【文档说明】企业环境分析.pptx，共(81)页，492.944 KB，由精品优选上传

转载请保留链接：https://www.ichengzhen.cn/view-331185.html

以下为本文档部分文字说明：

www.manaren.com海量免费资料第二部分企业环境分析时迈企业管理研究中心·什么是环境分析▪两种观点•企业的外部或宏观环境•行业和竞争条件•企业的内部或微观环境•企业承受力,•企业能力,•资源力量和弱点,•企业竞争力目录一、

企业外部环境分析❖宏观环境分析❖行业分析❖行业内部结构分析二、企业内部环境分析企业内部环境企业独特竞争力分析企业内部环境分析的方法三、内外环境综合分析：SWOT模型目录一、企业外部环境分析❖行业分析❖行业内部

结构分析二、企业内部环境分析企业内部环境企业独特竞争力分析企业内部环境分析的方法三、内外环境综合分析：SWOT模型❖宏观环境分析：PEST分析、环境不确定性分析目的：宏观战略环境分析▪通过分析，考察预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化▪评价这些变化会给

行业及企业带来什么样的影响，以便为企业制定战略奠定基础和提供依据企业面临的环境层次企业组织内部产业环境政治力量技术力量经济力量社会力量宏观环境外部分析宏观环境经济环境COMPANY供应商替代品消费者潜在竞争者竞争企业直接的行业和竞争环境COMPANY主要外部环境影响（

PEST）政治和法律环境法律政府法规企业技术环境技术变革速度产品寿命周期新技术构想经济环境经济增长货币与财政政策利率汇率消费投资就业经济环境人口地理分布教育职业和商业观念生活方式社会价值自然资源生态保护EconomicSocialPoliticalTechnologyPEST分析步骤▪

1、确定四类总体环境对本企业影响较大的环境因素，每类应控制在10个以内以突出重点。▪2、按各因素对企业影响程度打分，为企业提供机会打正分，对企业造成威胁因素打负分。▪3、按各因素在全部因素中的重要性加权▪4、2×3得出各因素的得分。

全部因素得分之和就是某项决策所面临环境的总分。▪企业可以事先确定一个可以接受的环境分，若4超过可接受环境分则说明该决策从外部环境内看是可以接受的。宏观环境方法▪间接调查法•新闻媒介•文献资料•会议▪直接观察法▪试验法宏观环境调查方法宏观环

境预测方法（德尔菲法）▪将预测内容写成含义十分明确的问题▪聘请专家，请他们提意见▪收集各位专家的意见，整理归纳▪重复征求意见，直到专家们都不愿改变自己的观点为止评估环境不确定性框架简单与稳定状况1、外部因素较少且性质比较接近；2、因素趋于稳定，如有变化也比较稳定如：软饮料罐装厂

、啤酒批发商、食品加工厂复杂与稳定状况1、外部因素较多且性质差异大；2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢如：大学、电器制造厂、化工公司和保险公司简单与不稳定状况1、外部因素较少且性质比较接近；2、因素变

化频繁且无预见性如：个人计算机公司、时装公司、玩具制造厂复杂与不稳定状况1、外部因素较多且性质相异；2、因素变化频繁且无预见性如：电子公司、航空公司、电子通讯公司简单复杂环境复杂程度稳定不稳定环境变化不确定性对环境不确定性的处理▪内部战略❖范

围选择❖缓冲与调整方法❖环境审视▪外部战略❖广告宣传❖合同方法❖招纳方法❖联合方法❖游说方法目录一、企业外部环境分析❖宏观环境分析❖行业内部结构分析二、企业内部环境分析企业内部环境企业独特竞争力分析企

业内部环境分析的方法三、内外环境综合分析：SWOT模型❖行业分析：1、行业竞争结构分析（波特五力竞争模型）2、行业生命周期分析产业竞争性分析替代品（来自其它行业）关键要素的供应者消费者潜在的新进入者企业间的竞争波特五力竞争模

型行业新加入者的威胁▪进入障碍——企业为进入某一新行业所要克服可困难（风险）。▪退出障碍——迫使那些投资收益低、甚至亏损的企业仍然留在产业中从事生产经营活动的各种因素。进入障碍结构性障碍：规模经济现有企业对关键资源的限制行为性障碍：限制

