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第三章企业的外部环境分析本章要点•外部环境概述•宏观环境因素分析•产业竞争性分析•产业内部结构分析——战略集团•竞争对手分析一、外部环境概述1.外部环境的分类–宏观环境：决定需求总量–微观环境：解决结构问题–运营环境：竞争对手P：政治E：经济S：社会T：技术潜在进入者产业内竞争替代品供应商买方企业

的外部环境构成2.外部环境的度量•复杂性•动荡程度或稳定性复杂性高低不确定性高复杂/动态环境简单/动态环境低复杂/静态环境简单/静态环境思考•不同外部环境类型对在分析的方法与思路上会有差别吗？对企业战略选择会有什么样的差异？中国汽车行业发展影响因素分析•人民币升值对汽车行业的影响•

消费环境影响汽车产业发展•油价飙升对国内汽车业影响•《汽车品牌销售管理办法》对汽车市场的影响•银行加息对我国汽车市场的影响•实施燃油税对汽车产业的影响二、宏观环境因素分析•PEST分析：➢GNP的变化➢利率➢货币供给➢通货膨胀➢工资/物价控制➢可任意支配收入➢行业结构➢市场需求…➢新产

品➢行业R&D支出➢科技研究重点➢国家开发研究开发支出➢新技术的商品化➢专利产品…技术经济企业➢生活方式➢就业预期➢保护消费者运动➢结婚率➢人口年龄分布➢人口迁移➢文化及亚文化…➢政治制度、体制➢政府的稳定性➢特殊经营政策➢反托拉斯立法➢环保立法➢外贸立法➢对外国企业态度➢就业立法…政治法律

社会文化（一）政治、政府和法律环境1、政治环境国内：(1)政治制度（2）政党和政党制（3）政治性团体（4）党和国家的方针政策（5）政治气氛。国际：（1）国际政治局势（2）国际关系（3）目标国的国内政治环境。政治环境对企业的影响特点是：1、直接性；2、难于预测性；3、不可逆转性。•2.法律

环境：•（1）法律规范：特别是和企业经营密切相关的经济法律法规，如《公司法》、《中外合资经营企业法》、《合同法》、《专利法》、《商标法》、《税法》、《企业破产法》《反垄断法》。•（2）国家司法执法机关，如工商行政管理机关、税务机关、物价机关、计量管

理机关、技术质量管理机关、专利机关、环境保护管理机关、政府审计机关。•（3）企业的法律意识。•（4）国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。（二）经济环境分析•经济状况经济结构：产业结构、分配结构、交换结

构、消费结构、技术结构经济发展水平：国民生产总值，国民收入、人均国民收入、经济发展速度，经济增长速度经济体制：•经济政策经济发展战略和产业政策国民收入分配政策价格政策物资流通政策金融货币政策劳动工资政策对外贸易政策等。1、GDP

及经济周期分析•GDP与需求量的关系•预测经济周期，GDP分析•注意不同产品的收入弹性：弹性高：受经济波动影响大电冰箱空调器哪个收入弹性大？年份198119821983198419851986198719881989199019911992GDP增长率(％)5.29.110.915.213.5

8.811.611.34.13.89.214.2年份199319941995199619971998199920002001200220032006GDP增长率(％)13.512.610.59.68.87.87.18.07.38.09.110.72、货币政策•中央银行通过货币供应量、利率、信贷

供应程度来间接影响总需求，以达到总需求与总供给趋于理想的均衡的。•扩张性的货币政策是通过提高货币供应增长速度来刺激总需求；•紧缩性的货币政策是通过削减货币供应的增长率来降低总需求水平。对企业经营的影响？3、财政政策•利用财政支出与税收政策

来调节总需求。增加政府投资，可以刺激总需求。对企业经营的影响？4、收入分配结构•收入分配结构影响需求，进一步影响经济结构。•“纺锤型”或“橄榄型”收入分配结构，是低收入者和高收入者相对较少，中等收入者占绝大多数的收入分配结构，可以说是最理想的收入分配结构。

基尼系数•基尼系数是国际上用来综合考察居民内部收入分配差异状况的一个重要分析指标，由意大利经济学家于１９２２年提出。其经济含义是：在全部居民收入中，用于进行不平均分配的那部分收入占总收入的百分比。•联合国有关组织规定：若低于0.2表示收入绝对平均；0.2-0.3表示

比较平均；0.3-0.4表示相对合理；0.4-0.5表示收入差距较大；0.6以上表示收入差距悬殊。5、通货膨胀率•通货膨胀指货币发行量超过流通中实际所需要的货币量而引起的货币贬值现象。•通货膨胀率在4-5%以下,被认为是安全的讨论•在通货膨胀时期，负债经营是否可行？材料价格上涨20%以

