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第三章企业外部环境分析主讲：高伟上海对外贸易学院2012.08.25中英合作商务管理与金融管理证书考试共同必考课《战略管理与伦理》本专题主要内容一、PEST分析二、产业环境分析三、竞争对手分析•企业是一个开放系统。•企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。•外部环境是企业生存

和发展的土壤，它为企业的生产经营提供条件和制约•动态的环境为企业不断提供机会和威胁•要想能动地适应环境，就必须研究外部环境•掌握、预见、利用、引导P：政治E：经济S：社会T：技术潜在进入者产业内竞争替代品供应商买方企业的外部环境构成一、PES

T分析•PEST分析可以归纳为四个方面的问题：•政治与法律方面•经济方面•社会和文化方面•技术方面PEST分析模型1、政治和法律环境•政治制度、体制•路线、方针、战略、规划•决定、政策(尤其产业政策）•政府运用的经济杠杆•政府的稳定性、政治风险•法律、法规：环保立法、反垄断法、专利法、商标法、

公司法、合同法、就业立法、贸易立法等等。2、经济环境•经济周期——•GDP、GNP的变化、增长速度•固定资产投资、货币供给•利率、汇率、通货膨胀率•工资水平、就业率•可支配收入、人民生活水平3、社会和文化环境•人口增长、人口

规模•人口分布、人口迁移•人口质量、受教育程度、劳动力资源•人口结构（家庭、年龄、性别、产业）•生活方式、价值观念•风俗习惯、宗教信仰•文化及亚文化4、技术环境•国家的研究开发、研发支出•企业的研究开发、研发支出•专利技术、专利保护•新技术商品化、技术引进、技术转让•新产品、新材料、新技术、新

设备•新材料技术——纳米技术•信息技术、生物技术•新能源技术、环境技术、空间技术宏观环境——人口环境人口环境人口规模及增长速度人口的地理分布人口构成家庭市场规模人口是市场的第一要素，人口环境及其变化对市场潜量、格局产生深刻影响。人口数量分析•在收入水平一定的条件下，总

人口数量决定市场需求总量，特别是基本生活资料的需求。•一般情况下，市场需求量与人口数量成正比的，人口越多，潜在市场就越大，机会就越多。•在统计一个地区的人口总量时，不仅要统计常住人口的数量，而且要考虑到流动人口的数量。•人口数量变化会影响市场需求量的变化。人口结构分析•人口结构决定市场需求的结构，

有性别结构、年龄结构、家庭结构、社会结构、民族结构。•主要分析的是前三者。（1）性别结构对消费影响。不同性别的人，对商品和劳务有不同的消费需求，购买行为也有明显得差别。（2）年龄结构对消费影响。不同年龄的人，客观上存在着生理特征、价值观念、社会活动等方面的差异性，消费需求和消

费行为是不同的。家庭状况对消费影响（1）对家庭状况分析。家庭是社会的细胞，是生活用品消费的主要购买单位。在分析人口时，应对家庭数目和家庭类型要有所了解。（2）对家庭发展趋势分析。家庭日趋小型化、核心化。这必然引起企业系列活动的连锁反映，不可忽视。人口的

地理分布分析•地理分布是指人口在不同地区的密集程度。•各地人口密度不同，市场大小不同、消费习惯不同、购买行为也不同。宏观环境——经济环境经济环境经济发展速度社会购买力消费者收入与支出通货膨胀与紧缩失业与就业社

会经济发展水平分析•国民生产总值GDP：社会各部门新创造的价值。•人均GDP：标志着一个国家或地区经济发展的水平。•社会购买力的决定：社会购买力的大小决定于经济发展水平以及由此决定的国民平均收入水平。•若经济发展快，人均G

DP就高，社会购买力就大，企业生存发展的机会就多。消费者收入水平分析消费者收入水平人均个人收入：指一个国家（地区）在一定时期内个人所得的总和除以总人口个人可支配收入：指在个人收入中减去直接负担的各项税收和非税性负担之后的余额个人可任意支配收入：指个人可支配收入减去用于维持个人和家庭生活所必须的支出

