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对面的“e娃”看过来内容提要◼什么是EVA?◼EVA管理体系介绍◼应用举例什么是EVA?对面的e娃看过来◼EVA是当今最热门的财务观念，并将越来越热。《财富》杂志◼作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面。彼得-德鲁克◼按全部股东收益

计算，采用EVA体系的公司业绩优于参照组平均水平：第一年，高于参照组2.87%第二年，高于参照组12%第三年，高于参照组12.2%《独立研究报告》应用EVA管理体系的公司◼国外JCPenny,KAO,Siemens,CocaCo

la,SONY，TOYSR’US……◼国内青岛啤酒，上海轻工，李宁，宝钢Whyso?现有业务+新业务=投资结果收入230170400资本100010002000投资回报率23%17%20%Great!Ineedmoreinvestm

entCEO现有业务+新业务=投资结果收入230170400资本100010002000投资回报率23%17%20%资本成本率15%15%15%资本成本150150300EVA8020100No,IneedmorevalueEVA的理论渊源◼传统会计指标的有限性◼公司治理理论的

发展（委托—代理）◼现代财务管理理论的发展（MM理论与CAPM模型）衡量一公司业绩最终的经济指标是什么？◼股价高企◼市值？◼股票快速升值？!◼股价相对于帐面资产的溢价总市值投入资本MVAMVA大比拼MVAWinners

◼Coca-Cola$124.1◼Microsoft83.3◼Intel85.0◼Merck72.5◼PhillipMorris59.8◼Proctor&Gamble54.5◼Exxon51.5◼Johnson&Johnson48.8◼C

haseManhattan43.7◼Pfizer40.8MVALosers◼ITT($77.1)◼GeneralMotors(52.4)◼Loews(46.4)◼AmericanExpress(36.7)◼F

ordMotorCompany(34.0)◼TravelersGroup(19.5)◼RJRNabisco(14.4)◼PG&E(7.0)◼PhillipsElectronics(6.4)◼DigitalEqu

ipment(6.0)总市值$134.5投入资本10.4MVA$124.1总市值$135.5投入资本187.9MVA($52.4)观点:可口可乐和通用汽车市值相当，但通用汽车投入资本比可口可乐高了2000亿在过去5年中，可口可乐创造了730亿美元的溢价，而通用汽车是-830亿美元。EVA决定MV

APVCF1ValuePVCF3PVCF2PVNOPATC现金流折现CapitalEVA折现PVEVA1PVEVA2PVEVA3PVEVACValueMVAEVA的定义EVA=经营利润-资金的机会成本销

售收入-销售成本-费用EBIT–税收NOPAT机会成本资金成本=资金*资金成本率EVA也可表示为：EVA=(资本回报率-资本成本率)x资本安然的EVA表现◼摘自安然公司2000年年报无论从哪个角度去评估，安然公司在

2000年的业绩都是无可挑剔的。2000年公司年度净利润达到历史最高。安然公司非常注重每股收益，预计公司未来收益会持续走强。19961997199819992000净收益(mn)600$100$700$880$990$每股收益1.2$

0.18$1.15$1.40$1.20$EVA-10$50$-200$-330$-650$国内的例子◼四川长虹从会计帐面上看，长虹过去三年利润总额为28亿元，但从EVA角度来看，过去三年创造的EVA值为-11亿元◼青岛啤酒、深赤湾、深发展等等，都发生了EVA与会计利润相背离的情况

什么是EVA?总结◼经济增加值又叫经济利润◼它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数◼经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确的揭露企业经营的经济效益◼对任何

公司来讲，提高经济附加值是关键。EVA管理体系介绍管理闭环1设定目标2配置资源3衡量结果4实施激励以价值最大化为导向长短中期目标资源配置方式服务于最大价值工作财务人力管理者考核投入与产出，短中长相结合简明、准确、核心平衡激励成本与力度量化、非量化相结合短中长期目标相结合EVA的4

M体系M4经营理念M3激励机制M2管理决策M1业绩衡量EVA衡量方式M1业绩衡量EVA计算的是去除成本后的收益收入-营运成本-折旧-/+调整-税收=税后净经营利润-资本成本率*资金=EVA三大EVA驱动杠杆•提高效率•扩展规模•优化

资本利用EVA使得流程和价值创造更统一对以往业绩进行衡量和奖励针对未来进行计划与投资EVAEVA使投资决策、业绩衡量以及绩效评估统一起来，并由此提供价值创造的责任机制EVA应用M2管理决策以价值创造为核心

