【文档说明】企业外部环境分析课件(PPT 48页).pptx，共(48)页，776.197 KB，由精品优选上传

转载请保留链接：https://www.ichengzhen.cn/view-331243.html

以下为本文档部分文字说明：

企业战略管理STRATEGYMANAGMENT2017年秋第二章外部环境分析•基本内容第一节外部环境概述第二节一般环境分析第三节行业环境分析第四节运营环境分析导入战略假设是一个企业采取战略行动前的基本判断。如果战略假设发

生错误，企业的风险将是最严重的。很多企业陷入困境并不完全是执行不力，而是环境认知的错误使得企业战略的根基发生了动摇。外部环境的分析战略假设诺基亚：苹果智能手机不耐摔，不会被人接受•假设：/用户喜欢的是结实、

可靠的产品•点评：/手机和互联网的结合速度惊人•/智能手机的竞争力不仅仅是耐摔•/智能机及应用市场爆发力强••夏普：最创新公司的失败•自我假设：“我们要做让别人模仿的商品！”这句很霸气的话，是夏普创办人早川德次经常挂在嘴边的话。1976年推出使用太阳能的电子计算器，太阳能电池和太阳能发电模块产量

都是世界第一。2001年，夏普成功推出彩色液晶电视AQUOS，该年度全球液晶电视市占率超过八成。因为液晶的成功经验，让公司误以为夏普的电视在世界各地都会热卖。•产业与技术的变化趋势：在同一时间，中韩等地企业致力发展液晶技术，竞争力早已提升。太阳能技术也遭到同样的命运。各家厂商崛起，太阳能电池

的制造门槛急速降低，让夏普太阳能事业的优势不再。•三星等公司会尽量让面板标准化，创造一个可以水平分工的市场。夏普则致力追求与众不同，制造只有夏普才做得出来的特殊面板如氧化铟镓锌面板。这种“不标准”的产品越多，就越难卖给电视、电脑和手机厂商。•企业命运：在科技创新风起云涌

的年代，夏普误判了电子行业的发展趋势，连续巨额亏损，2015年鸿海集团收购夏普的2/3股份，从此这家日企归入中国人郭台铭麾下。第一节企业外部环境概述一、企业与环境1、外部环境：存在于企业外部的、影响企业经营及发展的各种因素与力量的总和。•系统论表明，企业运营不可能离开具体的社会市场。•分

析外部环境是为了发现机会和威胁。2、外部环境的构成–3个层面•宏观环境(政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境)•行业环境：由现有竞争者、潜在竞争者、供应商、用户和替代品等5种力量构成。行业：有一些产品具有相同属性以及争取同样的客户群的企业构成的群体。•运营环境：影响企业经营的最直接的

外部主体(包括具体的同行、客户和战略群等)宏观环境(PEST)企业环境行业环境(5种竞争力量)运营环境(关键竞争者等)企业外部环境的分类二、外部环境的特点–1、唯一性•指不同的企业面临的外部环境是不同的；•同一个企业在不同时间、地点面临的外部环境同

样是不同的。–2、动态性•外部环境是一个不断变化的动态体系；如果环境静态不变，研究规划可以一劳永逸，但环境处于不断演化之中，对战略决策者提出了思路与方法的挑战。–3、相对性•企业及决策者对环境的认识分析具有相对性和局限性。第一节企业外部环境概述三、对外部环境的评价–(1)复杂性指标：环境影响因

素的多少及关联性，影响因素越多，关联性越大，环境就越复杂。–(2)不确定性指标：评价环境影响因素随时间变化趋势的明确程度与变化幅度。企业外部环境的评价与分类复杂性高低不确定性高复杂/动态环境简单/动态环境低复杂/静

态环境简单/静态环境•思考：不同类型的环境对战略分析的方法与思路的影响？对企业战略选择会有什么样的差异？•我国企业战略管理理论的大规模引进、推广是在上个世纪的80年代中期至90年代中期。针对当时市场机会多而竞争不激烈的