上，企业应：•减少对长期投资项目的建设；•适量提前购买、囤积生产必需的原材料；•加大海外市场的开拓力度；•清理应收账款和存货，确保企业现金流的健康；•抓住机会，进行购并重组。（三）社会、文化、人口和环境因素•（１）社会因素：家庭结构的变化、离婚率的高低、单亲家庭的增加、儿童生长和保健的状况、社会

职责感；•（２）文化因素，即人们的价值观、士气、风俗习惯、文化传统的行为准则，劳动者的教育水平，对工作的态度变化，职业分布的变化；•（３）人口因素。社会老龄化的问题，人口在民族和性别上的比例变化，人口和地区再教育水平和生活方式的差异；•（４）环境因素。对自然环境的

保护、废品再利用政策、水及空气污染、生态平衡和土地沙漠化等问题。（四）技术因素１.确定企业研发、战略性技术储备的方向；２.判断技术进步的进程；医药工业的PEST分析：政策与法律环境•我国正在建立医（院）、药（房）分

离制度和非处方药（OTC）的管理制度。•新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。•我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。医药工业的PEST分析：经济环境•城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。•我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方

式趋向多样化。医药工业的PEST分析：社会环境•国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。•人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。医药工业的PEST分析：技术环境

•各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。•生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。三、行业竞争性分析•目的：行业发展前景和总体吸引力，竞争强度和获利能力•1.行业竞争结构（行业经济特征）：•市场规模与增长速度、盈利水平、买卖双方数量与规模、技术变革速度、

规模经济性、经验曲线效益、资本要求等；•2.行业竞争力量：影响竞争程度和竞争力量来源的因素。Porter的五种竞争力模型迈克尔·波特认为：5种基本竞争力量的状况及综合强度决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业

保持高收益的能力。作用：•对企业成本和收益结构的影响；•对市场地位（特别是谈判地位）的影响；•面对各方面挑战可以采取的对策。•模型说明–现在的行业分析经常将“政府和其他利益集团”作为第六种行业竞争的力量，这种力量是超

脱于具体行业，但是对行业发展又具有特殊的影响力–行业环境分析其实分析的是行业前景和总体吸引力。–不同行业的竞争力量的综合强度是不同的，因此各行业利润的最终潜力也不同。–从战略形式的观点看，5种竞争力量共同决定行业竞争的强度和

获利能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的某个力量或某几个力量处于支配地位、起决定性作用•进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价1．规模经济2．产品差异化3．资金需求4．转换成本5．进入分销渠道6．与规模无关的成本优势一、行业新加入者的威胁：潜在进入者的威胁

与进入障碍1.规模经济（EconomicofScale）：随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。单位产品成本规模最低有效规模对规模经济的思考企业内部有利于规模的因素企业内部不利于规模的因素产业技

术中有利于规模的因素产业技术中不利于规模的因素对规模经济的思考规模投入技术升级收入增加规模效益规模和效益之间并不是被等号简单地联系在一起！关于规模经济的说明•每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的产业领域中，规模经济往往突出的表现在某些不同环节上。例•假设洗涤剂业

广告（红线）和生产（黄线）两个环节的规模经济曲线如下图：如果大部分企业生产规模小于1万吨，生产的规模经济就十分突出，反之广告就更突出一些。单位产品成本规模年产1万吨规模经济突出的环节有可能是竞争的关键环节。•规模经济形成的进入障碍：（1）企业的某项或几项职能上；（

2）某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。（3）联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，炼焦产生可利用

的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。（4）纵向联合经营，如从矿山开采，烧结直至轧制成各种钢材的纵向一体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。若不联合进入，势必在价格上难以承受。2.差异化程度差异化程度越高，进入障碍越大。差异化：产品与服

务对顾客需求的独特针对性。内容：例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？3.转换成本概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。•供

应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。包括：•重新培训自己的员工所需的成本；•新的辅助设备的成本；•检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；•需要销售者提供技术上的帮助；•新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变

使用者的角色；•建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的联系•4.资金需求。在行业中经营不仅需要大量资金，而且风险性大。加入者要在持有大量资金、冒很大风险的情况下才能进入。•5.销售渠道

。产品的销售渠道越有限，它与现有企业的联系越密切，新加入者要进入该行业就越困难。•6.与规模经济无关的成本优势。专利产品技术、独占最优惠的资源，占据市场的有利位置、政府补贴、具有学习或经验曲线以及政府的某些