进入定价进入对方领域退出障碍固定资产的专用性程度退出成本内部战略联系情感障碍政府与社会约束障碍与盈利性低回报，稳定低回报，有风险回报高，稳定回报高，有风险低高低高退出障碍进入障碍替代产品的威胁▪新技术的出现•满足现有需求的可替代产品▪消

费者行为的变化▪成本变化到替代品的选择•卡式带还是CD机•软件•饮料购买商的讨价还价能力1.购买商集中、并大量购买2.购买产品占购买商全部费用中很大的比重3.从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品4.购买商的行业转换成本低5.购买商的利润低6.购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，宁愿

自己生产产品7.购买商掌握供应商的充分信息供应商讨价还价的能力1.供应者的集中程度2.供应品的可替代程度3.供应商对企业所处行业构成前向一体化的威胁4.信息掌握程度供求：力量平衡供应者购买者谈判激烈供应者有力购买者有力势均力敌多少多少现有竞争者之间的竞争程度1.有众多势均力敌的竞争者

2.行业增长缓慢3.行业具有非常高的固定成本或库存成本4.行业的产品没有差别或没有行业转换成本5.行业种的总体生产规模和能力大幅提高6.竞争者在战略、目标以及组织形势等方面千差万别7.行业的生命周期对企业的影响8.行业的退出壁垒程度新加入者设置进入障碍有力供应商供应者策略较钟爱的供应多

样化供应商之成本标准化与供应商结合有力的买者客户转换成本科技信息产品规格客户关系优质服务与客户结合持续观察间接替代品产品多样化内部对手竞争优势节约资源降低成本联合竞争对手企业视角：对策行业生命周期分析幼稚期成长期成熟期衰退期时间产量朝阳夕阳行业阶段：特点导

入阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段竞争极少数公司竞争进入行业，竞争大。价格竞争优胜劣汰退出行业，较少竞争。买主行为说服买主试用产品买主集团消费者多样化需求大型市场并饱和，品牌经营老主顾财务状况总战略启动成本高收益无保障增加市场占有率；研究与开发的重要增长带来利润但大部分利润用于再投资

价格和质量重要；市场营销关键股票升值，再投资减少，资金收益水平高拥有竞争性的费用，关键是市场营销采取适当的战略以保持收益成本控制关键产品寿命周期各阶段中的成功关键因素阶段投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传，争取了解，开辟销售渠道建立商标信誉，开拓新销售渠道保护现有市场，渗入别人的市场选择市

场区域，改善企业形象生产经营提高生产效率，开发产品标准改进产品质量，增加花色品种加强和顾客的关系，降低成本缩减生产能力，保持价格优势财力利用金融杠杆聚集资源以支持生产控制成本提高管理控制系统的效率人事使员工适应新的生产和市

场发展生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研究开发掌握技术秘诀提高产品的质量和功能降低成本，开发新品种面向新的增长领域成功关键因素销售、消费者的信任、市场份额对市场需求敏感、推销产品质量生产效率和产品功能、新产品

开发利用回收投资，缩减生产能力目录一、企业外部环境分析❖宏观环境分析❖行业分析二、企业内部环境分析三、内外环境综合分析：SWOT模型❖行业内部结构分析：1、市场结构的衡量2、市场结构与竞争3、产业内战略群体分析4、竞争对手分析1、市场结构的衡量

▪市场结构——市场中公司的数目和分布▪方法一：N公司集中度比例市场中N个最大的公司的市场占有率。通常用销售收入来衡量。▪集中度曲线：由表示最大的1家、2家、3家……直到最大的n家企业的产出占市场总产出的累积份额的点所组成的曲线。集中度曲线10

050累计的市场份额48厂商数量ABCA的集中度高于B和C，B和C之间没有比较明确的结论。赫芬达尔指数（Herfindahlindex）▪含义：市场中所有公司市场份额的平方和。▪计算赫芬达尔指数时，一般只考虑市场占有率大于10%的企业。▪在其他条件不变的情况下，集中

度曲线向上越陡峭，集中度指数的值越大。▪赫芬达尔指数比N公司集中度比例提供更多的信息。的市场份额公司iSSRiii−=2)(2、市场结构与竞争竞争性质赫芬达尔指数范围价格竞争强度完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断通常低于0.20通常低于0.200.20～

0.700.70以上激烈激烈或低，根据产品的差异而不同激烈或低，根据企业间竞争而不同通常很低，除非受到进入威胁完全竞争市场▪市场上有无数的买者和卖者▪同一产业中每一个厂商生产的产品是完全无差异的▪厂商进入或退出一个产业是完全

