【文档说明】企业组织与经营环境概论.pptx，共(70)页，753.392 KB，由精品优选上传

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3、企业的分类❖（1）可以从各个角度对企业进行分类，如组织形式、所有制性质、经营领域、规模等。其中，从组织形式来划分，企业可以分为个人业主制、合伙制企业和公司制企业。这一划分在我们日常生活中最常用到，

也是我们考试考察的重点。❖1）个人业主制企业❖个人业主制企业是指由单个人独资经营的企业。一般说来，个人业主制的企业所有者就是经营者，所有者对企业负有无限责任。比如，假设A为个人业主制企业，企业主为a，此时A企业欠有

100万债务，如果A企业破产清算后，A企业只能还清10万，那么，由于企业主a对企业负有无限责任，a必须继续偿还剩余的90万债务，直至a生命的终结。我们改革开放初期的个体户，就是典型的个人业主制企业。❖2）合伙制企业❖合伙制企业是指两个或两个以上的人合资经营的企业。合伙制企业的性质和个人业主制相类

似，一般情况下，企业的所有者和经营者不分离，所有者对企业也负有无限责任。合伙制企业和个人业主制企业的区别仅在于，合伙制企业的出资者是多人，即两个或两个以上。3）公司制企业❖①公司制企业是指按公司法建立和经营的具有法人资格的企业。一方面，公司制企业所有权

和经营权相分离，公司由股东所有，由董事会监督下的总经理对公司负有实际的经营权和控制权；另一方面，公司制企业的所有者，也就是股东，对公司只承担有限责任。❖比如，假设A企业是公司制企业，股东为a，此时A企业欠有100万债务，如果A企业破产清算后，A企业

只能还清10万，那么，由于股东a对企业只承担有限责任，a无须偿还剩余的90万债务。我们平时经常所说的“现代企业制度”，指的就是公司制企业。②公司制企业的架构：股东董事会总经理CEO高中低经理员工所有者：代表资本，基本上脱离管理经营者：管理层。大部分管理者是领薪水的，有些也

持股，但改变不了其经营者的角色劳动者：代表劳动比较个人业主制企业、合伙制企业和公司制企业项目/类型个人业主制企业合伙制企业公司制企业法律地位自然人企业自然人企业法人企业适用所得税个人所得税个人所得税法人所得税和个人所得税经营管理权企业主个人垄断合伙人共同分享一般实行

所有权和经营权相分离，总经理有经营管理权责任承担无限责任无限责任和连带责任有限责任创办与关闭的难易程度简单容易较为复杂很复杂企业管制宽松一般较严企业规模较小有限较大企业寿命短暂短暂较长筹资能力差较强很强产权转让困

难困难容易保密程度高高较低视界使命目标分别用一句话来概括三者，如何区分，有何联系？企业美好愿景企业宗旨与价值观根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果一、企业远景（vision，又称愿景或视界

）和使命（mission）❖（1）远景❖1）定义：企业对未来发展的构想和设想，以及对未来的憧憬与展望。它是一个企业的远期愿望及长远目标。比如，索尼公司在20世纪50年代初提出的公司远景为“成为日本最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”比如，福特公司在20世纪初提出的公司远景“使汽车

大众化”❖2）远景的目的（或重要性）①体现企业理想，显示企业对社会的意义；②凝聚人心，鼓舞人心；③使员工看到自己作为集体一分子的意义。❖（2）使命❖1）定义：企业之所以存在的根本目的和理由。它回答企业是干什么的和为什么这么干比如，迪斯尼公司的使命“让人们

快乐”比如，索尼公司的使命“体验发展技术造福大众的快乐”❖2）使命的目的（或重要性）①反映企业的灵魂所在；②明确企业的核心业务，以区别于其他企业；③使企业的经营活动及资源配置围绕经营主题。❖（3）制定企业

远景和使命的目的（或远景和使命的重要性）①企业远景和使命对管理决策有指导作用，可以使决策围绕企业的目标是什么以及什么是最重要的事而展开；②企业的远景和使命可以激发员工的热情和责任感，为高级管理层注入信心，使他们看到公司前进的方向和如何达到目标；③企业的远景和使命有助于规划组织的未来和建立

长期目标；④企业真正的远景和使命不是盈利，而是企业如何盈利二、企业目标(是对企业使命的具体化，进一步明确了企业想要实现的某个目的)❖1、企业最重要的目标与具体目标❖（1）企业最重要的目标：利润最大化原因：1）只有有利润，企业才能生存；2）利润是衡量企业资源利用有效程度的一个指标；3）利润是评价管

理层业绩的重要指标。❖（2）企业的具体目标：明确指出要达到的目的，包括要在什么时间、什么地方完成什么等。它说明的是“企业要做什么”。比如，2008年在北京开二十家连锁店。1）目标制定者：高层管理人员。对应到公司制企业中就是董事会。