限制政策等。二、产业内竞争影响竞争强度的一般因素1.有众多或势均力敌的竞争者；2.行业增长缓慢；3.成本结构：高固定成本和高库存成本-加剧竞争；4.没有产业差异性和转换成本；5.退出障碍大。产业退出障碍即企业从一个产业撤出时要付出的代价。波特：1.专用性资产2.退出产业的固定成本3.战略牵

连4.感情障碍5.政府与社会的约束进入、退出障碍与产业利润稳定的波动的低收益低收益稳定的波动的高收益高收益退出障碍低高进低入障碍高•三、替代产品的威胁•替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。替代产品与互补产品•互补产品是指顾客使用一种产品时必须或经常要使用的

另一类产品。•如果两类产品的互补关系很密切，顾客对一类产品的需求就会影响到另一类。广义替代•概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少•广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产业产品

需求的减少。——波特提出的四种广义替代：二手产品对原产品的替代；产品消耗率的下降；顾客自己完成了一部分生产任务；顾客购买倾向的变化。决定替代的因素•相对价值价格比（relativevalueversesprice，简称RVP）替代产品之间性能或

价格的变化会改变替代进程的方向。相对价值价格比在有些情况下可以计算。•转换成本：越高，越减缓替代过程。转换成本与互补产品有关，如果替代产品的互补产品价格低或性能可靠，则转换成本就高。•顾客的替代欲望（替代倾向

）：顾客需求的变化。替代过程市场份额100%T时间替代产品原产品面对替代威胁的对策•替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。•如果原产品与替代产品处在“均衡”状态，通过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反向替代。•面对历史性的、不可逆转的替代——加入到生产替代品的行列。四、购买商讨

价还价的能力1.相对集中并且大量购买；2.产品占全部费用或全部购买量中很大的比重；3.产品属标准化或无差别的产品；4.转换成本低；5.购买商的利润很低；6.有采用后向一体化倾向；7.产品对购买商不重要；8.掌握供应商的充分信息。顾客策略—合理选择买方•波特：企业应该制定顾客策略

，战略能够创造出好的顾客。波特提出了选择顾客的以下四项标准：•顾客需求内容：与企业能力的一致性。•顾客需求量：具有较大的增长潜力，顾客企业具有较好的成长性。•内在的议价实力：低。•供货成本：合理。顾客策略—顾客的比例构成•伊丹敬之认为企业应该同时具有三种顾客：

能为企业带来商誉的顾客。能为企业带来利润的顾客。能为企业带来创新信息的顾客。思考题顾客策略和顾客关系管理•客户关系管理包括：客户概况分析、客户忠诚度分析、客户利润分析、客户业绩分析、客户未来分析、客户产品分析等一系列内容。顾客关系管理是提高顾

客满意度的重要工具。•顾客策略的思想与顾客关系管理（CRM）是否矛盾？五、供应商讨价还价的能力1．供应掌握在少数几个公司手中，供应行业的集中化程度高于购买商行业的集中程度。2．没有很好的替代品供应。3．对整个供

应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户。4．供应商的产品是很重要的生产投入要素。5．供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。6．供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大采购策略•采购策略要回答的问题是：第一，企业如何获得可靠（稳定、及时）的原材料、零

部件供应；第二，如何使外部供应源成为企业竞争力的组成部分。基于竞争关系的价格驱动采购策略•最佳的后向一体化程度•分散购买•促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价力。•防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖供应商。•评价供应商，根据评价结果分

配采购数量，对供应商加以控制基于合作关系的采购策略•在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。•实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。•建立联合的任务小组解决共同关心的问题。•供应商和制造商经常互

访。四、产业分析：外部因素评价（EFE）矩阵•外部因素评价矩阵（externalfactorevaluation（EFE）matrix）可帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息。外部因素评价（EF

E）矩阵a.确定外部关键因素b.对因素进行排序c.估算因素重要性的离散度d.确定因素的权重e.确定各因素与企业经营的相关度建立EFE矩阵的步骤•1．列出在外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在10－20个之间。•因素包括影响企业和其所在产业的各种机会与威胁。首先列举

机会，然后列举威胁。要尽量具体，可能时要采用百分比、比率和对比数字。•2．赋予每个因素以权重，其数值由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。•3．各关键因素进行评分，范围为1－4分。4：很好，3：超过平均水平，2：平均水平，1：很差。•评分反映了企业战略的有效性，因此它是以公司为基准

的，而步骤2中的权重则是以产业为基准的。要注意非常重要的一点，威胁和机会都可以被评为1，2，3或4分。•4．用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数．•5．将所有因素的加权分数相加，以得到企业的

