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1企业外部环境分析第三讲企业战略管理◆外部环境描述◆宏观环境因素分析◆行业环境分析◆机会与威胁分析1名人名言当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。”言简意赅的话道出了松下的环境观。1894-19

892环境—战略互动框架内部环境—组织结构—组织文化—战略资源—组织能力外部环境—社会环境—特殊环境（任务环境）—行业分析优势与劣势机会与威胁业务和战略的确定31外部环境描述41.外部环境描述--定义从广义上来说，我们把外部环境定义为企业范围之外，而

有能力影响企业的一切因素。企业的外部环境是一种不断变化的动环境例如，消费者品味的改变、政府变更、新法律的颁布、市场结构变化、新技术革命带来的生产过程的变化等，不胜枚举。企业应付和处理这些环境变化的能力是企业成功的关键所在，是企业能否生存的根本问题。51.外部环境描述--定义总体环境和

具体环境总体环境：包括那些对企业产生影响外部因素，其相关性并不一定特别明显，例如，政治状况、经济因素、法律制度、社会和文化因素等。具体环境：指对企业效益直接相关、并影响企业能否实现目标的外部因素，一般包括客户、供应商、竞争对

手、政府法规、工会和同业公会。实际环境和主观环境其中实际环境是指客观上存在的环境，而主观环境是企业经理人员主观认为的环境。道恩等人在一九七五年的研究表明，实际环境和主观环境之间交没有很高的相关性。可以预料，经理人员因其背景、教育程度、工作历史不同，以及所负

的责任不同而对环境的认识不尽相同。例如，公司会计主任和人事经理对企业的看法就存在着很大的差异。61.外部环境描述—分类企业法律和政治宏观环境客户新进入者供应商竞争对手代替品经济技术人口统计社会价值观竞争环境71.外部环境描述—不确定性外部环

境具有“唯一性”和“变化性”的特点度量外部因素考察的指标复杂性：外部影响因素数量稳定性：环境的新奇性和可预测性外部环境的度量简单-稳定1.外部因素较少且性质接近；2.因素趋于稳定，如有变化也比较稳定如：软饮料罐装厂、啤酒批发

商、食品加工厂简单–不稳定1.外部因素较少且性质接近；2.因素变化频繁且无预见性如：个人计算机公司、时装公司、玩具制造厂复杂-稳定1.外部因素较多且性质相异；2.因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢如：大

学、电器制造厂、化工公司和保险公司复杂–不稳定1.外部因素较多且性质相异；2.因素变化频繁且无预见性如：电子公司、航空公司、电子通讯公司82宏观环境因素分析92.宏观环境分析分析内容资料来源对本行业造成影响的因素分析人口文化生态环境经济技术政策/法律

一是通过分析，考察预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化二是评价这些变化将会给行业及企业带来什么样影响，以为企业制定战略提供依据102.宏观环境分析--PEST分析政治/法律（Political）垄断法律；环

境保护法；税法；外贸法规；对于外来企业态度；政府稳定性经济（Economic）GDP趋势；利率；货币供给；通涨；失业率；可支配收入；能源供应；成本社会文化（Social）人口统计；收入分配；生活方式演变；工作期望水平；教育水平；消费者态度技术（Technologic

al）政府对研究的投入；政府对技术的重视；新技术开发；知识产权与保护；折旧PEST112.宏观环境分析--PEST分析企业认为最重要的战略要素政府——干预与控制金融——货币因素（货币价格：利率与通涨）能源——供应与储备经济——周期与动力竞争——本土与海外稳定——国际

政治与经济形势122.宏观环境分析--宏观环境变化的影响▪行业边界▪顾客行为▪供应商▪产品替代▪成功要素▪互联网技术的发展使网络通信成为现实，打破了传统通信行业的界限▪冷冻食品和个人计算机方面的技术进步改变了有关食品和计算机行业的概

念▪社会价值观的变化改变了美国的核能工业，美国人现在认为该行业成本高而且没有效益，并且开始关闭一些核电站▪在长时期内，人口及其购买力几乎影响所有市场的大小和潜力。▪社会价值观和生活方式的改变也可能对顾客行为施以显著的影响▪环境条件的变化能直接的影响供应上的数量、类型以及他们生产的产品和

供货成本。如，政治与法律环境方面的变化能够影响供应商行业的结构和竞争动态，而税收政策、直接补贴和进口限制可能帮助或限制供应上的有关经营行为，同时影响它们之间的竞争强度。▪技术环境变化引起产品替代。如，晶体管取代电子管、彩色显像管取代黑白显像管、石英表取代机械表▪社会价值观的变