经营环境,所引进的主要是西方企业战略领域中理性主义流派的理论和方法,主要包括设计学派、计划学派与定位学派。•以理性主义为基础并且适用于相对静态环境。这种战略管理模式在当前我国战略管理实践中面临着越来越“尴尬”的局面:(1)企业的战略行为中,事前计划的行为越来越少,事中反应或者创新性行为越来越多,

优秀的战略往往不是计划出来的,而是总结出来的;(2)越来越多的战略决策不是在战略制定阶段,而是在战略实施阶段上做出的;(3)在越来越动态的环境下,时间的紧迫与信息的有限凸显了非理性因素对企业战略决策的影响,战

略管理的科学性与战略管理的严肃性受到了明显地挑战。•20世纪70年代末期和80年代初期，企业战略管理面临着历史上最严重的理论危机和信任危机。相当一部分学者发现了以下三个重要的事实：(1)企业的经营环境已经开始从相对静态向相对动态转变；(

2)企业战略管理者的决策通常是在时间和信息有限的情况下进行的，因此，战略决策应该是一种次优决策；(3)企业的战略决策不再是个人的决策，而是一个团队的集体决策。•战略管理领域发生了一次重大变化，出现了七个

以非理性主义为主要特点的学派，它们是企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。•第一，企业的战略行为包括了非计划性的应变行为。•第二，企业战略管理者需要在战略实施过程中进行战略决策。由于企业经营环境越来越动态化，企业之间的互动越来越凸现出速度、学习

和创新的重要性，因此，企业高层管理者越来越需要根据环境变化与对手的反应来调整自己的战略，其中有些决策从表面上看是反应性的，但是如果这些反应性的行为具有创新性，或者对竞争对手产生长期的抑制作用，同样会对企业维持与建立长期竞争优势产生重要影响。•第三，企业

战略的核心内容很难具体化和定量化。在经营环境越来越难以预测的情况下，企业要想制订长期、具体和数量化的目标越来越困难。在竞争互动越来越重要的情况下，战略的好坏并不完全取决于企业自己的努力和企业内部系统的一致性，而在很大程度上取决于竞争对手的反应

。•第四，战略实施与控制过程中应该考虑速度与创新的作用。由于环境可预测性下降，竞争互动的重要性上升，速度与创新越来越成为优势和赢利的主要来源。严格执行和准确实现事先计划好的战略固然很重要，但是适应环境和对手战略的变化，及时主动地实现企业战略目标、途径的调整与创新则变得越来越重

要。•第五，战略管理三个阶段的划分不可能太严格。一、宏观环境1、指给一个经济体内全部企业带来普遍机会或威胁的社会力量。•是各类企业生存发展的共同空间•2、四方面：•政治法律环境•经济环境•科技环境•社会文化环境第二节宏观环境分析外部环境

的PEST分析➢GNP的变化➢利率➢货币供给➢通货膨胀➢工资/物价控制➢可任意支配收入➢行业结构➢市场需求…➢新产品➢行业R&D支出➢科技研究重点➢国家开发研究开发支出➢新技术的商品化➢专利产品…技术经济企业➢生

活方式➢就业预期➢保护消费者运动➢结婚率➢人口年龄分布➢人口迁移➢文化及亚文化…➢政治制度、体制➢政府的稳定性➢特殊经营政策➢反托拉斯立法➢环保立法➢外贸立法➢对外国企业态度➢就业立法…政治法律社会文化第二节宏观环境分析二、政治与法律环境1、定义：制约和影响企业的政治要素和法律系统

及其运行状态。•一国或地区的政治制度、体制、方针政策、法律等。•制约影响企业的经营行为，尤其是长期的投资行为。2、分析内容：政治环境和法律环境•政治环境：政治制度、政党和政党制度政治性团体、施政方针•法律环境：(1)法律规范：经济、竞争方