自由的▪市场上的每一个买者和卖者都掌握与自己经济决策有关的商品和市场的完全信息。企业只能按边际成本定价，没有任何经济利润。垄断竞争市场▪一个市场中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。▪纵向差异（VerticaiDifferentiation）：所有消费者对所提及的大多数特性组合是一致的或

偏好次序是一致的。▪横向差异（HorizontalDifferentiation）：由于人们的偏好不同，对于某些特性，最优选择（给定价格相同）与特定消费者有关。▪产品差异化允许企业对这些固定客户享有某些市场

权力，即价格超过边际成本。寡头垄断市场▪含义：少数几家厂商控制整个市场的产品和销售的市场组织形式。▪传统的经济学不能很好地揭示寡头垄断市场上定产定价行为的本质，因它认为厂商个人的决策，就是在给定价格参数和收入条件下，最大化自己的效用。▪而随着博弈论的

推广和运用，决策主体的行为发生直接相互作用条件下的决策以及这种决策的均衡问题日益受到广泛的重视，博弈论对寡头垄断市场的定产定价行为研究的两个基础模型：库诺特产量竞争模型、伯川德价格竞争模型。库诺特产量竞争模型▪只考虑两个厂家的市场，分别为厂家1和厂家2，他们生产相同的商

品，所以他们的索价一样，每个厂商关键的战略是怎样确定其生产数量Q1和Q2，他们是在“市场出清”的条件下定价，消费者愿意购买的产量为▪假设两厂家的总成本函数分别为：市场的需求函数为：▪库诺特均衡产出和，和均衡价格应满足下列条件：（1）是市场出清时的价格，（2）是在厂

家2预测厂家1的产出水平为时，它的利润最大化时的产出。（3）是在厂家1预测厂家2的产出水平为时，它的利润最大化时的产出。21QQ+22111010QTCQTC==21100QQP−−=*1Q*2Q*P*P*2*1*100QQP−−=*1Q*2Q*1Q*2Q库诺特产

量竞争模型▪厂家1猜测厂家2产量为时，确定自己的利润最大化产出为厂商1的利润表示为：若满足利润最大化，▪厂家2猜测厂家1产量为时，确定自己的利润最大化产出为厂商2的利润表示为：若满足利润最大化，▪联立求解得：▪均衡价格是￥40，每

个厂家的均衡利润是￥900▪行业利润最大化时产出为45，价格为￥55，利润￥2025▪寡头垄断市场特征：追求自身利益最大化并不会给整个集团带来利润最大化。gQ21Q1121111110)100(QQQQTCQPg−−−=−=gQQ2150.045−=gQ12Q221222221

0)100(QQQQTCQPg−−−=−=gQQ1250.045−=30*2*1==QQ库诺特产量竞争模型▪行业利润最大化时产出为45，价格为￥55，利润￥2025▪寡头垄断市场特征：追求自身利益最大化并不会给整个集团带来利润最大化。库诺特产量竞争模型2R1R454530*2=Q30*1

=Q曲线是厂家1的反应函数，表示对厂家2的任一产出水平，厂家1的利润最大化产出2R2Q伯川德价格竞争模型▪含义：每个厂家在给定其他厂家价格选择的情况下，决定自己利润最大化时的价格。▪条件：假设需求为：▪均衡产出：解释：若厂家1认为厂家2的定价是$40，那么他不会定同样的价格，而是稍低，如$39

，就会占领全部市场，结果为：厂家1的利润为$1769，远远高于价格为$40时的利润水平$900当然厂家2也同样会索低价于厂家1，只要两家的定价超过边际成本，其中任何一个厂家都有动机通过比另外的一个厂家稍微低的定价来垄断市场。▪因为厂家的产品时完全替代的，两个厂家间的

竞争足以使得均衡解与完全竞争情况下的结果一致。1021==MCMC21100QQP−−=10$21===边际成本PP0,61,40,392121====QQPP产品存在水平差异时的伯川德价格竞争模型▪当厂商的产品有水平差异时，厂家并不会损失所有的业务。

▪考虑在市场中的两个厂商，他们的需求函数分别为：假设每一个厂商具有相同的成本结构，边际成本为每单位$10▪厂家1的反映函数：在对竞争对手定价作出预测的情况下，实现利润最大化时的最优定价。▪同理厂家2的反应函数▪求解得伯川德竞争模型的均衡价格：▪两个均

