，一般取1，3，5，7，9各及其倒数，具体标准见表3-1。ijaija评分值等级含义aij=1aij=3aij=5aij=7aij

=9aij=2,4,6,8两个因素相比同等重要第i个因素比第j个因素略微重要第i个因素比第j个因素较重要第i个因素比第j个因素重要得多第i个因素比第j个因素绝对重要介于两相邻重要程度之间上述各值倒数如：aij=1/3…aij=1/9反比较第j个因素比第i个因素略

微重要…第i个因素比第j个因素绝对重要表3-1权重评分标准这样进行两两因素的比较是比较容易的，估计得也比较准确。有了这个标准就可以给出流程重组风险的判断矩阵，各企业应该根据自己不同的情况给出相应的判断矩阵。1112131411/51/41/3513541/31331/51/31B

BBBA=11121314BBBB这样进行两两因素的比较是比较容易的，估计得也比较准确。有了这个标准就可以给出流程重组风险的判断矩阵，各企业应该根据自己不同的情况给出相应的判断矩阵。1112131411/51/41/35135

41/31331/51/31BBBBA=11121314BBBB②相容性检验在给出判断矩阵时，风险评估人难免会出现判断上的不一致，尤其在比较的因素较多时，更容易出现错误，为了避免主观判断偏差的影响，有必要对判断矩阵的一致性进行

检验。一致性指标CI解决这个问题，其计算公式为max1nCIn−=−其中为判断矩阵的最大特征值，n为判断矩阵的阶数。当CI=0时，判断矩阵相容。实际应用中，只要随机一致性比率就可以认为风险评估人给出的判断矩阵是令人

满意的，可以应用，否则应进行调整。其中，RI为随机一致性指标，其值只与判断矩阵的阶数n有关。下面给出了当n≤10时的RI值，当n＞10时，RI的计算可参阅文献[15]。max0.10CICRRI=n12345678910RI000.580.901.121.241.

321.411.461.49求判断矩阵最大特征值和特征向量的方法很多，例如最小二乘法、Saaty最大特征向量法、Cogger-Yu方法等，但在实际应用中一般采用方根法或和积法。其中方根法计算步骤如下：计算，其中i−1,1,2,nniijjai−===…,n;将规范化，得到i−i1,

1,2,,iniiiin−−===…即特征向量的第个分量；求max1max1,,1,2,nijijnjiiaijn====…,nii和积法计算步骤如下：按列将A规范化计算，1-,,1,2,,ijijnkjkaijnab===…；i−

1,1,2,niijjib−=−==…,n;将规范化，得到i−i即特征向量的第个分量；求maxii1max1,1,2,,nijjnjiiaijnn====…1,1,2,,niiiini−−===…运用上述和积法，可

得政策变革风险的最大特征值为4.1945,CI=0.06480.1，判断矩阵相容，对应的特征向量为（0.071,0.538,0.260,0.132），所以，变革风险中，政策变革各影响因素的权重分别0.071,0.538,0.260,0.132，表示个因素对

总政策变革风险的各自影响程度。用同样的方法，可以给出其他影响因素的判断矩阵。max（3）计算各层次变革风险的相对权重按照计算第二步计算权重的方法，对，求各自对上一层因素的权重，同时可以计算出各个X因素对整体的变革风险的影响度。计算方法如下：iijijBBWWW=

iBijB其中，表示层的影响因素对整体变革风险的影响程度，表示层因素对变革风险的影响程度，表示层因素对层因素的影响程度。ijWijBiBWiBijBWiBijB（4）综合评价在个风险对总体变革风险带来的影响程度确定出

来以后，就要具体的评价每一个风险可能带来的损失程度。变革风险的评估人可以根据表3-3进行评价，集评估人可以按照他认为该项风险可能带来的不同的损失程度给出一个不同的S值。S=1带来的损失很小S=2带来的损失较小S=

3带来的损失一般S=4带来的损失较大S=5带来的损失巨大表3-3风险损失评分标准变革风险水平把评价出来的损失程度标准化再乘以相应的权重，就会得到企业总体的变革风险水平。其计算公式为：其中，T代表变革风险的综合评价值代表每一变革风险可能带来的损失程度ijijTSW=根据

T值不同，各个企业可以制定出自己的风险控制标准，选择适合本期一起的风险管理和控制方法。ijS3.3变革风险的管理与控制3.3.1变革风险的管理与控制方法（1）风险规避风险规避就是有意识地不让企业面临变革

风险，将变革风险的可能性降为零。这种方法适用于主动变革风险。例如流程重组风险，一部分的组织变革风险和技术变革风险。（2）损失控制当风险不能或者不适合进行规避时，企业就要采取行动减少变革风险相联系的各因素带来损失的可能性

和程度。（3）风险自留当损失发生时，对损失进行支付。这种支付包括没有计划的和有计划的资金预留。企业可以建立变革风险基金，在变革风险发生时，进行补偿。也可以不采取任何的资金预留，在发生风险时进行支付。（4）风险转移目

前有很多专门的咨询的管理公司，为企业提供各种变革的风险管理和解决方案。企业可以与他们合作，利用他们的专业化知识，降低变革带来的风险。但企业这样做时，也要支付相应的费用。所以，企业要衡量这种风险和收益之间的关系，确定是否需要进行风险转移。3.3.2变革风险的损失控制（1）政策变革风险

的损失控制首先要了解国际国内的经济和电子商务政策的发展趋势企业由此来规范自己的生产经营活动，减少由于对未来的物质带来的风险，而且，这一点也包括对现在有利政策的更好利用。（2）其他变革风险的损失控制首先，对其他变革风险进行控制的关键在于进行充分而必要的准备。（1）人力资源的储备（2）

技术资源的储备（3）资金资源的准备（4）思想的准备•企业在进行变革时，要制定出各个步骤的完成时间和完成效果，即制定阶段性的目标并保证其实现。同时要充分估计到每一阶段可能延续的时间，并准备好相应方案给予弥补。•其次，

在其他变革风险发生时也要进行适当的管理与控制，及时记录相关信息，调整相应的管理、经营行为，随着环境和自身条件的变化而变化。•最后，一旦发生了变革风险还可以通过事后控制的方法加以弥补，降低变革风险带来的损失。•总之，对于

变革风险的管理与控制，关键就是要建立企业开放的变革管理系统，不仅要适应现在变革的需要，还要为将来的变革做准备，这才是惊醒变革风险管理中最重要的。^_^谢谢观赏^_^！