2）短期目标和长期目标❖①短期目标：针对企业的现实运作而制定的目标，它是用以确保企业当前的市场份额的；❖②长期目标：针对企业未来发展而制定的目标，它关系到将来企业的竞争能力和市场地位。❖3）目标的复杂性❖利益相关者的定义：与企业发生直接或间接联系的角色或团体。利益相关者可能存在于企业内部，

如股东、经理和员工，也可能存在于企业外部，如上游供应商、消费者、政府、银行和地方公众。利益相关者的不同目标：因此，在制定目标时，企业要协调各个利益相关者的不同要求与目标，减少企业的矛盾与冲突，以求得企业的持续健康发展。利益相关者目标内部利益相关者股东利润最大化经理职位、权力和待遇员

工工资、奖金和安全外部利益相关者上游供应商业务、价格、付款条件和交货条件消费者质量、价格和售后服务政府税收、经济发展和国家安全银行现金流、投资决策和还贷能力地方公众就业和环保2企业目标就是利润最大化吗？❖（1）首先肯定利润最大化是企业最重要的目标。原因如下：1）只有有利润，企

业才能生存；2）利润是衡量企业资源利用有效程度的一个指标；3）利润是评价管理层业绩的重要指标。❖（2）指出利润最大化并不是企业唯一的经营目标。如果把它当作唯一目标会有如下缺点：1）利润受会计处理方法的影响，利润指标本身不客观。2）利润指标未考虑货币对时间价值与风险因素，仅反映短期状况。3

）利润最大化仅仅只是股东的目标。如果一味追求利润最大化可能损害其他利益相关者。❖（3）正面指出企业目标不仅仅是经济的，也是社会的，还可能受到文化、政治等因素的影响，表现为不同利益相关者的共同作用的产物。3、企业战略目标：定义和描述如

何才能达到企业的目标，即说明“企业要怎么做”4、完成企业目标所需要的组织原则（或如何才能实现企业的目标）（1）确定组织可利用的资源：最常用的资源是人力、物力、财力、信仰和关系。其中，人力包括员工的素质和士气等，财力包括企业的资产负债和现金流量等，物力包括物资装备和技术开发等；（2）决定组

织构建：根据企业的特点和活动要求，选择企业组织结构形式，以便更好的利用企业资源；（3）建立企业管理系统：明确企业层级，制定管理规章，配备管理人员，提高企业组织的运转水平；（4）制定企业运作细化目标并执行：将企业目标进一步分解、落实，形成一条目标链，在此基础上制定企业政策，解决企业目标具体如何实现

。企业实现目标所需要的组织原则：确定企业可以利用的资源决定企业组织的构建建立企业管理系统制定企业运作目标并执行三、企业计划（1）企业计划定义：计划是通向目标的道路，即企业为达到目标，预先决策在什么时间（when）、由什么人或部门（w

ho）、在什么地方（where），去做什么（what）和如何去做（how）。（2）计划的重要性1）计划是管理者进行指挥的依据；2）计划是管理者实施控制的标准；3）计划是降低未来不确定因素的手段：未来有

许多的不确定性，计划可以预测和推断未来的不确定性和风险，提出应对措施与方案；4）计划是提高效率和效益的工具：计划可以平衡工作量和资源的运用；5）计划是激励人员士气的武器。（3）长期计划和短期计划1）短期计划：指为一年或不

到一年所作的计划。一般属于日常决策范畴。短期计划能够如预期的那样精确执行。如，三个月装修办公室这样一个短期计划，其工作进度、所需的材料、人力等都可以精确的计算安排，很少有意外。2）长期计划：指时间跨度超过一年、根据情况可任意长时间的计划。长期计划会受到很

多环境因素的干扰，具有一定的灵活性。如，承包建设一个油井平台的三年期长期计划，其会受到一些不可抗力，像劳动纠纷，海啸等自然灾害的影响，可能会超过三年的时间才能完成计划，这些要和合同方协商。三、企业计划（4）预测与计划1）预测①预告：根据有关征兆指出未来将发生什么事件；②估计：根据长期经验判断未来的

状态或趋势；③测算：依据统计资料对未来情况作出定量分析。以上三者的精确度是从上至下递增的。2）预测与计划的关系①预测是制定计划的基础。当企业设定目标以后，只有经过预测才可能制定正确的计划②预测是执行和控制计划的手段。计划在一定的时间内，计划的结果不会全部都显示出来，必须经由预测，发现偏差并及时

采取纠偏措施，以保证计划的顺利进行。③预测是调整和完善计划的工具。如果不能依据现实状况和未来趋势而不断的调整和完善计划，计划就会很刻板、僵化，从而失去实际意义，因此，计划必须在对现实和未来趋势作出预测的基础上不断的调整与完善。三、企业计划一、企业组织结