后所剩下的余额。是企业分析的重点收入水平与购买力的变化关系收入增加促进购买力注意：收入的增加额≠购买力的增加额“消费倾向理论”认为，当收入增加时，人们的消费会随着增加；但收入增加到一定程度后，消费随收入增加的比例将降低，而储蓄随收入增加的比例会逐步增高。社会消费结构分析消

费结构：是指各类消费支出在消费总支出的比例关系恩格尔定律：揭示随着个人收入增加，用于购买食物的支出占消费总支出的比重将会下降，而用于非食物方面支出的比重将会上升。恩格尔系数=家庭食物支出家庭消费总支出×1

00%系数越小，说明一个国家（地区）越富裕，人们的收入越多，生活水平越高，对消费需求就会提出更高的要求。银行利率分析•社会购买力受到银行利率影响很大，银行利率愈高，居民储蓄倾向愈强，影响社会购买力的下降。反之亦然。•储蓄目的是不

同的：（1）以备意外急用，或投资于孩子的未来教育，或是为了自己退休以后的养老生活。（2）购买房屋、汽车和大件家电产品。•企业要求：了解储蓄目的，制定营销相关策略，为消费者提供有效产品和服务。信用消费分析•信用消费：是指个人金融服务的一种形式，是金融机构为使消费者能够购买商品或获取服务而提供的

信用贷款。•信用消费对购买力的影响：（1）使消费者购买超过自己现实购买力的商品，创造了更多的需求。（2）一个社会信用消费的水平愈高，社会购买力愈强，企业的机会也愈大。宏观环境——政治与法律环境政治与法律环境政府政策政府管制立法国家政局最主要的是政府政策与立法政治法律环境分析•政治法律环境是由国家政

治体制、政府方针政策、政治局势、法律法规等因素构成的。•任何国家都要运用政治和法律手段对社会经济进行规范和干预。•企业对策：必须根据环境因素进行相应的决策，使企业活动适应所在国家的政治、法律环境，利用好有利于企业发展的环境因素。•对政治环境分析：（1）对企业

影响大的是经济政策，有“财政政策”和“货币政策”。（价格政策、就业政策、进出口政策）（2）企业要注重对国家经济政策的分析：“扩张性的经济政策”，即增加政府投资或放松银根，将会推动企业投资的增长，拉动有效需求，对企业发展有促进作用。“紧缩性的经济政策”，即减少政府投资或紧缩银根，将会使企业投资

回落，制约有效需求，对企业发展有阻碍作用。宏观环境——自然、文化、技术环境自然环境自然资源、能源等文化环境教育水平、生活方式、社会价值、职业预期等，文化由若干亚文化群组成技术环境政府对研究的支出、政府对行业的关注、技术变革速度、产品寿命周期、新技术

构想自然物质环境分析•自然物质环境：是由企业发展中所处的地理位置、气候、交通条件等因素构成的。这些因素对人们生活方式、购买方式的影响。•自然物质环境差异性：不同国家、不同地区的自然物质条件是有差异的，这些差异会影响社会经济发展水平，会引起人们的消费差异和消费特点•企业要求：当前

社会自然资源日趋短缺、环境污辱日益加剧，企业的活动必须适应和注重“绿色需求”的开展。社会文化环境分析•社会因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征等。变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需求，也能改变企业的战略选

择。•技术因素可以为企业创造新的发展机遇。新技术可以为企业开辟新的市场、增加新的经营范围，提高产品的质量和性能，降低产品成本等。•技术进步对一个产业形成了机遇，可能就会对另一个构成威胁。因此，新技术的出现也将使企业面临巨大的挑战。技术环境分析1990年，美国一家公司的

一项产品从设计到上市的过程，平均需要35.5个月，而在1995年，这个过程就缩短了平均23个月。今天，惠普公司有77%的收入就来自于寿命不超过两年的产品。1989年，美国一年里增加了8万多个商品品牌，到了1995年，这个数字变成

