【文档说明】企业的外部环境讲义.pptx，共(50)页，491.114 KB，由精品优选上传

转载请保留链接：https://www.ichengzhen.cn/view-331178.html

以下为本文档部分文字说明：

战略管理第六讲企业的外部环境（续）南开大学商学院王迎军本讲主要内容一、战略群分析二、竞争对手分析三、产业演变四、成功关键因素战略群组分析•1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。•战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一

组，每个组被称为一个战略群。•战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。产业的次结构-战略群组例：饲料产业投资项目分析•1990年代中期，某地进口了一条现代化的颗粒饲料生产线后，由于与

经营无关的原因，设备一直未能投入，于是希望廉价转让该套设备。–该设备的年产量可达8万吨，可生产数百种不同的饲料。这是当时一个大型饲料生产企业的规模和能力。这套设备的转让价格在100万元以上。•H公司希望通过购买这套设备进入饲料产业，该公司是一家饮料制造商，对这一产业内

的竞争状况不甚了解，于是邀请咨询机构对这一投资项目开展课题研究。课题研究内容与资料获取•课题内容–我国饲料产业的一般特征–饲料产业的竞争力量–饲料产业的市场需求–对H公司进入饲料产业后的收益水平进行评估

•调研范围与资料获取–由于颗粒饲料的销售半径小，因此调研范围仅限于京津地区。–从饲料工业办公室（政府机构）获取这一产业的资料–走访10家左右的饲料生产企业–走访40家左右的养殖场饲料产业的竞争力•市场需求–天津中、小型养鸡场比较多，有一定的市场需求。•进入障碍–投资10万元可建设一个

年产500吨的小型饲料厂，进入障碍低。•替代产品–无•买方议价力–养殖业是一个微利行业，平均养殖规模小，所以养殖单位普遍对饲料价格十分敏感。•供方议价力–粮食供应紧张，–进口鱼粉由一家企业经营，质量好，

效果好，但价格高。例：饲料工业的战略分组低纵向联合程度高大经营规模小战略群C价格低、档次低，与客户联系紧密。普遍赢利战略群A规模大、档次高，同时经营养殖业。多数赢利。战略群B价格较高、质量较高。多数亏损

几点结论•一般性的饲料加工技术要求低，投资少，进入该行业较容易，从天津市养殖单位的调查结果看，购买行为没有品牌意识，饲料企业也没有向养殖单位提供较多的服务，大多数养殖单位把价格视为选购产品的第一标准。•假设H公司只具备一般饲料企业的经营能力，则战略分组标示出了公司未来可能

的市场位置。除非该公司能够设计出一套独特的经营模式。•如果把纵向一体化作为一种战略选择，比如开展特种养殖，则技术风险很大，企业所需要的投资也大为增加。战略变量和战略分组步骤战略分组常用的战略变量包括：规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等

等。这些变量或是反映出企业的战略定位，或是已经具有的竞争优势，或是竞争优势可能的来源。战略分组步骤：1.选择重要的战略变量；2.选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量；3.绘制战略分组图；4.用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性

。战略群组内竞争和组间竞争决定组内竞争强度的因素：与产业内决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大小、企业数量等。群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件的相互影响等等。市场重叠（即市场范围的重合程度）多、群组的数量多

，会加剧组间竞争。群间竞争往往表现为一个群内企业的竞争波及到了另一个群。移动障碍战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍，其实质是某个战略群的进入障碍。在某些产业中，进入障碍主要表现为移动障碍，（或者说是进入障碍低而移动障碍高）移

动障碍使某些群组得到了高于其他战略群组的收益。特别需要说明的是，五力模型可以直接用到每个战略群上。战略分组与企业战略企业的战略选择——可考虑的战略方向包括：•巩固企业在所处战略群组中的地位；•向另一个市场地位更有利的战略群组发展；•创造一个新的战略群组二、竞争对手分析•识

别竞争对手范围：——对企业构成威胁的同业企业；——一旦进入就可能改变竞争格局的潜在进入者；——企业选定的攻击目标。•分析内容包括：——产品-市场层面，竞争产品的优点和缺陷——竞争对手的经营模式，哪些活动带

来了竞争优势——竞争对手的资源与能力——竞争对手的战略设想未来目的•我们的目标与竞争对手相比有何不同？•竞争对手怎样看待风险？•他们未来把重点放在哪里？现行战略•我们目前怎么竞争？•现行的战略是否能够适应竞争环境的变化?设想•我们意识到未来的变