构的概念❖企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。❖组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。❖

由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。现代企业组织的趋势除了以上谈到的以外，你还能总结发现什么趋势吗？扁平化、网络化、柔性化、虚拟化第三节企业目标的差异目标长短期目标整体局部、战略战术目标不同部门、不同主体的目标以制造业为例说明企业长期目标

与短期目标之间的冲突？（P10）当企业长短期目标出现冲突时，如何在两者之间平衡？（P11）战略目标：长远的、全局性的目标，强调对变化的预测与反应。试说明企业各不同利益相关者所关注的目标：内部外部股东员工消费者经销商辅助商供应商政府第

二章企业环境❖一、企业环境❖1、企业环境的定义：只存在于企业边境之外、对企业有影响的各类因素的总和。企业环境是一个多层次、发展变化的多维结构系统。❖2、企业环境的特点❖（1）唯一性：环境是因时因地而异的，故而每个企业所面对的环境都是独特的、唯一的；❖（2）变化性：环境是不断发展变化的，任何

一个企业都处于不断变化的环境中。❖3、企业环境的类型❖（1）以时间划分：过去环境，当前环境，未来环境❖（2）以空间划分：宏观环境，中观环境，微观环境❖（3）以企业和环境的关系划分：直接环境，间接环境二、企业宏观环境分析（或总体环境分析）1、宏观环境四因素：PEST一般说来，企业面临的宏观环境

因素可以概括为四个方面：政治环境（Political），经济环境（Economical），社会文化环境（Social）和技术环境（Technological）。2、政治环境（Political）：包括企业所在国家或地区的政治形势、

方针政策和法律法规等（1）政治形势：如政局是否稳定，是不是有内战、罢工等（2）方针政策：主要考虑政府政策的稳定性与持续性如，广州市提供最低工资保障线，则如果这个政策是一个持续性的政策，其势必增加企业的成本支出（3）法律法规：是国家意志的强制表现，对

于规范市场和企业行为有直接作用如，颁布《环境保护法》，规定了固定的排污量，则造纸厂等企业就要进行污水处理，把污水量控制在法律所规定的范围之内二、企业宏观环境分析3、经济环境（Economical）：包括经济体制，宏观经济形势、经济政

策和行业状况等（1）经济体制：计划经济体制或是市场经济体制下，国家与企业、各经济部门与企业、企业与企业之间的关系如何（2）宏观经济形势1）经济形势可以分为四个阶段——萧条、停滞、复苏和高涨，根据各个时期的特点，企业应做出相应的应对策略。如，前几年，我国经济通货紧缩，内需不足，人

们不大愿意花钱，则企业应收缩生产，减少投资；这两年，经济开始膨胀，经济趋热，煤电油运等能源供应紧张，又很多的钢铁企业在增加投资，扩大生产。2）宏观经济形势的衡量指标：GDP，人均收入，价格（或通胀率）和失业率等（3）经济政策1）从类型

上看，经济政策可以划分为财政政策和货币政策两种2）从效力上看，经济政策可以划分为扩张型的经济政策和收缩型的经济政策两种二、企业宏观环境分析（4）行业状况（或称中观环境分析）1）同类行业的标志：①产品主要用途相同：如，食品工业②使用的重要原材料相同：如，金属加

工业③加工工艺过程相同：如，冶金工业只要满足上述一点，即成为同一行业2）行业状况①行业生命周期：和产品一样，行业也有生命周期。行业生命周期是指行业从出现到完全退出社会经济领域所经历的时间。行业生命周期同样也划分为开发期，成长期，成熟期和衰退期四个阶

段。因而，我们平时所说的朝阳行业和夕阳行业，分别指的就是成长期中的行业和衰退期中的行业。作为企业，应尽量选择朝阳产业。但是，现在也有专家主张，只有夕阳企业，没有夕阳产业。也就是说，实际上不管什么行业，只要你企业能找到好的合适的切入口，生产满足消费者需求的产品

，那么企业就能赚钱。②行业竞争状况：对现有的竞争者和潜在竞争者的分析③替代品和互补品：企业生产产品的替代品构成与企业产品的竞争关系，互补品则是一荣俱荣的关系二、企业宏观环境分析4、社会文化环境（Social）：包括人口数量、人口分布

、年龄、教育、价值观、生活方式和消费模式等【案例1】在西藏地区，日本丰田公司的越野车占有绝对的市场份额。其原因有，西藏是藏族的聚居地，而牛是藏族的吉祥物，丰田越野车的标识形似牛头，受到藏族人民的欢迎。【案例2】

A唱片公司代理周杰伦的CD，周杰伦的音乐以说唱乐RAP为主，大多为35岁以下的年轻人、生活节奏快且价值观上希望能够自由表达自己、收入还不错或自己有一定收入的人士所喜欢，则这就是A公司应重点把握的目标客户群。二、企业宏观环境分