了18万个。在1990年，汽车从构思到生产约需6年，而现在仅需两年。每个晶体管的价格：8086---1.2美分，386---0.11美分，PentiumPro---0.02美分。人们开始用“网络年”（正常年份中的3个月）来描述新经济和技术发展的速度。数字统计产品从

科学发现到商业化的时间摄影技术（１１２年）电机（６５年）电话（５６年）无线电（３５年）真空灯泡（３３年）Ｘ光（１８年）雷达（１５年）电视（１２年）核反应堆（１０年）原子弹（６年）半导体（６年）塑料（３年）太阳能电视（２年）医

药工业的PEST分析：政治与法律环境•我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。•GMP认证。•新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。•我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。PEST分析举例医药工业的PEST分析：经

济环境•城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。•我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。医药工业的PEST分析：社会、文化环境•国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。•人口结构呈现老龄化，

老年人的保健和治疗问题受到重视。医药工业的PEST分析：技术环境•各种新型的提炼技术可能在制药领域得到广泛的应用。•高技术下的药品设计（1970年至今）•生物工艺学（1980年至今）•生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替

代的产品。•波特认为一个产业是由一群生产相近替代产品（用途相同或相近）的公司组成。•产业环境分析的目的有：1、从产业看，企业未来有哪些机会和威胁。2、考察企业的竞争地位，发现企业在竞争中有哪些优势和劣势，帮助企业缓解激烈的竞争。3、根据产业的回收投资能力评价一

个产业的吸引力，并预测其未来获利能力的变化。4、注视产业发展前景，以便重新审定企业经营范围。二、产业环境分析产业环境研究思路⒈产业主要的经济特征是什么？⒉产业中发挥作用的竞争力是什么？⒊产业中的变革驱动因素有哪些？有何影响？⒋竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些?⒌产业中下

一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能是哪一家公司？⒍决定成败的关键因素是什么？产业生命周期模型开发期成长期淘汰期成熟期衰退期用户/买方竞争条件少数早期的试用者使用者增长产品和服务的尝试使用下降可能很多竞争为产量而销价弱者淘汰出局用户饱和靠信任回头竞争者进入为市场份

额斗争无差异的产品和服务少数竞争者一些竞争者退出有选择的分销为保持份额斗争获得/争夺份额困难强调效率/低价购买的选择增加图2.8生命周期模型产业的五种竞争力量分析mporter@hbs.eduMichaelE.Porter波特的五种竞争力量模型

替代产品供应商买方产业内部的竞争潜在进入者替代产品供应商买方产业内部的竞争潜在进入者波特的五种竞争力量模型潜在进入者的进入障碍•规模经济•产品差异化•资本需求•顾客转换成本（机会成本、感情成本）•销售渠道•与规模无关的成本劣势（学习、经验）•政府限制五种竞争力之一：潜在进

入者的威胁五种竞争力量之二：现有企业的竞争进入障碍与退出障碍结合分析产业获利能力高低高高利润高风险稳定的高利润低低利润高风险稳定的低利润退出障碍进入障碍五种竞争力量之三：替代产品替代产品的两种概念：一是直接替代产品，一是间接替代产品。决定替代的因素•替代品与

现用产品的相对价值/价格比（RVP：relativevalue/price）•客户的使用倾向•用户转向替代品的转换成本•替代品发展趋势替代产品▪镜片vs.隐形眼镜▪糖vs.人造甜料▪塑料vs.玻璃vs.金属▪报纸vs.电视vs.互联网当顾客被其它行业的企业的产品所吸引时替代就发生了①

替代品能向用户提供的差异性的大小②用户是否能感知这种差异③替代品使用频率是否比现用产品使用频率低④交货和安装成本⑤价格的相对变动性和替代品的可得性⑥直接及间接使用成本⑦用户使用替代品前后经营业绩表现的差异⑧替代品比现用产品功能增加了多少⑨互补产品的成本