面的立法(2)司法执法机关：执法水平(3)法治观念三、经济环境1、定义：构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策，包括经济结构、经济体制、宏观经济政策等。2、构成要素：经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策第二节宏观环境分析社会经济结构（国民经济结构）：国民经济中不同经济成分、不同产

业部门量的比例性及排列关联的状况。最重要的是产业结构问题。经济发展水平：一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。主要指标：国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济发展速度、经济增长速度等。经济体制：国家组织经济的形式。规定了国家与企业、企

业与企业的关系，影响经济流动的范围、内容和方式等经济政策：一定时间内国家经济发展目标实现的战略与策略四、社会文化因素分析1、定义：一个国家或地区的社会性质、价值观、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。2、构成要素：文化、人口•人口因素：最重要的社会因素•文化环境：间接、潜

在和持久，包括哲学、宗教、语言与文字、文学艺术等，对企业文化有重大的影响。第二节宏观环境分析//人口规模、结构、流动//人力资源开发的程度//生活方式及工作方式//社会阶层的形成及变动//哲学：文化核心，如价值观//宗教：文化的一

个侧面//语言文字：//文学艺术：对价值观、性格、道德及审美观的影响//地方习俗：消费观、偏好等。/////关系：现代工业与文化相互融合五、科技环境分析1、科技环境：企业所处社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。2、基本要素：//社会科技水平//

社会科技力量//国家科技体制//科技政策和科技立法•硬技术：新材料、新工艺、新设备•软技术：现代管理思想、管理方法、管理技术第二节宏观环境分析•科技创新，形成新产业，同时摧毁老产业科技水平：首要因素，包括科研领域、科研成果分布及先进程度和推广应用科技力量：一个国家或地区的科技研究与开发的实力。科技

体制：一个国家社会科技系统的结构、运行方式思考：地理环境——区位与企业1、地域经济差异：东、中及西部经济梯度差异2、地域资源禀赋差异：自然资源与生态资源3、区位竞争优势//物流效率//销售速度//人员素质

//信息收集//资源供应//科研开发第三节行业环境分析一、行业环境的概念1、行业：许多同类企业的总和。我国工业部门分类目录11个粗分类，44个工业部门，538个行业2、行业环境：企业组织所处的经营领域的环境。3、行业环境分析的思路：竞争结构和竞争力量的影响因素5种要素及其相互

关系第三节行业环境分析二、行业竞争要素分析（一）五种基本竞争力模型：迈克尔·波特•核心观点•五种竞争力量//新进入者的威胁//现有企业间的竞争//替代品的威胁//供应者讨价还价的能力//用户计价还价的能力////已进入或将进入的行业，是对企业影响最直接、作用最大的外部环境///

行业竞争根源于内在的经济结构第三节行业环境分析模型潜在进入者供应者行业内现有竞争者的竞争购买者替代品讨价还价能力讨价还价能力威胁威胁•说明–现在的行业分析将“政府和其他利益集团”作为第六种竞争力量，对行业有特殊

的影响力–行业环境分析的实质：评价行业前景和吸引力–五种力量的现状、消长及综合强度，决定行业竞争的激烈程度和获利能力。–通常最强的某个力量或某几个力量起决定作用◆现有企业间的竞争增强各自的经营能力主要因素-----

-(1)行业内竞争者数量、力量对比(2)行业发展速度(3)固定成本或库存成本高低(4)产品差别化程度(5)生产能力提高幅度(6)企业的竞争战略差异(7)退出壁垒：(二)模型分析l）投资2）资源供应3）规模经济4）销售渠道5

）经营特色6）其他成本因素7）政府政策8）原有企业的反应◆潜在进入者的威胁进入壁垒原企业反应的强烈度小资料：无意的进入壁垒：行业的供给技术特点和市场需求偏好特点所形成的客观存在的一种使新进入者处于不利地