析5、技术环境（Technological）：包括技术变革速度，产品生命周期和新技术的构想与发展趋势（1）技术变革速度如，计算机行业更新换代的频率一般是每五年一代，作为计算机行业的企业，就应该在5年内更新产品（2）产品生命周期如，彩电业中普通彩电，已经由成熟走向衰退，而彩电业中的平板和液晶彩电，正

处于开发和成长期，则作为彩电业中的企业应当把未来发展的重点放在平板和液晶彩电上（3）新技术的构想和发展趋势如，现在人们希望未来能把手机、MP3和电脑一体化，一部手机综合三者的功能，则企业应当加紧开发之又如三

网融合等二、企业宏观环境分析（PEST）二、企业宏观环境分析【案例】COSCO推出“地中海快航”的有效营销整合分析在世界经济一体化趋势迅速发展的今天，全球范围内的物流总量逐年增加，航运市场的竞争也愈加激烈，COSCO（中远集运）结合自身优势

，推出精品航线“地中海快航”。PEST分析：P：中国与欧洲政策稳定，COSCO作为中国最大的船运公司与地中海各国主要海关和港口关系良好，具备业务扩展和渗透的能力；E：全球经济一体化趋势加强，货物流量增幅明显，船运市场容量不断扩大，世界经济具备上升空间；S：生活方

式上，各地区国家间交流频繁，商业贸易往来日益增加，大大增加了物流的需求总量；T：新的航运科技和管理技术发展迅速，全球定位系统（GPS）、企业资源管理系统（ERP）等工具已能成熟运用。三、企业微观环境分析1、企业的微观环境：（1

）定义：是指与企业产、供、销、人、财、物、信息、时间等直接发生关系的客观环境。它是决定生存与发展的基本环境。（2）主要构成：顾客、供应者、竞争对手、同盟者和其它微观环境因素。2、顾客（1）定义：是指企业产品和劳务的购买者，包括用户和中间经销

商。（2）顾客分析的内容：顾客需求的内容、趋势及特点，顾客的规模结构、消费心理、习俗及层次等。它对战略制定是至关重要的。据统计，重大的产品创新思想有76%来自顾客，而只有18%来自生产单位。3、供应者（1）定义：是指企业维持正常生产经营活动的各种要素（人、财、

物、信息、技术等）的来源单位。（2）我国供应现实：资金短缺，原料、能源紧张，劳动力供应与技术供应也不理想，所以企业也应主动吸引资源投入。三、企业微观环境分析4、竞争对手（1）定义：是指与本企业争夺销售市场和资源的对手。（2）从市场角度看，竞争对手

是那些生产相同或相似功能的企业（包括生产替代品的企业）；从资源角度看：竞争对手是使用相同资源的企业。（3）企业与竞争对手的关系：1）相互争夺的关系；2）相互削弱经营能力的关系。5、同盟者（1）定义：是指企业经营活动中的合作者。它与本企业应具有利害共同性或优劣势及利益的互补性。（2）

同盟者分析的内容：各种同盟者的状态、发展趋势及特点，并且注意企业与同盟者关系的可变性与复杂性（即同盟者有可能变成竞争对手，而竞争对手也可能变成同盟者；同时，本企业的同盟者也可能同时又是竞争对手的同盟者）三、企业微观环境分析6、其它微观环境因

素（1）定义：指上述四个因素之外的企业经营微观环境因素。（2）其它微观环境因素主要有：1）企业与运输部门、外贸部门、业务主管部门、财政税务部门等的关系；2）企业与所在社区机构，如派出所、学校、托儿所、幼儿园、卫生机构、计划生育部门等的关系。四、经济体制、经济政策（宏观调控）与企业4、宏观

调控：市场经济的有机组成部分（1）宏观调控的原因：因为存在市场失灵，在某些领域市场不能够有效的配置资源。（2）市场失灵的表现1）公共产品：指具有非竞争性和非排他性的物品①非竞争性：指多增加一个消费者，并不增加额外的成本

的产品如，灯塔，提供导航服务，只要灯塔建成，则无论给多少船只提供导航，都不改变原先的成本②非排他性：指一旦提供这种公共产品，就不能阻止任何人享受之如，国防，只要是本国的居民都可以享受③因此，需要政府提供公共产品或由政府对生产公共产品的企业提供补贴2）垄断：指某

一个或几个企业在市场上占绝对主导地位，控制整个行业，从而导致价格过高，垄断厂商获得超额利润的情况在市场垄断下，应由政府介入，打破垄断。如，微软案四、经济体制、经济政策（宏观调控）与企业（2）市场失灵的表现

3）外部效应：某些市场主体的活动给社会或其他市场主体带来了正面或反面的影响，却没有为此获得相应的报酬或承担相应的费用如，河上游的造纸厂A企业，A企业生产纸的过程中，把污水排放到河里，给下游的居民带来了负的外部效应，则此时，应由政府介入