及性能确定估算RVP是比较困难的，它取决于：①搜集替代品的信息②检验替代品能否达到要求的标准③使用替代品使用户的生产及价值活动必须重新设计④使用替代品后的培训及学习成本⑤使用替代品后使劳动者地位发生改变⑥使用替代品失败的风险⑦使用替代品还需要对相应的软件、零部件、检测工具进行投资用户转向替

代品的转换成本取决于：（1）促进替代的途径①以早期转换者为目标②努力提高RVP③努力降低用户的转换成本④利用前向和后向整合来创造拉动需求⑤促进互补产品的改进或基础设施的改进⑥替代品是以获取RVP和进入原产业壁垒为原则来进行定价⑦以替代品的新功能来扩大替代品市场替代的途

径（2）防御替代的途径①辨识替代品②降低现有产品成本、改进现有产品、改进互补产品来改善现有产品的RVP③改进现有产品形象④提高现有产品的转换成本⑤寻找不受替代品影响的现有产品的新用途⑥避开替代品的优势，重新定竞争⑦行业内采取集体主义反击行为⑧将

目标转向最少受替代品威胁的细分市场⑨进入替代品产业⑩寻求与替代品共存与联合如何知道替代品竞争力量正在增强？•替代品销售额快速增加•替代品厂商正计划扩大生产能力•其赢利增加五种竞争力之四：买方议价实力作为买方（顾客、用户）通过压低价格、要求提高产品质量和服务

质量而同该产业竞争。五种竞争力之五：卖方议价实力作为卖方（供应方），必然希望提高其产品的价格或适当降低产品质量和服务质量来牟利。五种作用力的战略含义•下列情形下竞争环境是没有吸引力的：–竞争对手很强–进入门槛很低–来自替代者的力量很强–供应商和购买者讨价还价能力很强•下列情形下是理

想的:–对手是适中的；–进入门槛高；–没有好的替代者；–供应商和消费者讨价还价能力弱；如何应对五种作用力•目标是制定战略，这些战略将:–使组织避开竞争压力–以有利于组织的方式影响和改变作用力–建立持续的竞争优势波特

模型的评价以企业所在产业为研究对象以产业盈利潜力作为分析目标分析了五种竞争力量来源及作用方式未能充分提示五种力量之间相互作用方式及动态演变关系过分强调了竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及联合对供方与买方仅考虑讨价还价能力是不够的

未考虑互补品的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响优点缺陷其它利益相关者的影响•政府机构以及企业的股东、债权人、工会等其它利益相关者对产业竞争的影响•政府建立进入障碍•政府作为买方和卖方的影响•政府保护地方产业三、竞争对手分析•多数产业：企业和竞争对手之间的互动对企业的生存和发展十分重要。•

识别竞争对手范围：——对企业威胁最大的竞争对手；——企业选定的攻击目标。•分析内容：•“知己知彼”的分析。•主要包括：——竞争对手的现状，特别是优势与劣势；——竞争对手竞争优势的能力、资源；——竞争对手的战略设想。竞争对手分析内容模型未来目标现行战略自我假设潜在

能力各管理层的目标和综合目标企业当前的竞争方式关于自己及其所处产业的假设优势与劣势竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的反击报复行动及其最有影响力的因素如何？1．竞争者研究与开发状况分析2．竞争者生产管理状况分析3．竞争者采购管理状况分

析4．竞争者市场营销状况分析5．竞争者人力资源管理状况分析6．竞争者财务管理状况分析7．竞争者企业组织及企业文化状况分析8．竞争者管理特色分析9．竞争者高层领导人状况分析1.竞争者企业下属子公司的目标分析2．竞争者企业总公司目标分析1．竞争者的优

势分析2．竞争者的劣势分析1．竞争者资源分析2．竞争者能力分析核心能力，成长能力，快速反应能力适应变化能力，持久力。自我假设潜在能力未来目标现行战略这个战场：（1）竞争对手最为不利的细分市场，或竞争对手在此市场上准备不足。（2）是本公司最有能力的部分。即