位的因素，如生产与需求上规模经济、消费者偏好和品牌忠诚度、先动优势等。策略性进入壁垒：一种有意识的旨在阻止潜在进入者的策略•进入壁垒•1）投资•2）资源供应•3）规模经济•4）销售渠道•5）经营特色•6）其他成本因素•7）政府政策•退出壁垒–(1)资产专业化–(2)退出成本–(3)协同关

系密切程度–(4)决策者感情障碍–(5)对企业声望的影响–(6)政府和社会的限制（一）进入壁垒产生的原因：分为经济性和非经济性•经济性壁垒：绝对成本优势、规模优势、产品差异化，对特定资源独占优势•非经济性壁垒：政策法律制度，阻止进入的策略

性行为•案例一：扬州氖灯对进入壁垒的成功利用•//规模经济壁垒：其市场份额占整个市场的70%，海外市场也占据了50%的份额，可以有效的实施规模经济。•//技术壁垒：与高校、科研单位的广泛合作，不断提高产品的技术含量，放大技术壁垒的作用。•/

/必要的资本壁垒：企业信誉好，能够较快的获得融资。并且实施了先付款后发货的模式，可以有效利用资金。•//绝对成本壁垒：引进了先进的生产线，企业规模较大，有很强的成本优势。（二）退出壁垒形成的原因：//沉没成本（资产专用性）、//因违约成

本及信誉损失所面临的退出壁垒（企业签订的购销合同）//行政性障碍（供电、水力、交通运输等生活必需品，政府不允许退出）//市场发育不完善所造成的退出壁垒（不能有效的实行产权交易）•案例二：国有纺织业的退出壁垒•沉没成本：纺织业的机

器等生产设备具有很强的资产专用性。•劳动力转移障碍：我国纺织业是一个劳动密集型产业，如果企业退出，劳动者的解雇和该行费用很大。•制度性因素，这种制度性的因素主要包括国有企业创办的多元化目标和我国经济体制方面的因素

。国有纺织企业的退出主要遭遇的是制度性壁垒进入/退出壁垒状态图退出壁垒低高进入壁垒低稳定的低利润低利润高风险高稳定的高利润高利润高风险◆替代品的压力替代品的盈利能力替代品企业的经营战略用户的转变费用威胁例：电子出版和

在线媒体冲击下，传统出版业的出路？市场上可替代产品和服务的存在意味着本行业的产品和服务的价格将会受到限制◆用户的压力趋向于降低本行业的盈利能力·用户的集中度·转变费用·用户掌握的信息·从本行业购买的产品在其成本中所占的比重·从本行业购买产品的标准化程度·产品对用户产品质量

的影响程度·用户的盈利能力·用户后向一体化的可能性·本行业前向一体化的可能性主要因素------➢供应者的集中程度和本行业的集中程度➢供应品的可替代程度➢本行业对供应者的重要性➢供应品对本行业生产的重要性➢供应品的特色和转变费用➢供应者前向一体化的可能性➢本行业内的企业后向一体化的可能性

◆供应者的压力希望提高讨价还价的能力，谋取更多的利润➢政府、地方、社区➢工会、股东、特殊利益集团➢借贷人、行业协会➢环保组织、动物保护组织◆其他利害相关者美国运动鞋的产业结构•美国运动鞋产业的竞争状态：首先，存在

较高的进入壁垒。运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外包浪潮

后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。第三，终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者

在不同品牌之间的转换。第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保

持相对稳定。可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品。另一方面，除了高度市场集中，但没有任何垄断力量，区域对抗十分激烈。因此，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。三、

行业发展因素分析1、行业在社会经济中的地位分析①行业产值(净产值和总产值)、利税额及吸收劳动力的数量，在全国工业产值、财政收入和就业总量中的比重②行业现状和未来对社会经济及其他行业的影响③行业在国际市场上的竞争力分析第三节行业环境分析2、行业特性分析①从分工来确定行业的特性：分工