，对带来负面外部效应的厂商进行惩罚4）不完全信息：由于认识能力的限制，人们不可能完全掌握市场信息，从而出现“逆向选择”——生产者的供给量随着价格的上升而减少，道德风险等如“二手车市场”，“人寿保险”等4、宏观调控3）宏观调控的内容（1）提供市场经济运行的基本框架提供市场经济运行

的框架、建立市场经济秩序是政府一项最基本的经济职能。行使这一职能，必须制定各种法律法规，建立一套适应市场经济运行的法律制度（2）维持宏观经济稳定和推动宏观经济增长政府必须运用财政政策和货币政策的宏观调控措施对经济活动进行干预，以达到熨平经济波动，解决失业

、通胀等问题，减少经济波动带来的损失等目的（3）进行微观经济管理（微观规制）政府对微观经济管理活动一般有：a.政府直接参与生产活动；b.政府通过法律法规对微观经济活动进行管理；c.政府利用其国家信用在金融市场上为社会成员提供各种风险保险；d.政府通过在市场上的购买活动间接影响社会资源的配置(4）

调节收入分配，增进社会公平（社会调节）政府对收入进行再分配的主要手段有转移支付、市场干预和税收。第三章企业组织管理第一节应用于企业结构的管理原则一、企业组织结构1.定义：为实现企业目标，在分工合作的基础上所

构建的职位和个人之间的结构关系。1）本质：员工的分工合作关系。企业为了实现目标，必须向顾客提供可以满足需要的产品或服务，这就涉及到一系列具体的活动，而现实生活中的一些活动又是和其他活动相区别的，具有自己特点、任务和要求，因此，要进行分工

合作。2）核心内容：责任、权力、义务的划分。只有明确划分责任、权力、义务，才能使员工有效的分工合作。第一节应用于企业结构的管理原则二、责任、权力和义务1.责任（辅p42、书p70）指与某一职位相联系的职责（即在这个职位上的人“应该做么”）即：确保恰当地运用权力，正确地履行义务的责任。1）责任流这种

责任是由该职位上的人向上级负责，由此形成企业组织中由基层向高层（自下而上）流动的责任流，其顶点是首席执行官。2）责任的绝对性某一职位上的人对其工作向上级负责，即使把权力和义务授予他人，他也必须对此工作的结果负责。二、责任、权力和义务2.权力（辅

p42、书p70-71）指某一职位所赋予的、为该职位上的人所拥有的并施加于他人的控制力（即这个职位上的人“可以做什么”）。1）权限指所在职位的权力的范围和边界。任何一个职位的权力都只在一定的限度内有效。2）授权（书

p93-95）上级管理者将其权限内的某种权力下放给下属以完成特定活动的过程。3）权力流：权力是由上级向下级授权，故而形成了自上而下的权力流。4）权力与责任权力与责任是相匹配的，拥有一定的权力也就意味着必须承担相应的责任。二、责任、权力

和义务3.义务（辅p42、书p71）指某一职位上的人遵照和执行上级发出的指示和命令的责任。义务是责任的一部分，它表示在这个职位上的人“必须做什么”。1）权限与授权某一职位上的人履行义务活动必须在自身权限之内，否则就要请求上级授权。2）履行义务履行义务意味着正确的理解和有效执行

，必须把握上级的指示和命令中明示和默许的内容，恰当的组织资源，采取合理的行动以完成任务。五、企业结构的组织原则3.层次化1）管理跨度（书p95-97）或管理幅度管理跨度（或控制跨度）是指上级管理者所能直接有效的控制监管的下属的数目五、企

业结构的组织原则3.层次化2）层次化的概念企业组织与部门划分的其下属不同级别的管理层次。3）管理层次指从上级管理者到基层的层级数。如：图1，两层的管理层次。图2，3层的管理层次。3）层次化的作用层次化确定了企业组织的纵向结构，也是指挥系统运作的基础。五、企业结构的组织原则4.企业组织的现代趋势—

—扁平化趋势1）一般来说，管理层次越少，控制跨度就不可避免的大；管理层次越多，控制跨度就越小。2）扁平型组织与纵深型组织得比较（1）扁平型组织：管理层次少，控制跨度大的组织（如，图1）（2）纵深型组织：管理层次多，控制跨度小的组织（如，图2）（3）19

50年，美国西尔斯公司（SEARS）作的一项调查研究得出结论认为，扁平型组织比纵深型组织好。（4）扁平型组织优点：①上下层次少，高层管理者易于与下级接触，信息和思想沟通好，从而可以提高决策的正确性和时效性；②上级离下级比较近，上级可以很好的