总加权分数。•最高为4.0：企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应。•最低为1.0：公司的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。•平均总加权分数为2.5。关键外部因素分析矩阵（EFE）关键外部因素评分排序权重经济回升，药品消费增长3.560.058

9利率保持低水平480.0442直接融资手段增加470.0505天然药品越来越受青睐450.0707机会政府扶持520.1767媒体宣传的作用弱化240.0884潜在竞争对手实力较强210.3535原材料供应短缺2.590.0393威胁买方实力增强230.1178外部因素影响

程度2.9691UST公司是一家生产无烟烟草的公司。GatewayComputer公司2003年的EFE矩阵。大连民族学院EFE矩阵关键因素权重评分加权分数外部机会1、国家民委的大力支持2、生源广泛3、以往毕业生的工作表现得到企业的认同4、区位优势5、周边国

家经济发达6、振兴东北老工业基地7、大连人才需求8、大连经济的发展9、西部大开发对民族人才需求的增加关键因素权重评分加权分数外部威胁1、就业的压力2、有些银行以资金不足为由停止向贫困生贷款3、社会对我校认识不够4、竞争的压力5、招生政策不稳定7、大学生收入下降8、国内

兄弟学校改革见效9、人口的变化结论竞争态势矩阵（CPM）a.确定内外部关键竞争因素b.对因素进行排序c.估算因素重要性的离散度d.确定因素的权重e.确定企业与各竞争者在各因素上的竞争能力f.计算各企业的综合竞争力评分•外部环境的机会与威胁评价(OT分析法)–OT分析法是对外部环境中的机会、威

胁进行系统评价的方法机会(O)威胁(T)O1T1O2T2O3T3O4T4五、产业内部结构分析－－战略集团•1972年，亨特（Hunt）提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。•战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的

竞争格局。产业的次结构-战略群组1战略集团–战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。战略变量和战略分组步骤战略分组常用的战略变量包括：规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。战略分组步骤：1.选择

重要的战略变量；2.选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量；3.绘制战略分组图；4.用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。中国家电上市公司基于企业价值的战略集团划分•战略集团SG1,具有较高的声誉,企业规

模较大,产品线宽,产量大,具有较强的研究开发能力,在技术竞争、价格竞争中能处于主动地位，为家电企业中知名企业,企业资产雄厚,已成功经历名牌战略和多元化战略,初步具备营运国际品牌的实力,并正在逐步形成以财务比率测度和市场价值测度的移动壁垒,成为公司继续发展的保障和动力；·•战

略集团SG2,产品线较窄,产品一般均侧重于某一类家电产品,此类产品成为其主导产品,如上菱的空调等,并且在国内市场取得了相对领先的地位·这类企业拓展产品空间将对企业的发展极其重要；•在战略集团SG3,在激烈的家

电市场竞争中没有明确的竞争战略,导致处于不利位置,绩效不理想。•一个行业内的企业在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面。–(1)纵向一体化的程度不同。–(2)专

业化程度不同。–(3)研究开发重点不同。–(4)营销的重点不同。我国饲料工业的简单分组价格较高、质量较高。多数亏损价格低、档次低，与客户联系紧密。普遍赢利规模大、档次高，同时经营养殖业。多数赢利。低纵向联合程度高大小

经营规模战略群组内竞争和组间竞争组内竞争强度：如市场空间的大小、企业数量等。群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件的相互影响等。市场重叠多、群组的数量多，会加剧组间竞争。2战略集团间的竞争•（1）战略集团间的市场相互牵连程度各战略集团对同一顾客进行争夺的程度，或者说是它们为争取不同细分市场中的顾客进行

竞争的程度。–当战略集团间的市场牵连很多时，战略集团间将导致剧烈的竞争。（2）战略集团数量以及它们的相对规模•一个产业中战略集团数量越多且各个战略集团的市场份额越相近时，则战略集团间的竞争越激烈。（3）战略集团建立的产品差别化•如果各个战

略集团各自不同的战略使顾客区分开来，并使他们各自偏爱某些商标，则战略集团间的竞争程度在大大降低。（4）各集团战略的差异•集团间的战略差异越大，集团间就越可能只发生小规模的磨擦。战略集团与企业战略企业的战略选择——可考虑的战略方向包括：•巩固企业在所处战略集团中的地位；•向另一个市场地位

更有利的战略集团发展；•创造一个新的战略集团六、产业内竞争：竞争者分析1、识别竞争对手范围：对企业构成威胁的同业企业；一旦进入就可能改变竞争格局的潜在进入者；企业选定的攻击目标。•海尔冰箱企业的主要竞争对手是西门子，划分依据是品牌知名度的高低和企业声誉的好坏，具体情况