衡价格都超过了边际成本，表明产品差异性减轻了竞争。1222112802160PPQPPQ+−=+−=ggPPPPP2*1211125.045)2160()10(+=+−−=ggPPPPP1*212222

5.025)280()10(+=+−−=67.38$,67.54$2**1==PP产品存在水平差异时的伯川德价格竞争模型$45$38.67$54.67$25厂商2的反应函数厂商1的反应函数厂商1的反应函数表

明对于厂商2的任何价格它的利润最大化价格。完全垄断▪含义：整个市场上只有唯一的一个厂商的市场组织。“垄断力量就是能够无约束地进行活动的能力。”——反垄断经济学家弗兰克·费雪▪条件：（1）市场上只有唯一的一个厂商生产和销售产品（2）该厂商生产和销售的产品没

有任何相近的替代品（3）其他任何厂商进入该市场都极为困难或不可能▪事实上，只要厂商的竞争对手很少，竞争对手的全部市场份额不超过30%～40%，厂商就有了垄断力量。▪以上两模型条件为例，垄断利润为▪对垄断的不同认识：反垄断、不应反垄断哈罗德·德

姆塞茨（Demsetz,H.)——高价位和高利润并不必然地证明政府阻止垄断和阻止垄断形成的努力是合理的。2100)100(QQQQQP−=−==2025,55$,45***===PQ产业战略群体分析▪战略集团•一个产业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特征

的一组企业•这种分析方法介于行业分析和企业分析之间•目的：寻找出战略集团的共性，把握行业中竞争的方向和实质▪战略集团分析的作用•了解集团间的竞争状况•了解集团间的“移动障碍”•了解战略集团内部企业竞争的着眼点•预测市场变化或发现战略机会产业内战略群体分析▪用于识别战

略群体的特征有：1、产品差异化程度2、各地区交叉的程度3、细分市场的数目4、所使用的分销渠道5、品牌的数量6、营销力度7、纵向一体化程度8、产品服务质量9、技术领先程度10、研究开发能力11、成本定位12、能力的利用率13、价格水平14、装备水平15、所有者结构（独立

公司或母公司的关系）16、与政府、金融界等外部利益相关者的关系17、组织的规模——迈克尔·波特《竞争战略》战略群体分析：step1▪确定变量，勾画战略集团地区覆盖程度%100营销力度（营销成本/销售额）1580年代的食品行业C3B2A

1A30战略群体分析：step2地区覆盖程度%100营销力度（营销成本/销售额）15▪划分区域，明确移动障碍80年代的食品行业C3低成本生产；专有方法；零售商转移成本低；本地的知识和制度A3制造过程相关知识；品牌

的忠实性；本地知识；营销能力B2生产成本低；技术先进；专有方面法律知识；零售商转移成本高A1顾客品牌认定；专有的方法知识；研究开发能力；合适的经济规模；营销和组织能力0战略群体分析：step3地区覆盖程度%100营销力度（营销成

本/销售额）15▪战略区间分析80年代的食品行业C3国家性自有品牌供应商C2地区性自有标志供应商C1跨欧洲自有品牌供应商B3国内较小品牌——A3国内主要品牌——B2地区性品牌——A2地区主要品牌——A1跨国著名品牌——B1跨欧洲品牌——04、竞争对手的分析▪竞争对手的长远目标经营单位的目标、母公司

与经营单位的目标▪竞争对手的假设竞争对手对自己的假设竞争对手对产业及产业中其他公司的假设▪竞争对手的现行战略▪竞争对手的能力核心能力、增长能力、快速反击能力、适应变化的能力、持久力外部因素评价矩阵（EFE）▪EFE（ExternalFactorEvaluationMatr

ix)帮助战略家归纳和评价外部环境信息。▪步骤：1、列出外部分析过程中确认的关键外部因素，分为机会和威胁2、给每个因素赋予权重（0～1）3、按企业现状对每个因素评分（1～4分）4、求出每个因素的加权分数：分值×权重5、将所有因素的加权分数相加，

得到企业的总加权分数EFE实例关键外部因素权重评分加权分数机会自由贸易协定正迅速实施0.0830.24证券市场健康运行0.0620.12可支配收入每年增长30%0.1110.11用户乐于购买环保包装产品0.1440.56新技术可缩短产品的生命周期0.0940.36威胁日本对我国关闭