调动下级的积极性和主动性缺点：管理幅度较大，容易造成组织结构松散和局部失控，要求领导者有很强的领导能力和协调能力（5）现在，有很多的直销企业采用的就是扁平型的组织形式第二节组织与沟通体系的类型一、集权制组织与分权制组织1.集权：权力高度

集中，主要决策由总部作出，各部门没有处理权，凡事都必须请求核准。2.分权：权力分散，各部门都可以根据环境变化和本部门工作需要决策和履行职责。3.集权和分权的优缺点比较（辅P46）1）集权（1）优点：a.统一指挥，绝对控制，确保政策贯彻执行

；b.统筹全局，突出重点；c.便于实现标准化、程序化，减少不确定性和随意性；d.便于引入优秀专家，强化专业管理；e.管理工作的集中处理有可能采用大型设备，降低费用支出。3.集权和分权的优缺点比较（2）集

权的缺点：a.易于趋向独裁，僵化刻板，丧失灵活性，无法适应变化；b.部门管理者和员工无法根据实际情况自主调整决策，从而会挫伤他们的积极性、主动性和创造性；c.标准化和程序化过于强大，一方面加大了管理费用，另一方面导致了官僚主义，反而降低了组织运行效率2）分权（1

）优点：a.分散决策，灵活性强，能够适应环境变化；b.部门管理者和员工能够发挥积极性、主动性和创造性，自我实现感强，重视工作的价值；c.有利于部门和基层管理者积累经验，增长才干，便于培养高层领导者的后备力量；d.基层文牍工作简化。（2

）缺点：a.权力分散，模式各异，总部控制困难，不利于统一行动；b.易于滋生本位主义，目光狭隘，见识短浅，不能服从大局，也不易协调和其他部门的关系；c.分散经营，个别交易，丧失了规模经济与统一对外优势，加之向上汇报，备案增多，经营成本和管理费用又趋于增加。

4.集权与分权的选择（辅p47、书p92-93）根据环境、规模、经营战略和技术业务等选择集权和分权。条件集权或分权的选择环境稳定集权环境变化分权企业规模较小集权企业规模较大分权企业采用一体化经营战略集权企业采用多元化经营战略分权企业技术业务简单集权企业技术业务复杂分权四、正式组织与非

正式组织管理（一）正式组织与非正式组织关系为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系，从而形成所谓的正式组织。正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。合理、健康的正

式组织无疑为组织活动的效率提供了保证。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。在正式组织展开活动的过程中，组织成员必须发生业务上的联系，这种工作上的接触会促进成员之间的相互认识和了解，并开始工作以外

的联系，频繁的非正式联系又促进了他们之间的相互了解。久而久之，一些正式组织成员之间的私人关系从相互接受、了解逐步上升为友谊。一些无形的、与正式组织有联系但又独立于正式组织的小群体便慢慢地形成了。这些小群体形成以后，其成员由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、观点基本

相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。如下页图所示。正式组织中的非正式组织非正式组织登山队队友非正式组织足球队队友非正式组织下午喝

茶的常客正式组织与非正式组织的主要区别：1.正式组织的设立、运作和解散都是经过程序化的过程的，而非正式组织则更多地体现非程序化的特征；２.正式组织和非正式组织都有自己的目标，但两者的目标可能一致也可能不一致甚至相反

。正式组织的活动以成本和效率为主要标准，而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。（二）非正式组织的作用１.积极作用（1）可以满足员工的需要；人们在生活中对情感的需要，是很重要的需求。当正式组织无法满足其情感需要时，大家就会因某些情感上的共鸣而走到一起。（2）易于产生

和加强合作的精神非正式组织，顾名思义，就是不同组织部门的人，因为工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投，走到一起来的。他们之间的情感纽带，使得他们在不同的正式组织相互协作时，能够配合的相当默契。

（3）帮助正式组织起到一定的培训作用；在非正式组织中，对于那些工作中有困难者，技术不熟练者，伙伴们往往会给予自觉地指导和帮助。从而提高他们的工作水平，帮助正式组织起到一定的培训作用。（4）规范成员行为；非正

式组织，为了让自己在社会公众面前留下好的印象，他们会自觉地维护正式组织的秩序，虽然有时也会掩护犯了错误的同伴，但对一些害群之马，他们也有自己的惩罚措施。实际上是规范了成员的行为。（5）正式信息通道的补充。当正式组织的信息传递时，也许不一定能及时到位；

或者对某些信息的理解也不能准确无误。这时候非正式组织中的成员一定会在第一时间相互沟通，相互帮助，正确理解信息内容。客观上起到了为正式信息答疑解惑的作用。2.非正式组织可能造成的危害（1）非正式组织的目标如果与正式组织冲突，

则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响，并能扩大抵触情绪。甚至导致正式组织瘫痪。（2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。（3）非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，成为影响组织发展的惰性因素。3.发挥非正式组织的积极作用（1）要有效实现正式组织的目标，