如下：•一、年度品牌格局海尔占近四成关注比例，西门子占近两成2、竞争对手的分析模型•竞争对手的长远目标•竞争对手的假设•竞争对手的现行战略•竞争对手的能力（一）竞争对手的长远目标•1.经营单位的目标2.母公司与经营单位的目标。(二)竞争对手的假设有两类假设：•（1）竞争对手对自己的假设；•

（2）竞争对手对产业及产业中其它公司的假设。(三)竞争对手的现行战略非常有用的一种方法是，把竞争对手的战略看成各职能部门的关键性经营方针的总和，以及了解它是如何寻求各职能部门的相互联系的。(四)竞争对手的能力•1.核心能力。•（1）竞争对手在各职能

部门中业务能力如何？最强之处是什么？最弱之处在哪里？•（2）随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化？是随时间的推移而增强还是减弱？2.增长能力。•（1）竞争对手发展壮大的能力如何？•（2）从财务角度看，竞争对手在哪些方面能持续增长？•3.快速反击能力。•竞

争对手迅速对其它公司的行动作出反应的能力如何？或立即组织防御的能力如何？这种能力将由下列因素决定：无约束储备金、保留借贷权、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品。•4.适应变化的能力。•（1）竞争对手的固定成本与可变成本的情况如何？未用设备的成本如何？（2）竞争对手的各职能

领域适应或对条件变化的反应能力如何？（3）竞争对手能否对外部事件作出反应？（4）竞争对手是否面临退出障碍？（5）竞争对手是否与母公司的其它经营单位共用生产设备、推销队伍和其它设备人员？•5.持久力。•竞争对手支撑住可能使其收入或现金流入承受压力的

持久战的能力有多大？这种能力将由如下因素决定：现金储备、管理人员的一致性、长期财务目标、不受股票市场的压力竞争对手分析的要素1、未来目标2、现行战略3、假设4、能力需要分析什么样的对手重要的现有竞争对手潜在的竞争对手不

费气力便可克服进入壁垒的公司进入本产业可产生明显协同效应的公司战略延伸必将导致加入本产业的公司竞争对手目标分析要素财务目标对风险的态度组织结构控制与激励系统会计系统和规范公司领导层董事会成分合同或其它限制经济或

非经济性组织价值观或信念竞争对手母公司目标分析母公司的经营状况母公司的总目标母公司高层领导的价值观母公司惯用的战略模式子公司在母公司总体战略中的地位母公司的对子公司经营和财务上的影响母公司对子公司的控制模式母公司人员的来源母公

司高层人员对子公司情感上的关系现行战略分析能力分析案例分析一：A.报业成本结构的特点在于其固定成本非常大，所以，对一家报社来说，报纸的销量就非常重要。当初美国的两大报纸纽约时报和华盛顿邮报的价格都是每份6.5美元。由于成本的上升，纽约时

报宣布将于1998年1月1日起报价到每份7.2美元。为了扩大销售量，华盛顿邮报宣布，邮报的价格将降价至5.8美元/份。这一消息宣布后，纽约时报不久即宣布了针对性的降价政策，即从98年1月起报纸价格从每

份6.5美元降至3美元。（注：报纸的变动成本为2.8美元/份）B.国商和华建是两家大型的家电销售商。2000年5月，国商宣布29寸超平彩电价格降至1999元。消息一出，华建立即宣布，华建准备将29寸超平彩电的价格降到1950元。（注：29寸超平彩电的出厂价是1960元）请分析上

述两个案例中，纽约时报和华建发布的信号哪一个是真实的降价信号？为什么？竞争对手的好处1、增加竞争优势2、改善当前产业结构3、协助市场开发4、扼制进入理想竞争对手的特征1、可信和可存活2、明显且自知的弱点3、了解规则4、假定实际5、明晰成本6、适度的退

出壁垒7、改善产业结构的战略8、内在节制的战略观念9、可协调的目标10、在产业中战略利润适度11、有合理的投资收益目标12、短期规划13、厌恶风险对待竞争对手的错误1、无法分辨竞争对手的好坏2、把竞争对手

赶向绝境3、拥有市场份额过大4、进攻好的领导者5、进入坏竞争对手太多的产业（地域）案例分析J公司是一家国有大型制药企业，主要从事兽药和动物保健品的生产和销售，公司在技术和规模上具有一定的优势，而且公司是西安杨森的大股东之一，每年有2000万