使竞争对手报复有效，也会使其利益受到最大侵害。上述四方面的综合分析：1．预测竞争对手的反击行动2．预测竞争对手的防御能力3．选择战场（1）竞争对手对现有地位的满意度（2）竞争对手下一步可能采取的战略行动（

3）估计竞争对手的行动力度及对本企业的威胁（1）竞争对手对哪些战略行动反应最不敏感？哪些最敏感？（2）竞争对手对哪些外部环境变化反应最不敏感？哪些环境变化最敏感？市场信号比较重要的市场信号形式有以下几种：•事前预告•事后宣告•竞争对手对产业的公开讨论•竞争对手对

自己行动的讨论和解释•比较竞争对手采用的竞争方式•交叉回避竞争者信息系统收集现场资料收集已公开发表的资料汇编资料资料编目分类整理分析传递给战略制定者为制定战略进行的竞争者分析来源：销售队伍工程技术人员分销渠道供应厂商广告代理商从对手处雇佣人员专业人员的聚会行业协会市场调研公司反

向工艺证券分析等等来源：论文竞争者所在地报纸招聘广告政府文件管理者的讲话分析报告政府和制定规章的机构汇集整理的文件专利记录董事会记录等等三、微观环境分析供应商替代品购买者竞争者公众提供原材料、零部件、劳动力、能源等各种替代产品个人、企业（生产者、转

卖者）、政府、国际市场各类竞争者政府机构、融资机构、中介机构、群众团体、地方居民等主要竞争对手的确定竞争对手类型愿望竞争者提供不同的产品以满足不同需求的竞争者普通竞争者提供不同的产品以满足相同需求的竞争者产品形式竞争者生产同类产品

，但规格、型号、款式等形式是不同的竞争者品牌竞争者生产相同规格、型号、款式的产品，但品牌不同的竞争者如高档消费：“电脑”、“高级音响”、“摩托车”等如交通工具：自行车、摩托车、轿车等如自行车分为：成人车、儿童车、助动车、运动车等如自行车的品牌：有

“凤凰”、“永久”、“飞鸽”•分析主要包括：进入威胁分析，竞争强度分析，供应商、购买者与现有企业间实力分析，替代品威胁分析•什么是威胁？机会？四、外部环境的特点–企业外部环境的唯一性–外部环境的变化性五、外部环境的度量–环境的复杂性–环境的动荡程度或稳定性第二节产业竞争性分析•按照迈克尔·波特

的观点，一个行业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新加入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。波特“五力模型”潜在进入者新进入者的威胁讨价还价讨价还价供应者现有企业间

竞争购买者替代品的替代威胁替代产品这五种基本竞争力的状况及其综合强度，将决定行业的竞争激烈程度，从而决定行业中获利的最终潜力。一、现有竞争者之间的竞争•行业中现有企业之间的竞争是最直接、最直观也是对企业最重要的威胁因素。•企业间的竞争

一般采取两种方式：价格竞争和非价格竞争。•价格竞争通过降低价格，减小毛利率而侵蚀利润，导致大多数企业赢利能力，甚至亏损，是最惨烈的竞争形式。•非价格竞争主要包括广告战、引进新产品以及增加对消费者的服务等，主要是通过提高成本而减

少利润。行业竞争程度加剧的行业特征•行业中企业数量多且规模相当•缺乏产品差异及顾客转换成本低•行业需求增长缓慢•生产能力只能以大增量增加或行业中存在剩余生产能力•固定成本及存储成本高•竞争者的多样性•战略重要性高•退出壁垒高缺乏产品差异及顾客转换成本低•转换成

本与产品差异有直接联系。如果两种产品有较大的差异，当顾客从现在的产品转而使用其他产品时，需要重新投资并花费大量的时间和精力重新培训、学习，这会造成顾客的转换成本。•例如：已经在GSM系统上大量投资的中国电信很难下决心转向CDMA。行业需求增长缓慢•在一个快速成长的行业中，市场容量不断增大