化引起产品替代。如，人们越来越多的关心自身的生存环境和健康，花更多钱购买各种健身器材，美化自己的居住环境▪互开发技术能创造新的成功因素。如，电子业进入手表行业时，由于改善了急事的精确性和维修的方便性，

所以生产电子表的企业得以从机械表制造商手中夺取了大量的市场份额13分析重点是与行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁内容与彩电行业的相关因素人口技术生态文化政策/法规经济具体的变化与趋势机会威胁可能对策本产业技术变化竞争产业技术变化向产业技术变化环保政策具体消费心

态变化年轻人购买独立性倾向对高科技术产业投资政策行业法规GDPWTO加入地区经济发展人口数量家庭户数人口年龄结构分析框架(以彩电行业为例)2.宏观环境分析--PEST分析143行业环境分析◆主要经济特性◆行业集中度分析◆行业生命周期分析◆价值链分析◆五力分析◆战略群分析◆竞争对手分析◆

机遇与威胁分析153.行业环境分析行业的定义：行业是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务）的一群企业，也即提供高度替代性产品或服务的一群企业构成了行业。行业吸引力：行业的销售利润率或该行业的销

售额增长率。汽车行业163.1行业主要经济特性经济特征战略关注市场容量小市场对新公司没有吸引力；大市场吸引企业在有吸引力的行业中与已确立地位的企业进行竞争市场成长率快速成长市场培育新进入者；低速成长孕育了更强的竞争和排挤弱者的机制市场供

给供给过剩推动价格和边际利润下滑；供给短缺拉动这两者上扬行业收益率高利润产业吸引新进入者；低迷的行业形势导致企业推出进出壁垒高壁垒保护现有企业地位和利润；低壁垒导致现有企业易受新进者攻击产品价格更多的购买者希望以最低

价格购买产品标准因为可以很容易地替换销售商，购买者具有更大的力量技术改变速度提升风险；在技术工具/设备耗损之前，对他们的投资也可能变成浪费资金需求对资金的大量需求使得投资决策具有风险性；时机的选择很重要；产生进入和退出壁垒垂直统一管

理提升资本需求；经常在完全整合、部分整合与非整合企业中产生竞争和成本差异经济尺度增加产量和市场份额，需具有成本竞争力产品更新速度缩短产品生命周期；跨越性替代的机会会带来风险提升17Sample:硫酸行业最

主要经济特征概览市场规模：年销售收入[40亿$]，总销量为[400万吨]竞争角逐的范围：主要是[区域性]的竞争，生产商[很少]将其产品销往[以生产工厂为中心250英里以外]的地区，因为[长距离运输成本很高]市场增长

率：年增[2-3%]所处生命周期阶段：[成熟期]行业中公司的数量：大约有[30]家公司，[110]各生产基地，共有[450万吨]的生产能力。公司最高市场份额为[21%]，最低为[3%]客户：大约有[2000]家买主，多为[工业化学品]公司垂

直整合渡：[混合]整合型。[10]家最大的公司中有[5]家后向整合到采矿，并且向前整合——总公司下的兄弟工业化学品公司的内部购买占产量的[50%]，所有兄弟公司[都只单一经营硫酸]进入推出难度：进入壁垒[一般]，主

要有[两种]——新建一个最小有小规模的工厂所需要的资本（建筑成本为1000万美元），以及能否在工厂的250英里半径范围之内建立一个客户群技术/革新：生产技术是标准的，变革缓慢。最大的变化是产品本身——最近每年都推出1-2种专业化学品，而行业的增长计划全部来自于这些新产品产品特色：高度标准

化。不同品牌的产品基本上是统一的，没有什么差别（购买者很难展出不同厂商产品的差别）规模经济：一般。各个工厂成本基本是一样的，但是如够用多节卡车装运方式向同一客户运输产品和大规模采购原材料，则可以获得规模经济学习和经验效应：在该

行业中这不是一个影响因素生产能力利用率：最高产生率是额定生产能力的90%-100%。生产能力利用率一旦低于90%，单位生产成本就会急剧上升行业盈利水平：平均利润率或平均利润率以下。由于该行业具有的商品性，所以需求疲软时削价就很厉害，而需求强劲时，价格则很坚挺。利润轨迹严格追随行业产