很多市场0.1020.20欧共体开征新关税0.1240.48俄罗斯国内政治局势不稳定0.0730.21国内政府对商界的支持下降0.1320.26失业率正在上升0.1010.10总计1.002.64评分说明：4—很好，3—超过平均水平，2—平均水平，1—很差竞争态势矩阵（CPM）▪CPM（

CompetitiveProfileMatrix):确定企业主要竞争者相对于企业的战略地位，分析主要竞争者的主要优势与弱点。关键因素权重雅芳欧莱雅宝洁评分加权分数评分加权分数评分加权分数广告0.2010.2040.8030.60产品质量0.1040.4040.

4030.30价格竞争力0.1030.3030.3040.40管理0.1040.4030.3030.30财务状况0.1540.6030.4530.45用户忠诚度0.1040.4040.4020.20全球扩张0.2040.8020.4020.40市场分额0.0510.054

0.2030.15总计1.003.153.252.80目录一、企业外部环境分析❖宏观环境分析❖行业分析❖行业内部结构分析二、企业内部环境分析企业独特竞争力分析企业内部环境分析的方法三、内外环境综合分析：SWOT模型❖企业内部环境：职能分析

职能领域能力分析企业能力类型举例营销能力•敏锐的市场意识•准确的市场定位与恰当的广告促销•有效的分销物流体系人力资源•有效的、广泛的、持续的员工培训•有效的激励体系研究与开发•快速的产品革新•独到的工艺技术•较强的基础研究能力制造•敏捷制造、精密制造、复杂制造管理信息系统•完整

的信息管理体系•较强的信息分析与加工能力•商务电子化的能力跨职能的综合能力分析企业能力类型举例学习能力•良好的鼓励个人学习的氛围•作为整体的企业能够通过实践进行学习的能力创新能力•鼓励创新的氛围•有效的创新方法战略性整合能力•有效的

市场驱动的与顾客和供应商的关系•有效的战略联盟•有效的组织结构•构建健康的企业文化与在恰当时候进行文化变革的能力目录一、企业外部环境分析❖宏观环境分析❖行业分析❖行业内部结构分析二、企业内部环境分析

企业内部环境企业内部环境分析的方法三、内外环境综合分析：SWOT模型❖企业独特竞争力分析：资源与能力竞争优势和价值创造▪五种竞争力模型的前提是：•产业结构是公司盈利的重要决定因素▪竞争优势：•赚取比同行更高利润的能力▪DavidBesanko竞争优势框架相对于竞争对手的差异化定位相对于竞争对手

的成本定位相对于竞争对手创造的价值产业结构公司的盈利性公司的价值创造▪创造价值的构成消费者剩余B-P生产者剩余P-C成本CCPB单位产品创造的价值B-CB——每一单位的商品对消费者而言的价值P——代表商品的货币价值C——商品成本PQ1P*SD从价值角度看待竞争优势▪创造的价值高于竞争对手，则

在保证生产者剩余（企业利润）的同时，能提供更多的消费者剩余，从而增加企业的竞争优势▪获得竞争优势的两类途径•第一类：通过更低的成本（C），达到相同或者更低的B，来获得成本优势•第二类：通过相同或更高的成本（C），达到更高的B，来获得产品的差异优势•注意：价值创

造优势的应用程度，依赖于市场细分的规模和处于同一细分市场中消费者对替代产品的选择敏感程度，即交叉价格弹性资源▪资源——企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。▪MEI——19世纪企业和国家经济发展的竞争优势来源主要依赖于原材料（Material

），20世纪主要来源于能源动力（Energy），21世纪主要来源于以信息为载体的知识（Information）。有形资源实物资源厂房、设备等固定资产财务资源现有资金和可融资资金无形资源组织资源企业的内部组织结构与采购、销售网

络技术资源技术储备，如专利、商标、版权、交易秘密、成功所必须的知识革新所需要的资源，如技术人员、研究条件人力资源企业管理者与员工的培训、经验、知识、洞察力、适应性、共识、忠诚等企业形象在顾客和社会公众等利益相关者中的形象企业文化宗旨

、理念、价值观企业独特竞争力分析▪含义：企业超越竞争对手并能获得较大利润的能力▪特征：稀缺性难以模仿性实体独特性、路径锁定性、因果模糊性、规模威慑性❖持久性❖获利性❖替代性❖优越性企业独特的竞争能力分析▪独特竞争能力：使企业获得超过竞争对手，