，市场空白点很多，每个企业都有增长的机会。所以企业关注的是如何充分利用自己的资源去满足现有或潜在客户的需求，而不是去挖竞争对手的客户。•但是，当行业增长缓慢时，蛋糕很难继续做大，力图增长的企业必须从对手手中抢夺市场份额。生产能力只能以大增量增加或行业中存在剩余生产能力•在某些行业（如

化工、钢铁业）中，由于存在显著的规模经济，生产能力每次只能以大规模增长，这可能会打破原来的供求平衡，造成供过于求，从而带来激烈的价格竞争。•在有些行业中，现有生产能力已经过剩，竞争异常激烈。如，国内摩托车的年生产能力已经超过2000万台，还在不断的增加，而年需求量达约在1

500万台左右。固定成本及存储成本高•在一个行业的成本结构也会对竞争产生影响。如果总成本中固定成本所占比例高，企业将尽力扩大产量以分摊固定成本。即使当需求萎缩时，企业也不愿意减小产量。这主要是因为如果只有一家企业减少产量而其他企业都保持高产量，这家企业将面对很大的成本劣势。•对于易腐品、季

节品和其他存储成本高的产品，企业常常被迫降价促销以尽快出手。竞争者的多样性•一个行业中不同企业的战略目标、拥有的资源、所采用的战略以及依据的文化和价值观各不相同。企业的多样性越大，竞争的多变性和不确定性

就越大。行业中常有一家或多家企业采取非传统的战略和竞争行动，从而使行业竞争的可预见性降低，竞争更加活跃。战略重要性高•竞争的激烈程度与某一战略的回报大小成正比，某一战略的回报越高，某些企业就越可能采用这一战略，其他企业采取回应行动的可能会越大

。如果某一订单很大，而且机会稀少，那么竞争者将会不惜代价拼命去争夺。退出壁垒高•有时，即使一个行业的盈利性很低甚至亏损，企业仍会继续留在该行业中相互竞争，这主要是因为退出壁垒和退出成本高，企业别无选择。•常见的退出壁垒有：专业资产：只在特定业务上具有价值

的资产，如航空业中的飞机；战略相关性：一项业务与其他业务的相互依赖，如共享设施等；情感障碍：如经理对职位变化的顾虑，对员工安置的担忧等；政府与社会限制：政府和公众对就业、地区经济发展和社会安定的关心而对企业关停并转所进行的限制。二、行业新加入者

的威胁•一般来说，新进入者进入某一行业的诱因是该行业或该行业中某些企业正在赚取高于正常利润。•新加入者会一直想要加入到该行业，直到该行业的利润趋于正常水平。因此，新加入者会对行业内现有企业产生威胁。•但新加入者对现有企

业的威胁取决于进入障碍和原有企业的反击程度。如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者就难以进入该行业，加入者的威胁就小。•进入威胁取决于进入成本，而进入成本又取决于进入壁垒的高低和行业中现有企业对进入者的预期反应。•进入壁垒是结构性的进入障碍，由

行业结构特征所决定。现有企业的预期反应是战略性的，是现有企业针对进入所采取的行动和反应。1、进入壁垒•规模经济•产品差异•资源要求•与规模无关的成本优势•政府管制规模经济•规模经济是指某种产品的单位生产成本随着产量的增加而下降的现象。典型的规模经济曲线呈U型。规模不经济规模经济产量Q单位成

本CX：经济规模•例题：某个国家的钢铁行业现有4家企业（每家企业只有一家工厂），经济规模（X）为500万吨，行业总需求为2300万吨。目前，行业总需求（2300）万吨高于总供给（4*500万=2000万吨），供不应求，现有企业将赚取高于正常利润。•