品需求的强弱变化经济特征的模型模版183.2行业集中度分析分析方法注释行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立一般

而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额19971998199920001996行业前10

名行业前5名19集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升集中度曲线地方品牌林

立，缺乏行业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额解释区域市

场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求策略意义市场演进的三个阶段举例3.2行业集中度分析203.3行业生命周期分析行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。生命周期分析要求企业把业内主要

产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标开发期成长期成熟期衰退期销售额增长率K<10%K>10%-10%<K<10%K<-10%213.3行业生命周期分析导入期成长期成熟期衰退期买主和买主行为高收入购买者

买主尝试产品扩大的买主群巨大市场饱和，重复购买在各种品牌间选购客户是对该产品非常精明的买主产品及产品变化重点在产品设计及开发；许多产品种类没有统一标准竞争性产品的改进；优良的质量质量优异产品标准化产品变化不迅速产品质量出现问题市场营销很高的广告/销高营销成

本广告费高,但比导入期占销售额之比低市场细分努力延长生命周期扩宽产品线，包装很重要广告竞争低广告/销售额比例制造和分销能力过剩生产周期短高技能劳动力高生产成本能力不足；向大批量生产转换；争夺大宗分销渠道生产过程稳定性强分

销渠道缩短增加利润大宗分销渠道能力大大过剩大批量生产专门渠道22引入期成长期成熟期衰退期增长率缓慢增长加速增长水平衰退销售额低上升顶峰衰退成本每客户高一般低低产品线很短增长多样化缩减平均利润率负增加可以很高衰减竞争对手很少增

加更多但稳定减少典型定价方式成本加成价格渗透竞争价格减价进入障碍技术竞争对手竞争对手产量过剩典型广告方式认知和教育市场认知产品歧义和市场细分减少3.3行业生命周期分析23分析方法(举例)注释处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大处于成长期

的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入处于成熟期的产品机会不太，企业应以巩固市场地位为主处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利润成长期成熟期衰退期导入期球形背投纯平超平243.4价值链分析价值链（ValueChai

n）的名称最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（MichaclE·PORTER）于1985年在其所著《竞争优势》（CompetitiveAdvantage）中提出来的。作为一种强有力的战略分析框架，15年来不断发展创新并被财务分析

、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。企业要生存发展，必须为企业的股东、客户、职员等利益集团创造价值，企业创造价值的过程可以分解为设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的一系列互不相同但又互相关联的经济活动，或称之为“增值作业”，其总和即构成企业的价值链，一个企业也可以

说是这各种活动的集合。25公司价值链分析--迈克尔·波特对内物流采购策略招聘、培训绩效考核员工发展薪酬/福利总体管理计划财务会计法律政策生产经营市场销售服务对外物流•安装•维修•培训•零配件供应•原材料搬运•仓储•库存控制•生产排程•生产流程

•设备维护•设施管理•成品库管理•成品配送•客户定单处理•市场细分•产品组合企业基础活动采购技术开发采购质量控制跟踪供应商人力资源管理企业活动价值链管理活动生产经营活动工艺技术生产流程改造产品技术含量发展核心技术选择供应商3.4价值链分析263.4价值链分

析-行业价值链在企业的价值链活动中，一个价值链活动与其它价值链活动彼此间的关系称为联结（Linkages），这种联结除了企业内部的关系外，也包括与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联结（VerticalLinkages）：行业价值链一个公司的价值链根植于一个

更大的活动体系之中，这个体系之中包含有公司上游供应商的价值链，以及将产品送至最终用户的下游客户货联盟的价值链。上游价值链公司价值链下游价值链战略伙伴和向前渠道联盟的活动、成本和利润空间公司内部的活动、成本和利润空间供应商的活动、成本和利润空间购买者/终

端用户的价值链2728汽车工业产业链原材料生产钢铁等黑色金属镁铝等有色金属橡胶其它材料服务贸易汽车制造零配件制造塑料整车制造汽车销售汽车信贷汽车保险汽车租赁二手车交易市场消费者汽车维修汽车保养皮革布料零配件经销商汽车拆卸零配件加工回收回炼废弃汽车回收原材料零部件整

车装配流通及服务15%50%15%20%全球汽车工业价值链资料来源：2001年3月《中国经济导报》2829奶牛业育种黄线箭头指冷链挤奶饲料牛奶加工厂销售和服务牛奶制造业养殖国内奶牛的改良国外良种的引进繁殖配送商经销