关系界定了每个企业在行业中的经营范围②从行业在工业生产中的位置来分析行业性质③从使用资源来分析，分为劳动密集型、资金密集型和技术密集型行业④从所需资源的可靠性分析：农业受天气影响⑤从技术发展趋势分析第三节行业环境分析集成电路产业结构变迁第三节行业环境分析四、行业生命周期分析1、行业

的生命周期•四个阶段：幼稚期、成长期、成熟期、衰退期2、识别行业生命周期阶段的主要标志市场增长率//需求增长率品种//竞争者数量及进入退出壁垒技术变革//购买行为等。从行业出现直到行业完全退出社会经济活动所经历的时

间第三节行业环境分析3、行业衰退原因1）资源性衰退：生产所赖以进行的资源枯竭（煤、油、金属矿等）2）效率性衰退：效率低下的比较劣势而引起3）收入低弹性衰退：方便面市场的下跌现象4）聚集过度性衰退一经济性：过度集中不再有经济性二社会性：通过扩散实现布局均衡三发

展性：新旧行业更替4、模型缺陷•生命周期曲线是抽象的典型化曲线•确定行业发展阶段是困难的•影响行业发展的因素是多样化的第四节运营环境分析一、运营环境地位:决定企业生存和发展的直接因素。•与企业在产、供、销、人、财、物、信息、时间等直

接发生关系的客观环境//顾客、竞争对手、同盟者、供应者//运输部门、中间商与批发商、商业企业//业务主管部门、税务财政部门//社区第四节运营环境分析二、竞争者分析•最密切的竞争者：满足相同的顾客和需求，并提供相同（或相似）产品的企

业•潜在的竞争者：可能会提供新的其他方法来满足同样的需求。1、识别企业的竞争者•竞争者四个层次：1）品牌竞争：以相似价格向相同顾客提供类似产品的企业•Baidu的主要竞争者：Google、Sogou、3602）行业竞争：制造同样或同类产品的企业•Baidu

的对手？3）形式竞争：所有提供相同相近功能产品的企业4）一般竞争：所有争取同一消费资金的企业第四节运营环境分析2、竞争者分析4要素：波特未来目标、现行战略、自我假设和战略能力1）未来目标–竞争对手的财务指标是什么

？–追求的市场总目标是什么？–竞争对手的核心领导者特质第四节运营环境分析不是单一目标，而是目标组合竞争者对目前的获利可能性、市场份额增长、现金流动、技术领先和服务领先等所赋予的优先系数2）现行战略对竞争对手现行战略的分析，正在做什么，正在想什么–市占率？产品、市场结构？销

售方式？–研发能力？投入资源？–产品价格？成本影响因素？–一般竞争战略？3）自我假设：行为取向的最根本原因•自我假设：对自身、对行业及其他企业的假设第四节运营环境分析(1)在成本、质量、技术等关键方面优劣势？(2)对事件的察觉和重视程度？(3)是否有严密的组织准则或法规或某种强烈的信

条？(4)如何估计同行的潜在竞争力？是否高估或低估对手？(5)是否预测产品的未来需求和行业趋势？预测依据可靠性？案例：长虹与TCL的转型长虹转型的核心战略：应对互联网冲击，以智能战略为牵引，推动公司向互联网转型。未来家电产品都将在智能框架下重新定义其功能、应用、场景及服务。要实现这种转变，

靠的是软件能力。长虹打造一支3000多人的软件与服务团队。TCL则一方面通过并购完成国际化，另一方面投资半导体及液晶面板，实现产业链贯通运营。旗下华星光电2015年贡献营收180.28亿，占TCL总营收比例为17.77%。2017年第一季度，华星光电贡献营收65.40亿，占比达到26.30%。4）