元左右的投资收益。由于J公司是国有老企业，负担较重，而且工艺落后，一些老产品成本过高，造成主业效益不佳。不过J公司也有一些高端产品，其他企业因没有技术能力和精良的生产设备而无法生产，因此这些产品盈利非常可观。J公司

于总经理刚上任不久，决心把主业效益做上去，以便实现企业在证券市场挂牌上市的战略目标。针对这一目标，公司一些人认为主业效益提高最大的障碍是品种老化，尤其是一些大路产品，成本比市场销售价格还高，影响了主业的利润，因此应放弃一些亏本的产品，

以减少亏损。另外加大新产品的市场开发，通过这些产品来增加企业的利润。但另一些人则认为，这些老产品虽然目前亏本，但销量非常大，是企业目前主要生产任务的来源，如果放弃这些产品的生产，那么工人的就业问题怎么解决？设备的困置问题怎么解决？由于大家都无

法说服对方，因此这一问题一直没有得到解决。这时，J公司请了一家管理顾问公司给企业作战略咨询，同时也将这一问题提了出来，如果你是这一咨询项目的负责人，你将提出怎样的建议？附公司的品种结构、成本、价格、销量、市场占有率等数据。另外企业的年固定成本为1200万元，主业年亏损884万元。

产品名称变动成本市场价格销量市场占有率甲苯咪唑21.82355吨18%四咪唑6.15.6530吨15%盐酸左旋咪唑4.53.9330吨17%噢吩哒唑27.327.525吨20%脑益嗪23329011吨30%丙酰奋5376505

吨40%氯氰柳胺钠盐474920吨25%氟苯咪唑464820吨23%思考题1)分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些？假设以一个钢铁企业为对象，分析其外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁

。2)以我国东南沿海地区为例，分析所存在的产业集群现象及其对地区竞争力的影响。3)解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量。以纺织行业为例，分析产业竞争五种基本力量对纺织行业的影响。4)以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结

构和格局。5)分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。6)从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息？7)分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境

预测？本章案例福特汽车公司的外部环境分析•实际统习1外部分析•目的•本练习将使你熟悉学院图书馆中重要的外部信息来源。准备外部分析中关键的一部分就是上网查询，以及查阅公开出版的有关如下方面趋势和事件的信息源：经济、社会、文化、人口统计、环境、政治、政府、技术和竞争。识别和评价外部机会与威胁是有

效制定战略的必要前提。•指导•步骤1选择一家公司，对其进行外部分析。可在最近的报纸和杂志上查找有关的机会与威胁因素，并利用互联网查找信息。•步骤2在纸上列出该公司面临的10种机会和10种威胁。对这些因素进行具体的陈述。•步骤3在参考文献页说明你所用信息的出处。

•步骤4就你的发现写一份3页长的概要交给老师。•实际结习2为你的大学建立一个EFE矩阵•目的•越来越多的学院和大学正在开始进行战略管理。各类院校正在自觉、系统地识别和评价高等院校所面临的外部机会与威胁。•指导•步骤1同另外两位同学共同为你校建立一个EFE矩阵。•步骤2在黑

板上标出本组的总加权分数，其他所有小组亦同。在评分旁作出小组标记。•步骤3通过对比看看哪一组给学校站路略以最高评价，哪一组给以最低评价，就它们间的区别进行讨论（一）企业经营战略的产业因素分析（1）产业竞争环境评估——五种力量分析法迈克尔·波特（MichaelPorter）4）替代品的威胁一般来

说，如果顾客面临的转换成本很低，或者当替代品的价格更低，或者质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁就会很强。（2）竞争对手分析案例Miller啤酒公司的崛起•Miller啤酒公司原本是一家地方性小酿酒厂。在PhillipMoms烟草公司入主该公司后，资金问题虽然得到了

充分的保障，但如何谋求公司的发展仍是该公司亟待解决的关键问题。•在制订公司发展战略过程中，Miller公司面临着两种不同的选择。其一是，根据酿酒业常规发展路径从现有高度激化的市场竞争中杀出一条生路。其二是，另辟蹊径，突破常规行业发展路径，制订出创新发展战略。

经过对竞争对手的详细分析和有关战略方案的论证，Miller公司选择了后者。•在这种创新发展战略的的指导下，Miller公司推出了一种7盎司一瓶的淡型啤酒，并在国内酿造比Michelobgo公司（美国国内首屈一指的高档啤酒公司）的啤酒加价25%的Lowenbrau啤酒。对于Mi

ller公司的这一举动，当时国内大多数同行都把它当作一个笑话谈论。但是，时隔不久，Miller公司却取得了显著的成效，从竞争对手手中夺回了较大的市场份额。至此，Miller公司的做法也由“旁门左道”转变为“经典之作”，在行业内得到广泛传送。过去，讥笑Miller公司做法的竞争对手们也开