商零售商公司网点奶亭电话预订网上预订消费者鲜奶饲料业牛奶制造业的产业链2930天然气勘探开发与LNG接收管道运输配气网络与消费市场天然气产业链上游中游下游陆上天然气开发项目：新疆、陕甘宁、川渝中国石油和青海四大气区以及中国石化中原、胜利油气田开发海气登陆项目：❖

渤海天然气开发中国石化❖东海西湖凹陷中国海油天然气开发中国石化❖南海天然气开发中国海油引进LNG项目：❖广东LNG中国海洋石油❖福建LNG中国海洋石油国内天然气管道项目：❖西气东输中国石油中国石化❖重庆忠县—武汉中国石油❖长庆—北京复线中国石油❖涩北－西宁－兰州中国石油❖涩北－西宁－

兰州中国石油❖东海天然气管道工程中国石化引进天然气项目：❖俄罗斯－沈阳－北京－大连中国石油❖土库曼斯坦－西气东输干管中国石油(或俄罗斯西西伯利亚〕配套产品提供商配套产品提供商地域性燃气公司：长春燃气(600333)燃气股份(0007

93)申能股份(600642)大众科创石油大明港资、民营跨区域燃气公司：香港中华煤气(00003.HK)新奥燃气(02688.HK)百江燃气(08132.HK)华燊燃气(08035.HK)捷美能源((0702.HK))通达能

源外资跨国燃气公司：法国煤气公司美国休斯顿国际检测公司Shell、BP、ExxonMobil等国际大型石油天然气公司已全面进入上中下游建设项目的争夺。303.4价值链分析--价值链无处不在313.4价值链分析---价值链是分层次的323.4价值链分析目标（1）

描述一个行业或公司内价值是如何创造出来的（2）确定一个企业应该把资源集中到哪些功能性业务上（3）确定应该在哪里打破价值增值链的界限价值链分析的特点（1）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链（2）价值链列示了总价值（3）价值链的

整体性（4）价值链的异质性价值链分析内容（1）识别价值活动（2）确立活动类型（3）价值链利润库的构成（4）价值链的关键控制点企业竞争优势有三个主要来源（1）价值活动本身（2）价值链内部联系（3）价值链的外部联

系333.4价值链分析分析方法(以彩电为例)注释行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能

的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位行业价值链零部件利润率战略控制点?%12整机生产整机销售售后服务3?%?%?%?%?%343.4价值链分析---产业价值链重点353.4价值链分析

例子:行业价值链（或“价值系统”）企业价值链公司基础设施人力资源管理技术开发采购购买生产分配市场&销售服务初级元件装配市场，销售和分销零售36行业价值链：方法指导确定行业/公司价值增值链的环节基于成本的竞争:比较自身

以及竞争对手每个环节的费用>在某些环节剥离或取得新技术。差异化:比较价值链中的什么环节产生了客户最需要的贡献>投资产生价值和使公司产生竞争力的环节元件装配市场，消费和分销零售例子：消费电子产品（举例说明）37价值链：举例PanasonicRadioshac

k家用电脑市场:如果元件制造商是关键性的，那么Panasonic处于优势因为其拥有制造业务。如果分销和售后服务是关键性的，那么Radioshack处于更有利的位置。(source:EbelingandDoorley1983

)（阴影部分表示内部占比）元件装配市场，消费和分销零售383.5波特五力模型迈克尔·波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：行业现有的

竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。39现有企业竞争新进入者替代品替代品的威胁新进入者的威胁顾客供应商顾客讨

价还价的能力供应商讨价还价的能力波特五力模型目标：确定行业内哪些因素决定了竞争的性质评估行业结构性吸引力定位公司的优势、劣势，并且发现行业内存在的机会或威胁40五力模型:模板供应商能力决定因素:供应商集

中度转换成本前向一体化存在替代品输入供应量对供供应商新进入者威胁决定因素规模经济__品牌识别__资金需求（原材料、技术等)__分销渠道__绝对成本优势__政府政策__→结论：新进竞争对手弱/中/强新进入者同业竞争者竞争强度竞争对手决定因素:产业

增长（争夺市场份额）__固定成本__品牌识别__能力购买者能力决定因素:购买者集中度购买量后向一体化能力替代产品价格敏感度低利购买者替代品威胁决定因素:购买者替代偏好替代品相对价格转换成本→结论：替代品威胁弱替代品竞争力评估（在每个因素旁