并获得较大利润的能力▪独特竞争能力的来源：•企业所具有的资源（有形、无形）&企业的能力•资源→能力的条件：必须是独特和有价值的•能力来自——组织结构和控制系统▪区别资源与能力•一个企业可能具有独特而有价值的资源，但除非这个企业具有使这些资源有

效发挥作用的能力，否则资源就不能创造竞争优势并使这些优势维持下去•一个企业只要具有了竞争者所不具备的能力，它就可能不需要具有独特而有价值的资源同样可以建立起自己独特的竞争能力竞争优势框架资源▪企业产品生产的投入能力▪对一组资源的整和竞争能力▪

一种战略能力一般的资源与能力▪非战略性的资源与能力是否满足持久竞争优势的标准？整合是否目录一、企业外部环境分析二、企业内部环境分析企业内部环境企业独特竞争力分析三、内外环境综合分析：SWOT模型❖企业内部环境分

析方法：1、经验曲线2、价值链分析1、经验效益分析▪经验效益：•企业在生产某种产品或服务的过程中，随着生产积累数量的增加，单位成本下降。•经验指到目前为止的累计产量或服务量•学习率：经验番一翻时，产品成本

降到原单位成本的比率。单位成本经验积累经验曲线数学公式：Cq=Cn(q/n)-bq-现时的经验n-以前某时的经验Cq-第q个产品的单位成本Cn-第n个产品的单位成本b-常数，取决于学习率经验效益的来源▪20世纪60年代，美国BostonCo

nsultingGroup（BCG）▪来源•劳动效率的提高•劳动分工与重新设计工作方法•新的生产工艺•生产设备效率的提高•产品的标准化和产品的重新设计•有效的利用资源10095908580757065600.0000.0740.1520.2350.322

0.4150.5150.6320.738学习率x（%）常数b学习率x与常数b的对应关系•常数b取决于学习率x，不同的学习率对应不同的常数学习率x（%）70经验之比q/n75808590951.11.251.51.752.02.53.04.06.08.01

6.0511192530384351606676491521253237445258683712162026303644495925912151923283439481468101315192427341234578101214

19不同学习率下的成本降低幅度•经验曲线的线性化方程•Cq=Cn(q/n)-b→lgCq=lgCn—b(lgq—lgn)100100010用对数度量85%学习率的经验曲线？？单位成本经验经验曲线的战略意义▪处于拥有经验效益产业中的企业，可以采用以此为基础的成本领先战略•拥有价格

主动权和成本主动权1.相同的成本起点和学习率2.相同的学习率3.加快学习过程CrCbQrQbCrCbCrCbQQ竞争对手经验曲线企业的经验曲线竞争对手经验曲线企业的经验曲线r——竞争对手b——企业基于经验效益的成本领先战略▪内向型战略：成

本—价格战略•以产品性能、质量、款式、技术等非价格因素能被市场所接受为前提，假定竞争来自于产品价格▪关键因素：获得较高的市场占有率•较高的市场占有率→较高的经验水平→较低的成本优势→较高的投资收益率▪以经验效益为基础的趁本效率战略，需要时刻注意顾客、市场需求的变化，兼顾有效性

和灵活性。2、价值链分析▪价值链分析最早由MichaelE.Porter教授提出▪价值链的微观定义：是企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程。这些活动共同对顾客具有价值（顾客可能是最终的外部顾客，或者是内部的价值链使用者）。由价值活动和边际利润两部分组成企

业就是一组价值链！！典型的公司价值链分销及出厂管理经营运作原料采购及内部分配销售与市场营销服务利润空间产品R&D,技术与运作系统开发系统人力资源管理一般管理基本活动及成本支持活动及成本行业的价值链体系上游价值链公司价值链下游价值链战略伙伴和向前渠道联盟的活动、成本和利润

空间公司内部的活动、成本和利润空间供应商的活动、成本和利润空间购买者/终端用户的价值链资源使用与控制的价值链分析▪价值活动之间的联系是组织竞争优势的源泉•确认支持企业竞争优势的关键性活动•明确价值链内各种活动之间的联系•明确价值系统内各项活动之间的联系内部因素评价矩阵（IFE