请思考潜在进入者的选择？•潜在进入者的选择有两种可能：以500万吨的经济规模进入，此时行业总供应将会提高到2500万吨（5*500万吨）。如果行业总需求不相应的增加，仍为2300万吨，则供过于求，行业中所有企业（包括现有企业和新进

入者）的利润都将下降到低于正常水平。以低于经济规模的水平（如200万吨）进入，此时行业总需求(2300万吨)仍高于总供给（2000+200=2200万吨），现有企业仍可赢利，但新进入者的生产成本将大大高于

现有企业，极有可能陷入亏损。产品差异•产品差异意味着顾客相信某些企业的产品是独特的。差异化的产品通常体现为特定的品牌。顾客往往忠诚于一定的现有品牌，这种品牌的认同和顾客忠诚的建立是一个缓慢的、代价高昂的过程。•同时，与产品差异

相伴的转换成本通常也难以克服，新进入者必须花费大量的资金用于产品开发、广告、分销渠道的建立等。新进入者在相当长的一段时期内，将不得不承认缓慢的收入增长、较高的成本和较低的利润甚至亏损。资源要求•成功的进入一个行业所需的财务和其他资源要求越高，符合条件的进入者就越

有限。制造工厂和设备、原材料采购、营销活动等都需要大量的资本投入。巨大的资本需求会带来财务和融资的压力，特别是由于新进入者面临更多的不确定性，融资成本可能也会高于现有企业。缺乏新行业中足够的人力资源、客户资源也会形成

进入障碍。与规模无关的成本优势•专利和专有技术•有利的原材料渠道•有利的地理位置•分销渠道的获取•学习曲线效益学习曲线效益•实践证明，单位生产成本随经验（一般用产品累积产量来表示）的增加而下降。现有企业具有多年的生产经营经验

，其成本将低于新进入者。累积产量Q单位成本C政府管制•政府往往对事关国际民生的行业（如金融、通讯、能源、交通、医药）、公用事业（如广播、水电、公交）及对财政收入有重要意义的行业（如烟酒）实行严格的许可和

准入制度。2、现有企业的预期反应•进入会对现有企业的竞争地位和赢利水平造成损害，现有企业势必作出反应。如果预期现有企业会容忍进入，或者只对进入进行消极对抗，将会鼓励进入者的进入。如果预期现有企业很可能会迅速采取报复手段，如降价、加大广告力度、推出新产品、改善服务等，则

潜在进入者将会慎重考虑，甚至决定不进入。三、替代品威胁•替代品通常是新技术与社会新需求的产物。•如果一种新产品在许多方面明显优于现有产品，现有产品就会被替代。替代品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低

的水平，这就限制了本行业的收益。•值得注意的是，几种替代品可以长期共存。例如，在城市交通中，公共汽车、地铁与出租汽车的长期共存等。但是，替代品之间的竞争规律是不变的，即价值高的产品获得竞争优势。四、供应商讨价还价的能力•供应商的

能力是指投入要素的供应者通过谈判从客户手中榨取利润的能力。供应商议价的能力越强，对生产企业的威胁就越大。•供应商力量的强弱取决于供应商所在行业的市场条件和所提供产品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业的利润下降。高供应商

威胁的行业特征•供应商所在行业由少数企业支配•供应商所提供的产品是高度差异化的产品•供应商不受替代品的威胁•供应商前向一体化的威胁大•企业不是供应商的重要客户•对买主来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素五、购买商讨价还价的能力•生产商与顾客之间的关系同生产商与供

应商之间的关系本质是相同的，只是关系刚好相反。•供应商希望提供的产品质次价高，而购买者则希望购买到的产品物美价廉，双方在交易中获得价值增值的多少主要取决于各自实力的大小。高购买商威胁的行业特征•购买者数量少，购买量大•企业所出售的产品是标准化的产品•所出售给购买者的产品占购买者所生产产品成本

的很高比例•购买者所取得的利润很低•购买者后向一体化的威胁大•购买商的行业转换成本低•购买商掌握供应商的充分信息•销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要谢谢大家！