战略能力：强项和弱项，这决定竞争者反应的可能性、时间、性质和强度。第四节运营环境分析(1)核心能力：最强能力？最弱能力？能力变化？(2)增长能力：人员、技术、市场占有率等？(3)财务方面：筹资能力？(4)反应能力：迅速反应或即时进攻的能力？(5)适

应能力：竞争与创新、技术变迁、通货膨胀、经济衰退等？(6)持久耐力：长期较量的能力？这对收益影响？跨国企业对华为充满恐惧华为目前业务有三大板块，即运营商网络、企业解决方案和消费者终端。任正非把华为目标定位为“真正的领导世界潮流的企业”。曾经军人出身的任

正非，意志力坚定，说话做事不达目的绝不罢休。意味着在这三大业务板块上，华为的最终目标都是世界第一。运营商网络上，华为已经做到世界第一。2013年，华为该业务营收395亿美元，实现净利润为34.7亿美元；爱立信营收353亿美元，净利润19亿美

元，华为实现了对爱立信的全面超越。2016年华为该业务营收434亿美元。企业解决方案业务上，华为锁定的目标是思科。思科1984年成立，已经成为全球领先的网络解决方案供应商。2016年，华为企业业务实现销售收入407亿元人民币，增速为47%，在全球渠道伙伴数量超过8

000家，解决方案伙伴超过350家，所提供的创新、差异化和领先的产品与解决方案，获得客户高度认可，在公共安全、金融、电力、交通、教育、媒资等市场被应用广泛。这一块的目标是在2019年做到100亿美元——这些市场都要从思科手里去抢。消费者业务是华为发力赶超的一块业务。这

块业务以手机为主，以平板、笔记本为辅。目前华为是全球第三，2016年营收1798亿元人民币，同比增长44%。国内市场，华为战胜了三星，但在全球市场来看，华为距离三星还很远。•全球销量上，三星2016年智能手机销量达到了3

.114亿台，其销量同比下降3.0%，Note7的电池事故拖累了三星的市场表现。华为2016年达到了1.393亿台，销量同比增长30.2%。但整体销量华为比三星差了一半不止，少了1.7亿部。•一部智能手机离不开“屏幕、处理器、内存、闪存、摄像头、指纹

识别模块”核心元器件。对厂商而言，考验的则是对于供应链的掌控能力。在供应链方面，华为落后于三星。华为在核心元器件上，具备自给自足能力的，只有麒麟处理器。三星在供应链上居于强势地位，是唯一一家同时在屏幕、处理器、闪存、摄像头等核心元器件

上自给自足的厂商。•苹果公司2017财年第三季度财报超出预期。每股摊薄收益为1.67美元，较上年同期的1.42美元增长18%;当季营业收入454.1亿美元，同比增长7.2%;当季净利润87.2亿美元，同比增长11.9%;当季服务业务收入达到创纪录的72.6亿美元，同比增长22%。iPhone销售

量也超出预期。受此影响，苹果股价逼近160美元创历史新高。•三星电子核实2017年第三季度营业利润为14.5万亿韩元(约合人民币842亿元)，同比增长达到了惊人的178.9%。14.5万亿韩元的利润超过第二季度的14.

07万亿。芯片业务是三星电子利润增长的关键，近两年内存价格飙升，凭借着内存芯片业务，三星赚得盆满钵满。三、市场分析1、内容：市场细分、市场定位和市场选择分析2、市场细分：指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购

买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。••3、战略群体：一组在行业中奉行相同或相似战略的企业。第四节运营环境分析googlebaidusogou360综合搜索yahoo腾讯的soso微软msn•

战略群体分析方法–战略群体间的竞争•一般，各战略群的市场占有率相近，群间的抗衡就会激烈；•各战略群的目标是同一类顾客，抗衡也就会越激烈；•战略群越多，对抗也就越激烈•少数战略群处于领导地位，市占率很高，对抗不激烈。–战略群体内部竞争•规模大

的企业就会处于优势地位。•能力强者就会占优势。第四节运营环境分析