边用+号或者-号表示）：+=当前该行业中，该因素有利于竞争者。-=当前该行业中，该因素不利于竞争者。41规模经济➢规模经济：是指生产达到一定规模导致单件产品所分摊的固定成本的减少。0QCSAC4Q4SAC1C1Q1SAC2C2SAC3Q3C3Q2C2/42学

习曲线$1$1.90.80.70.81.64.49.729.512.34310%的成本降低20%的成本降低30%的成本降低1百万单位2百万单位4百万单位8百万单位单位成本4344水泥行业竞争分析说明进入壁垒–低偏中•低标号水泥制造的进入壁垒较低•优质水泥和特种水泥进入壁垒相对较高替代威胁–低•替

代品未被广泛接受1.452.104.705.830.01.02.03.04.05.06.07.01985199019952000亿吨85-00年水泥产销量平均吨水泥利润走势曲线（虚线以下表示亏损）客户力量–高•客户主要是大采购机构•水泥厂商分散度高•产品标准化程度高行业竞争激烈、地域特色

强烈。行业吸引力总体上-低偏中•中国的水泥企业大多紧密依靠当地的矿产资源•中国的石灰石开采行业极度分散•供应商的力量相当有限•但各个地域不同供应商力量–低偏中行业利润走势曲线中企东方资产管理/水泥/顾跃强/2002-644补充：六种市场力量一、供方二、买方三

、替代品厂商四、互补品厂商五、同行厂商六、潜在进入者45六力分析——五力分析的替代五力分析的基础上增加互补品的影响现有企业的竞争潜在进入者的威胁替代品的威胁供应商的力量顾客的力量供应商与购买者的议价是“纵向”竞争，另外三

种是“横向”竞争互补品463.6战略集团分析1972年，Hunt提出战略集团的思想，解释一个产业内部为何还存在着收益差别。在同一产业内的一些公司采用基本类似的产品定位战略，而这一战略又是同其他的公司群组不同的。表现在分销渠道、细分市场、产品品质、技术领先、顾客服务、定价政策

、广告政策和促销等方面。战略集团一个产业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业这种分析方法介于行业分析和企业分析之间目的：寻找出战略集团的共性，把握行业中竞争的方向和实质战略集团分析的作用了解集团间的竞争状

况了解集团间的“移动障碍”了解战略集团内部企业竞争的着眼点预测市场变化或发现战略机会473.6战略集团分析--战略集团的界定方法同一个战略集团内部企业的常见竞争特点：同样的价格或质量同样的地理区域相同的垂直一

体化的程度产品线大致相同同样的分销渠道提供类似的服务相同的技术方法48100%地区覆盖率%单一业务范围全面中国网通中国铁通中国移动中国电信中国联通圆的大小表示网络经营管理能力49年业务收入/亿元业务收入－利润（根据信息产业部2000年统计报表绘制）年利润额/亿元中国网通中国电信中国移动中

国联通圆的大小表示市场经营管理能力200050010010010040050年业务收入/亿元年业务收入－利润额（中国电信分折年）年利润额/亿元中国铁通中国电信中国移动中国联通圆的大小表示市场经营管理能力200050010010中国网通010040051制药产业中的战略群组Insert

Figure2.352战略集团分析应用建立新的战略集团转移到位置更佳的战略集团加强集团地位与公司在集团中地位53启示即使在同一行业内部，不同的战略集团所面对的竞争力量的强度可能是不同的。战略集团之间存在移动壁垒，打算进入另一个战略集团的企业必须首先对移动壁垒进评估。企业直接的竞争对手是

那些在同一个战略集团内的企业。543.7主要竞争对手分析什么是竞争对手分析？竞争对手分析有什么作用？怎样进行竞争对手分析？55什么是竞争对手分析？竞争对手分析的始点是界定主要的竞争对手竞争对手分析主要针对的是自己的主要竞争对手，即对企业自身

战略能产生重大影响的竞争对手。56竞争对手分析有什么作用？学习行业领先者的长处。联想一直宣称向惠普和IBM学习。找到盲点，发现机会。同方电脑就在教育系统。预测竞争对手对其他企业的战略行动的反应。预测竞争对手对行业环境变化的反应。预测竞争对手的未来战略，做好准备找到竞争对手的

弱点，选择合适的机会进行攻击57怎样进行竞争对手分析？◼竞争对手的总体情况◼竞争对手是否满意目前位置◼竞争对手将有怎样的战略转移◼竞争对手的薄弱之处在哪里◼迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些竞争对手的动力是什