就要积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响。（2）利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许甚至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。（3

）注意做好非正式组织领导人物的工作，充分发挥他们的作用，使他们成为正式组织的重要助手。组织的存在是必然的，对组织的基本概述，使我们对组织这一活动，具有了深刻的认识和理解。二、正式与非正式沟通体系（辅p47-48、书p163-166）1.企业组织中

正式与非正式的沟通渠道1）正式沟通渠道指在企业组织结构中明确规定的上下级之间或者同级但不同部门之间的沟通渠道以及企业与其利益相关者之间的体制化、程序化的沟通渠道。例如：总经理与部门经理之间、不同部门经理之间、企业与工会之间等的沟通渠道。2）非正式

沟通渠道指不具备某种组织形式，也无规定程序，只是作为个人之间以感情、兴趣等为基础的沟通渠道。例如：小道消息，午餐，社交场合等。二、正式与非正式沟通体系2.正式与非正式的沟通渠道的特点与应用1）正式沟通渠道（1）特点制度化

、规范化、程序化，是企业沟通体系的基础。（2）存在的问题①双向沟通困难，特别是由下向上的沟通渠道往往不易畅通；②因环节多、路线长、理解障碍、信息超载等导致信息延误或失真；③专业视角不同与本位主义、部门利益引起横

向沟通不畅等。（3）应用①正式沟通渠道本身需要不断调整改进；②需要非正式沟通渠道弥补其不足。二、正式与非正式沟通体系2.正式与非正式的沟通渠道的特点与应用2）非正式沟通渠道（1）特点个人化、灵活性与时效性强，是企业沟通体系的重要组成部分

，能够补救正式沟通渠道的弊病。（2）存在的问题强化非正式关系与非正式组织，可能产生负面作用，冲击企业的正式组织结构而影响企业运转水平。（3）应用应谋求在正式组织与非正式组织协调一致的基础上建立个人接触，沟通信息，鼓舞士气。第三节组织结构的性质一

、典型组织结构1.指挥链的概念（辅p48-49、书p101-102）1）指挥:组织中上级对下级发布指示和命令，要求其遵照执行。2）指挥者:拥有权力、承担责任、掌握资源、负责实现目标而对他人实际指挥的人。3）指

挥链:组织中以管理结构为基础，由授权过程所决定而形成的不同层次的指挥关系各环节所构造的自上而下的链条。2.统一指挥1）命令来源唯一，即每个下属只向一个上级负责；2）指挥系统服从最高权威：总经理CEO；3）直线指挥人员与顾问参谋人员之间职权和权限明确。3.管理（控

制）跨度的影响因素（辅p49、书p95-97）1）管理者的能力2）被管理者的水平3）工作性质4）沟通的有效性5）监管手段一、典型组织结构5.授权的概念、意义及有效授权的障碍（辅p50、书p93-95）1）授权的概念由于管理（控制）跨度的存

在，以及分工协作体系的需要，某一管理者不可能而且没有必要完成组织运转所必须的全部职能和任务，而是将权力下放给下级以完成特定活动，这一过程称为授权。2）授权的意义（1）管理者通过授权弥补自身专业知识或负荷能力的不足；（2）管理者通过授权摆脱日常业务而集中精力于管理职能，如制定政策、实现目标、

处理例外问题等；（3）代理人（授权的对象）接受一定的权力，完成制定的任务，能够增强其信心，发掘其潜力，有利于鼓舞士气和人力培养。3）有效授权的障碍（1）管理者权力欲过重，自身利益的考虑压倒了组织利益，吝于授权；（2）管理者过分投入日常业务，难以将业务活动与管理活动分开，不善授权：（3）

代理人的能力、资格不够，不能完成所要求的任务，不堪授权；（4）管理者授权后仍对代理人进行不适当的干预，导致授权仅为形式；（5）管理者授权后未意识到自己的责任不能移交，放松了对代理人的考核与控制，导致授权失控；（6）管理者授权时未对代理人所承担的义

务与所拥有的权限作出明确规定，致使代理人难以充分开展工作而影响授权的有效性与有限性。二、企业组织结构的六种形式1.直线型组织（书p73-75）1）定义：将企业按不同的职能划分部门，各部门指定一个人为主管负责人从上图我们可以看出，直线型组织从上到下有一条明确的指挥链，每个员

工只有一个直接上级领导。直线型组织也称军事化组织，或垂直型组织。1.直线型组织3）直线型组织的优缺点（1）优点：A、命令统一B、权责明确C、组织稳定（2）缺点：A、缺乏横向联系B、权力过于集中C、对变化反应慢：每个部门仅有一个领导负责，部门领导就会相对谨