化了吗？•我们受现状约束吗？•竞争对手如何设想行业和他们自己的未来?能力•竞争对手的能力与我们相比有何差别?反应我们的竞争对手将来可能做什么?我们在哪些方面具有优势?它们会怎样改变我们与竞争对手的关系?竞争对手分析框架0

12345价格货源加工质量原材料检验包装应急订单交货期对帐订单跟踪质量异议运输质量仓储管理结算人员素质合作关系价值要素水平重要性公司当前水平对手当前水平运用价值曲线认识企业的优劣势三、产业演变本节主要讨论：•竞争谱系•产业演变的

现象•模块化•产业演变的驱动力量•产业生命周期•产业价值链的动态变化竞争谱系•完全竞争–大量的企业、不存在产品差异化、价格接受行为•利基市场–产品差异化、局部竞争•寡头垄断–少量的企业、战略性互动、赢利性取决于行为•占优企业–一

个或几个大企业vs更多的小企业–价格领导vs受保护的利基/竞争边缘•垄断–一个企业产业演变现象•产业演变是一种经久不衰的现象，有着多种表现，例如：——市场增长由快变慢；——产业在一个地区兴起而在另一个地区走向衰落；——一些产业价值链在整合，而另一些却在分解；——产业边界模

糊化，产业间替代和技术交融增强；•研究产业演变，主要是通过识别产业的形态（增长或衰退、国际化或地方性、集中或分散）来发现企业可能面对的机遇和威胁。产业价值链的动态变化•产业价值链的重组和产业价值链收益水平

的变化，都是产业演变中值得重视的现象。•微笑曲线说明的就是后一种。•产业演变使得产业的边界趋向模糊。有些企业只做OEM，有些企业则（如宏基）做微笑曲线的两端，一些BTO和OBM厂家则需要OEM的配合。

•技术•制造•规模•品牌•行销渠道•运筹能力软体微处理器动态记忆体液晶显示器集成电路监视器主机板硬碟机附加价值速度成本零组件组合配销依产品线区隔依国家区隔全球性的竞争地区性的竞争个人电脑系统微笑曲线——个人电脑产业附加价值

曲线供应链的演化•在一些领域中，以供应链为基础的竞争正在成为引人注目的动向。企业之间的竞争不再是单体对抗单体，而是发展成为群组与群组的对抗。•企业创造价值和获取价值的能力也会受到影响–利润透明化问题–供应链上的整合演变中的供应

链：医药流通领域•演变的驱动力量–计划经济体制向市场经济体制转变过程中的产业重组–医药分离、医疗保险、医药采购制的影响–3T（Technology，Transportation，Telecommunication）的影响–城乡居民对药品需求结

构的变化转变中的医药流通形态制药商全国代理地区代理零售与医院A公司B公司C公司D公司E公司例：整合改变流通渠道•美国医药批发行业经过整合，批发商由200多家减少到1999年的30多家。美国2/3的医药

通过4家大型的批发商流入市场。•在分销渠道整合中期，美国最大的医药批发商Mckessen的一位经理说道：–“我们所做的就是寻找医药生产商进行合作，这些制药企业需要意识到分销商已经具有影响客户需求和改变零售市场份额的能力……”演变中的供应链：电子制造服务商•近来极为盛行的BTO

(BuildtoOrder)与CTO(ConfiguretoOrder)的生产模式，上游配合的供应商必须根据以往的消费型态来做需求的评估、规划，制造大量的产品来因应未知的市场需求。企业能够根据实际的需求来弹性制造，不致增加过多的库存积压、导致企

业整体运作的障碍。•电子制造服务（ElectronicManufacturingService，EMS）：由其专业代工、领先的技术及广布全球的产销经营布局等来提供客户最高之生产制造弹性与产品、竞争的高附加价值；提供大量定制化的制造服务，并缩短产品自研发、制造生

产以致推出上市(time-to-market)的时间。•类似的例子，是在汽车工业、服装工业中出现的“供应链服务商”演变中的零售业：业态创新•百货商店，是指在一个大建筑物内，根据不同的商品部门设立销售区，开展进货，管理，运营，满足顾客对