的管理体系确立EVA驱动杠杆确定主要项目量化评估对EVA的影响模拟对奖金的影响融合到公司管理决策流程和战略规划中去EVA价值杠杆重要程度:很重要中等重要不重要EVA应用M3激励机制传统激励方式目标$奖金利润预算80%120%比较◼传统考核方式◼优点◼目标全面、系统◼责任落实、明确◼

有利于细化跟踪◼缺点◼重点不突出，过程指标与结果指标差异处理度低◼信息要求高◼易造成局部利益与整体利益相冲突◼指标之间相互矛盾，难取舍◼无法与激励体系直接挂钩EVA激励方案目标$奖金EVA绩效目标延后支付的奖金库主要特点:无上下限奖金库目标可自调节更大激励

EVA激励方式的引入◼划分EVA中心◼明确EVA计算方法◼结合导入其它关键考核指标EVA应用M4经营理念EVA提供了一种整合全公司活动的方法和沟通语言采购低单位成本最小采购差异生产完成目标情况固定成本分摊物流OTD最佳采购批次销售毛利率销售收入增长将过程、衡量方法、目

标和文化的差异地盘之争，独立于整体业绩外的孤岛焦点集中到EVAEVA在管理中的应用应用小实例1通过引进新产品来扩大销售2通过改善采购流通来提高利润率通过引进新产品扩大销售某部门正考虑是否要引进一新产品。根据市场预测，新产品的引入会使销售收入提高10%，该产品利润

率是15%，需要新增资本￥500。问题：要不要上？新产品项目底线预测损益表资产负债表损益表资产负债表销售收入10001100利润率15%资本15%资本利润150=1000165=1500资本回报率15%11%EVA收入150165资本100015

00X资本成本率10%10%资本成本100150EVA5015改善采购某单位正研究一项通过改善采购流程从而提高利润率的计划。预计通过节约成本能使利润率上升到17%，但同时要投入资本￥150。问题：是否要实行该

计划？改善采购底线预测损益表资产负债表损益表资产负债表销售收入10001100利润率15%资本17%资本利润150=1000170=1150资本回报率15%14.8%EVA收入150170资本10001150X资本成本率10%10%资本成本100115EVA5055对于集团企业，

EVA可以用来衡量全面的资本投入和产出效率集团EVA=（资本回报率-资本成本率）*资本总量EVA核心杠杆相关管理工作：业务组合回报率管理有效性相关管理工作：资本结构融资手段和工具相关管理工作：存量资本回报水平增量资本回报水平资产战略有效性集团EVA实施案例-青啤

资本回报率◼放缓并购◼内部资源整合◼开拓新市场资本成本率◼改善债务结构，减少财务费用◼引进外资，股权多元化资本总量◼通过整合重组提高存量资本回报◼增量资本投入强调资本回报率◼并购、吸收优质资产，剥离不良资产◼轻资产战略对于业务单元，利用EVA衡量经营效益和效率业务单元EVA=（资本回报率-

资本成本率）*资本总量销售利润率*资产周转率存量+增量流动+固定资产周转率相关管理工作：产品、客户赢利性产品客户组合管理水平成本管理水平相关管理工作：应收款、存货管理水平销售策略相关管理工作：计改、扩建项目经济效益投资方式选择盘活存量，降低增量投入业务单元实施案

例—钢管股份资本回报率销售利润率◼优化产品品类◼优化客户结构◼有效控制成本流动资产周转率◼采取定单生产制度，降低库存◼加强应收款管理增量资本◼加强可行性分析◼外包部分辅助工作理解目前的需求和准备度确定战略(目标,方式

)培训、传播实施评估结果Step1Step2Step3Step4Step5EVA实施5步走常见反应◼天哪！我们的指标够多了，都把人搞糊涂了。◼它太复杂了。◼我们已经很成功了，还要做这干吗？◼我在为未来投资，而你却衡量现在的结果你不要把我和他比，人和人是不

同的。在开始衡量我们的绩效前我们应该先形成我们的战略。我们只不过说服所有的人资产收益率是最重要的绩效指标。实施关键因素◼EVA不仅是一个指标◼EVA是简单的◼有效、稳定的激励政策◼用其它辅助指标弥补EVA不足◼管理层的决心