慎、保守。4）适用企业类型：中小型企业，尤其是小型企业2.职能型组织（书p75-78）1）定义：将企业按不同的职能划分部门，各部门指定一个人为主管负责人，同时针对每项职能指派一名专家主管，无论何处只要该职能发生，则这一专家将直接参与控制。例

如：生产专家主管，在生产职能发挥作用时，可以对销售人员和会计人员直接发生作用，而不用营销经理和财务经理批准。显然从上图可以看出，在职能专家主管直接参与控制的情况下，职能专家主管可能会与直线型经理产生权力上的冲突。2.职能型组织

3）职能型组织的优缺点（1）优点：A、高专业化管理B、分权管理C、可以选拔和培养人才（2）缺点：A、多头领导B、权责不明4）适用企业类型：现实生活中，这种纯粹的职能型组织一般没有。3.直线-职能型组织（书

p78-81）1）定义：将企业按不同的职能划分部门，各部门指定一个人为主管负责人，同时针对每项职能指派一名专家主管，但要求专家只能起建议作用而不具备执行权。直线-职能型组织兼具直线型集权特征和职能型专家的优点，在这一组织中，专家只是一种参谋型官员

角色，直线型经理才具有真正的执行权。3）直线-职能型组织的优缺点（1）优点：A、命令统一B、权责明确C、分工清楚D、稳定性高（2）缺点：A、损害效率：专家只起建议作用，则有可能很好的建议被闲置，造成专业知识的浪费。B、直线型官员和参谋专家间可能产生冲突。4）适用企业范围：大中型企业

，我国绝大多数的企业采用之。3.直线-职能型组织4.事业部制组织事业部制组织结构是由美国的斯隆在1920年代初担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来的。故被称为“斯隆模型”。1）定义：按照分权原则，对在经营上具有较大独立性的平行部门设

立事业部。在大多数情况下，是以产品或地区来划分事业部的。2）事业部制组织的管理原则“集中政策，分散经营”，即在集中领导下进行分权管理：（1）企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部；（2）该项产品或地区的全部业务，从产品设计直到产品销售，

全部由事业部负责；（3）各事业部务部实行独立经营，单独核算；（4）高层管理（总部）只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等权力；（5）高层管理（总部）利用利润等指标对事业部进行控制；（6）事业部经理根据企业最高领导（总部）的指示进行工作

，统一领导其所管辖的事业部的研制、技术、生产、销售等。4.事业部制组织事业部制组织中，各事业部按照分权原则设立，为了有效控制各事业部，最高管理层（总部）一般掌握一些重要的权力，如，人事权，财务权和战略管理权等。4.事业部制组织3）事业部制组织的优缺点（1）优点：A、集权

和分权相结合；B、灵活性好，适应能力强：各事业部都是相对独立的中心，可以自己去研究各自市场；C、有利于内部竞争。（2）缺点：A、自主权过大，难以统一指挥；B、机构臃肿，重复设置C、内部缺乏沟通4）适用企业

类型：大型和特大型企业或跨国公司，欧美和日本企业大量采用之。5.矩阵型组织（书P85-86）1）定义：是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户（业主）的特点，也保留了职能型组织结构的职

能特点。这种结构将职能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求。其中，（1）直线职能制垂直形态是相对固定的机构；（2）横向领导系统是诸如项目或任务小组的临时机构，用以解

决一定时期所面临的重要问题，如，新产品的开发，技术攻关，工程施工和专项任务等。（3）这种小组随问题解决而解散。5.矩阵型组织2）矩阵型组织的组织结构图3）矩阵型组织的优缺点（1）优点：A、加强了横向联系；B、有较大的机动性，适应环境

变化；C、专业人员间配合，高效率的工作。（2）缺点：A、双重领导；B、对员工素质要求高；C、组织不稳定。（4）适用企业范围：协作性、复杂性公司，很多跨国公司都采用如，欧洲电脑厂商PackardBell（PB）、雀巢等。5.矩阵型组织6.委员会型组织（

书P81-83）1）定义：委员会是指由两个或两个以上的人组成的行使特定权力和履行特定职责的组织机构。（1）委员会可以是临时，即专门为完成一项任务而设定；（2）委员会也可以是常设的，作为组织的固定机构。（3）委员会可以是直线式

的委员会，即直接参与公司的管理控制活动；（4）委员会也可以是参谋式的委员会，即仅仅是起提意见的作用。如，董事会是公司的常设委员会，同时也是最强有力的直线式委员会。在一些私有制企业和公共事业的产业部门采用委

员会型组织，如慈善机构、中央或地方政府等6.委员会型组织3）委员会型组织的优缺点（1）优点：A、集思广益，多角度考虑问题；B、反映各方利益要求；C、由于委员会的各方来自不同部门，因此可以提高组织的协调性。（2）缺点：A、集体决策，决策速度慢；B、集体决策，无法确定个人责任，权责不明确。（4）适用企

业范围：各种类型的企业均可。