始效仿Miller公司的做法了。•（二）企业经营战略的内部因素分析•（1）资源分析•资源是企业能力的来源，企业能力是企业核心竞争力的来源，核心竞争力是竞争优势的基础。•有形资源是指可见的、能够量化的资产，如企业的厂房设备及其先进程度、企业获取原材料的能力、专利、

商标等。•无形资源是指那些根植于企业的历史、文化而长期积累下来的资产。知识、经理及职员间的信任和联系、他们的思想、创新能力、管理能力、管理惯例、企业产品和服务的声誉、与人们交往的方式等都属于无形资源。（2）能力分析•能力是指企业分配资源的效率，这

些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。•国际竞争的实践表明，企业的人力资本所拥有的知识是最重要的能力。企业面临的挑战在于为人们创造一种环境，使人们能够将他们个人的知识组合在一起，并更加有效地共享

相互拥有的知识，最终形成产生核心竞争力的能力源泉。能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。（3）核心竞争力资源和能力是有价值的吗？资源和能力是稀有的吗？资源和能力是难以模仿的吗？资源和能力是不可替代的吗？竞争后果业绩评价否否否否竞争无优势低于平

均的回报是否否是／否竞争对等平均回报是是否是／否暂时性的竞争优势平均回报至高于平均回报是是是是持久性竞争优势高于平均回报企业能力实例职能领域能力企业配送有效的利用物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及保留雇员AEROJET管理信息系统通过收集定点采购数据，有效控

制存货沃尔玛有效的推广品牌产品吉列麦肯锡有效的顾客服务NORWEST市场营销创新性采购Crate&Barrel有效地执行管理任务惠普展望未来潮流的能力Gap管理有效的组织结构百事产出可靠的产品所需要的设计和生产技能Komatsu产品和设计质量Gap生产高质量的汽车发动机马自达生产产品

和产品远见的微型化Sony特别的技术能力康宁开发精密的电梯控制系统MotionControl把技术快速转化为产品和生产过程Engineering公司对卤化银的精深知识柯达研究与开发数字技术ThomsonConsumerElectronics如果买方和

卖方都具有很强的争价力•在饲料工业调查中，两方的争价力可能是处在中间的产业的收益水平受到挤压。互补产品对顾客争价力的影响•出现了新的互补产品导致互补关系的改变•互补产品市场进入障碍的变化五种竞争力量模型-增加互补产品后

的修正替代产品供应商买方产业内部的竞争潜在进入者七、市场信号辨识1市场信号市场信号的含义–市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。市场信号的功能•真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示；•虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利

益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。2企业常用的市场信号•提前预告•事后宣告•同一产业竞争者的公开讨论•竞争者讨论和解释自身的行动•竞争者的战略与其可能采取的战略相比较•战略变更的最初执行方式•

偏离过去的目标•偏离产业惯例•交叉回避•格斗商标•秘密反不正当竞争行为诉讼进入壁垒–(1)规模经济。–(2)产品差别。–(3)资金需求。–(4)转换成本。–(5)分销渠道。–(6)原材料与技术优势等方面的非规模优势。–(7)学习或经验效应。–(8)非成本优势。退出壁垒–(1)资产高度专业化。–

(2)退出成本过高。–(3)协同关系密切程度。–(4)决策者感情障碍。–(5)政府和社会的限制。–3)原有企业的可能报复•影响替代品威胁程度的因素–(1)替代品的盈利能力。–(2)替代品生产企业战略。–(3)用户的转化成本。–(4)行业的增

长速度及替代产业的产能扩张潜力。•购买者的讨价还价能力–(1)买方行业与供应商行业的集中程度。–(2)买方的价格敏感性。–(3)购买产品的标准化程度。–(4)买方的转换成本。–(5)买方盈利状况。–(6)购买者向后一体化能力。–(7)供应者的产品对购买者的重要程

度。–(8)信息均衡性和透明化程度。•供应者的讨价还价能力–(1)少数几家公司控制供应者集团。–(2)替代品不能与供应者所销售的产品相竞争。–(3)作为购买者的企业不是供应者的重要主顾。–(4)供应者的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入。

–(5)供应者集团的产品存在着差别化。•行业发展因素分析–(1)行业在社会经济中的地位分析。–(2)行业特性分析。–(3)行业规模结构分析。–(4)行业数量结构分析。–(5)行业组织结构分析。–(6)行业供求结构分析。–(7)行业社会环境方面的限制分析。行业在