）▪IFE（InternalFactorEvaluationMatrix)帮助战略家归纳和评价内部环境信息。▪步骤：1、列出内部分析过程中确认的外部因素2、给每个因素赋予权重（0～1）3、按企业现状对每个因素评分（1～4分）4、求出每个因素的加权分数：分值×权重5、将所有因素的

加权分数相加，得到企业的总加权分数IFE实例关键内部因素权重评分加权分数优势流动比率增长至2.520.0640.24盈利率上升到6.940.1640.64员工士气高昂0.1840.72拥有新的信息系统0.0830.24市场份额提高到24%0.1230.3

6劣势法律诉讼尚未了结0.0520.10工厂设备利用率下降到74%0.1520.30缺少一个战略管理系统0.0610.06研究开发支出增加了31%0.0810.08对经销商的激励不够有效0.0610.06总计1.002.80评分说明：4—重要优势，3

—次要优势，2—次要弱点，1—重要弱点目录一、企业外部环境分析❖宏观环境分析❖行业分析❖行业内部结构分析二、企业内部环境分析企业内部环境企业独特竞争力分析企业内部环境分析的方法三、企业内外部环境综合分析：SWOT模型战略匹配：SWOT模

型优势（Strength)列出:优势劣势(Weakness)列出:劣势机会(Opportunity)列出：机会SO战略利用优势去抓住机会WO战略利用机会去克服劣势威胁(Threat)列出：威胁ST战略利用优势避免威胁WT战略将劣势和威胁最小化企业内部资源企业

外部环境SWOT分析的关注点潜在资源力量潜在资源弱点公司潜在机会外部潜在威胁•有力的战略•有利的金融环境•有利的品牌形象和美誉•被广泛认可的市场领导地位•专利技术•成本优势•强势广告•产品创新技能•优质客户服务•优秀产品质量•战略联盟与并购•没有明确的战略导向•陈旧的设备

•超额负债与恐怖的资产负债表•超越竞争对手的高额成本Higher•缺少关键技能和资格能力•利润的损失部分•内在的运作困境•落后R&D能力•过分狭窄的产品组合•市场规划能力的缺乏•服务独特的客户群体•新的地理区域

的扩张•产品组合的扩张•核心技能向产品组合的转化•垂直整合的战略形式•分享竞争对手的市场资源•竞争对手的支持•战略联盟与并购带来的超额覆盖•新技术开发通路•品牌形象拓展的通路•强势竞争者的进入•替代品引起的销售下降•市场增长的减缓•交换率和贸易政策的不利转换•由新规则引起的

成本增加•商业周期的影响•客户和供应商的杠杆作用的加强•消费者购买需求的下降•人口与环境的变化SWOT分析程序环境扫描找出机会与威胁评价企业的长处与短处将企业的长处与短处与外部的机会与威胁进行交叉分析开发一种能够将企业资源与环境

机会相匹配的战略构想这个构想能够建立企业的持久竞争优势吗？开发这个战略构想使之成为企业战略否是案例：耐克公司SWOT矩阵分析应用实例优势——S1、品牌忠诚度2、市场营销技术3、产品研发技术领先4、低成本、高质量制造体系5.高于平均水平利润率6.1.24亿战略基金7.菲

尔·耐特的未来式领导风格使事件处理速度很快劣势——W1.高于平均水平杠杆作用2、财务上不能达到30%的年增长目标3、宽松的管理风格造成沟通不充分，不适合于大公司4、缺少正式的管理体系，造成成本控制不利5.产品线太宽机会——O1、美国市场需求增长2、引入低成本产品线3、增加注重地位与时

尚顾客群喜爱的产品4.增加个性化产品5.海外市场扩大SO战略1、大范围进行R&D开发新的产品线，例如足球装。（O1O2O3O4）2.开发中等收入、妇女以及国际市场（O1O2O5S4）WO战略1、削减产品线，将精力集中在盈利多

的产品上（W2W5O3O4）2、重新设计组织机构使方向更能集中（W3O3O4O5）威胁——T1、市场成熟，竞争加剧2、价格竞争加剧3、一般品牌和私人商标增加4、社会趋势由运动装向时尚装转变5、新竞争者的进入ST战略1、在R&D方面继续创新缩短新产品开发

周期（S3T1T4T5）2、制定富有竞争力的价格策略（S4T2T3）WT战略1、削减产品线（W2W5T1）2、加强管理控制系统，使产品线得以控制（W2W5T1）