么？1长远目标各管理阶层的目标和综合目标4假设关于自己及关于产业的假设3能力优势与弱点竞争对手的能做什么？在做什么？2现行战略企业当前如何竞争?•经营单位目标•母公司与经济单位的目标•对自身的假设•对行业的假设判断•核心能力•增长能力•快速反击能力•应变能力58竞争对手分析模板

-主要竞争对手分析主要对手主要产品优势市场占有率主要客户劣势国际国内示意公司1公司2公司3公司4公司5公司659SCM010727BJ-strategicplan(GB)竞争对手分析模板–市场占有率分析1997199819992000年递增率

1997-2000100%=单位：百万美元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司260SCM010727BJ-strategicplan(GB)3.8市场分析613.9关

键成功因素分析目标：确定有限几个至关重要的成功因素以关键因素确定公司和竞争对手的基准弱平均值强弱平均值强因素1因素2因素3因素4因素5评级623.9关键成功因素分析确定有限几个关键因素以保证在行业

内的竞争地位客户根据什么来选择相互竞争的公司？公司必须做什么以保证竞争力（资源，能力）？以关键因素确定公司（和竞争对手）的基准关键成功因素的一般类型技术◦科学研究◦产品创新制造◦低成本生产效率◦质量◦低成本定位◦高生产率◦灵

活性分配◦强大的网络◦低成本◦快速交货市场–产品定位–品牌名称–客户服务–快速填补订单–保障技能–训练有素的员工–专有技术–服务意识–创新组织–管理风格–责任–有效利用IT633.9关键成功因素分析顾客察觉的收益企业生存、盈利的先决条件

竞争中如何生存•顾客是谁•他们需要什么？•驱动竞争的因素是什么？•竞争的主要方面•竞争的激烈程度•怎样才能获得竞争优势地位？成功的关键因素64关键成功因素：模板因素:__________因素:__________因素:__

________因素:__________因素:__________因素:__________因素:__________因素:__________公司评级弱强平均值弱强平均值654机会威胁分析66关键外部因素权重评分加权分数

机会威胁1、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展2、国家必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案3、竞争对手对XXX场重视程度不够4、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会5、客户对服务的方便性非常看重6、中国目前金融产品还很不成熟1、XXX金融机构受地域

限制，发展受到影响2、XXX地区经济欠发达3、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为非常严重的问题4、储蓄客户对银行的商誉非常看重总计0.120.160.080.100.080.080.080.120.

100.083.53.5443.531221.50.420.560.320.400.280.240.080.240.200.121.002.86XXX金融机构的EFE总加权分数为2.86分，高于2.5分的临界水平，说明我们面临外部环境的现状或可转变因

素较好，对于我们来说，外部环境提供的机会大于外部环境的威胁，关于这一点，我们将在战略决定中进行进一步的说明。4.机会威胁分析---(EFE矩阵)674.机会威胁分析---(EFE矩阵)EFE矩阵可帮助我们明确经济、社会、环境、政策、技术等外部因素进行一个综合评

价，建立EFE矩阵的步骤如下：1、列出外部分析过程中，足以影响金融机构战略发展的外部因素，因素不应多于10个，包括我们所面对的机会和威胁。2、对每一个因素确定权重，权重意味着该因素对我们在产业发展中取得成功影响的相对大小。3、按企业面临这些因素的

现状以及可改进程度进行打分评价，范围为1~4分，4分意味着我们可以很好的面对这种现状，1分则意味着我们在这种现状面前很糟糕，甚至改进的程度也不乐观。4、每个因素的权重乘以它所对应的评分，我们得到每个因素的加权分数。

5、将所有因素的加权分数相加，得到XXX金融机构的总加权分数。68吉林省民营图书行业发展外部评价EFE矩阵关键外部因素(KEF)权重评分加权分数机会1、省内政策环境好0.1540.602、省政府对民营提供融资便利0.15

40.603、市场环境逐渐变好0.0520.104、民营书店不断增多0.1040.405、新华书店规模大，应对困难0.0530.156、外资进入还需要时间0.0520.10威胁1、各地区消费水平不一样0.1530.452、图书行业管理体制不

完善0.1030.303、政策引导、拉动的促进作用不明显0.0520.104、替代产品比较多0.0510.055、相关人才匮乏0.0530.156、企业规模小0.0520.10总计1.003.106970