社会经济中的地位分析。–①行业的产值(净产值和总产值)、利税额及吸收劳动力的数量，在全国工业产值、财政收入和就业总量中所占的比重。–②行业的现状和未来对整个社会经济及其他行业发展的影响程度。–③行业在国际市场上的竞争、创

汇能力分析。行业特性分析。–①从行业分工来确定行业的特性。行业内存在的纵横分工关系界定了每个企业在本行业中的经营范围，决定了企业的分工关系。–②从行业在工业生产中的位置来分析行业的性质。–③从行业所使用资源和技术

来分析，可分为劳动密集型行业、资金密集型行业和技术密集型行业。–④从行业所需资源的可靠性和及时性来进行分析。比如说行业依靠的是农产品，则行业的变化将受到天气变化的影响。–⑤从行业技术发展趋势及前景、技术进步状况

进行分析。•行业吸引力分析–行业吸引力是企业进行行业比较、选择的价值标准，所以也称为行业价值。–行业吸引力分析是在行业特征分析和主要机会、威胁分析的基础上，找出关键性的行业因素，通过定性、定量的分析，确定其吸引力(价值)的大小行业吸引力评

价表(例)•表2-3中的各项行业关键特征因素就是在此基础上确定的，权重表示了该因素的重要程度，分值在0～1之间。各项关键评价因素的得分需要运用机会威胁分析表中的该项因素的加权数的合计值(纵向合计)，因为它考虑了多种宏观环境因素的不同程度的影响。

关键行业特征因素权重评价值加权值市场潜力0.1540.6销售增长率0.1530.45行业生产规模0.1230.36竞争结构0.0520.1行业盈利水平0.2030.6对通货膨胀的承受能力0.0520.1政府对行业政策0.0530.15相关科技发展的趋势0.

0510.05法律法规0.1030.3社会的限制0.0820.16综合加权评价值1.002.6•行业成功关键因素分析–成功关键因素(KSFs)是指影响行业中企业在市场上盈利性的能力的主要因素，如产品性能、竞争力、能力、市场表现等。–从性质上说，行业成功关键因素是所有企业为了在竞争和

财务上成功所必须具备的能力或条件，一般有3～5个。–行业成功关键因素也会因行业而异，因时而异，随驱动力和竞争情况而改变。•常见行业成功关键因素的类型。–(1)技术类行业成功关键因素——科研专家、工艺创新能力、产品创新能力、在既定技术上的转有能力、

网络经营能力。–(2)制造类行业成功关键因素——低成本生产(获得规模经济、取得经验曲线效应)、固定资产最高能力利用率、有技能劳工、低成本产品设计、低成本厂址、灵活的生产系列产品满足顾客的要求等。–(3)分销类行业成功关键因素——强大的批发网/特约经

销商网络、公司控制的零售点、拥有自己的分销渠道和网点、低分销成本、快速配送等。–(4)销售类行业成功关键因素——技术支持、顾客服务、订单处理、产品线和可供选择的产品很宽、商品推销技巧、有吸引力的款式/包装、顾客保修和保险、精明的广告等。–(5)技能类行业成功关键因素——技术工人、质量管理诀窍、设

计专家、在具体技术上的专有技能、开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进、快速商业化能力、组织能力、卓越的信息系统、快速的市场反应、电子商务能力、较多的经验和诀窍等。–(6)一般管理能力类行业成功关键因素——有利的公司形象/声誉、总成本很低、便利的设施选址

、礼貌的员工、能够获得财务资本、专利保护。•行业成功关键因素分析方法评价–作为企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，成功关键因素可能是一种价格优势、一种资本结构或消费组合、一种纵向一体化的行业结构。–不同产业的成功关键

因素存在很大差异，同时随着产品生命周期的演变，成功关键因素也会发生变化，即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。–但是成功因素分析方法存在的不足是过于静态地、绝对地分析行业要素，实际上同一个行业不同企业之间的发展能力是存在差异的。

FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?CurrentStrategyHoware

wecurrentlycompeting?Doesthisstrategysupportchangesinthecompetitionstructure?Doweassumethefuturewillbe

volatile?Areweoperatingunderastatusquo?Whatassumptionsdoourcompetitorsholdabouttheindustryandthemselves?Assumptions反应竞争对手未来会做什么？我们比竞争对

手在哪些方面有优势？它会怎样改变我们与竞争对手的关系？CapabilitiesWhataremycompetitors’strengthsandweaknesses?Howdoourcapabilitiescomparetoourcompetitor

s?竞争对手分析