时尚商品多样化选择需求的零售业态。•超级市场，指采取自选销售方式，以销售食品、生鲜食品、副食品和生活用品为主，满足顾客每日生活需求的零售业态。•折扣店（Off-PriceRetailers又称平价商店），出售标准化的商品，一般是大众性品牌而非劣

等品。以大批量、低价格、低毛利进行销售。•超级商店（Superstores），平均面积35000平方英尺，提供满足消费者在食品和非食品方面全部需求的商品，同时提供餐饮、洗衣、修鞋等业务。•巨型商店(H

ypermarkets)，面积80000到220000平方英尺之间，结合了超市、折扣店、仓储式商店的经营原则，把产品线拓宽至家具、家用电器、衣服衣料等。•仓式商场（Warehouseclubs又称会员制商场），以出售

有限品种的品牌（通常是全国品牌）为目标，包括各类杂货、日用品、衣料和其它众多商品。•便利店，又称方便店，是以满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。产业细分化•在一些领域中，出现了产业细分化的趋势，以上零售业态的变化就是一种细分化趋势，类

似的趋势还有–物流业中，钢铁物流、医药物流、百货物流、冷藏物流等–餐饮业中，休闲餐厅、连锁烤肉店–咨询业中的专业化趋势产业融合与裂解•产业融合–产业融合包括横向（相邻产业）和纵向（产业链条中的相邻环节）的融合，主要驱动因素是协同•

产业裂解–包括产业细分化和产业链条中一个环节裂变为数个环节（如搅拌混凝土运输业，集成电路生产中的晶圆加工业），主要驱动因素是专业化模块化的趋势我们已经进入了模块化高速发展的时期。——卡莉丝·鲍德温、金·

克拉克•在鲍德温和克拉克教授著名的论文“模块化时代的管理”发表12年后的今天，模块化的风潮已经席卷全球。不仅在信息工业、汽车工业、低压电器工业等制造业中，模块化已经成为技术发展的主流，甚至在一些服务业领域，模块化也显现出强劲的势头。•

日本著名学者青木昌彦甚至把模块化看作是一种新的生产方式。无论如何，模块化正在改变着竞争的方式，一些传统的观念已经过时。研究企业发展战略，需要在模块化的背景下重新审视企业面对的机遇与威胁。模块化的开端•模块化始于IBM360机的设计–IBM360的设计者创造性地采用了所谓的“模

块化”原理：将设计规则分成两类，一类是预先规定的设计规则，它由IBM决定并向参与设计者们公布与宣传。另一类规则可称为自由的设计规则或者叫“看不见的设计规则”，它允许和鼓励设计人员在遵循第一类设计规则的条件下自由发挥对模块内的设计。–遵循着IBM公司的设计规则，一些公司开始在某一特定领域

进行专业化生产，最终围绕这些模块，形成了一个充满活力、具有强劲创新能力的产业，开发出了各种各样全新的计算机系统。这样，模块化成为计算机行业一个通用的规则。–模块化改变了竞争力的构成和产业的游戏规则。模块化时代的竞争•模块化使得产品技术竞争演变成为

模块制造者的竞争和产品架构设计者的竞争。由于产品架构具有开放性，产品制造商可以更方便地引入其他厂家生产的模块，以满足顾客的要求；但同时自己生产的模块也受到其他厂家的有力挑战。•例：IBM360机开发成功后引发的跳槽风波。产品模

块模块模块模块模块模块架构接口标准商业结构（BusinessArchitecture）•一些（日本学者，少数美国学者）学者认为，可以把商业结构分为四类，在一定时期内，每种产业在一个象限内。而且商业结构在不断演化，图中的

箭头是演化路径。封闭型结构（内部化）开放型结构（业界标准）整合型结构模块型结构（相互协调）（自由组合）产品/工艺系统企业间关系大型主机小型机PC笔记本数字家电刘仁杰，让竞争者学不像，远流出版公司，2005，3月，p237产业演变的驱动力量一、需求需求生命周期的

变化虽然相对缓慢，却是决定性的。二、技术波特：在众多对产业演变的影响因素中，技术是最重要的因素。三、资源成本一些重要资源的成本上升或下降，会影响到产业的各个方面。四、竞争一些企业的进入、退出或模仿企业等做法，会加快技术转移，推进演变的进程。产业生命周期初现期成长期成熟期衰退期时间产业生

命周期相对衰退：由产品生命周期形成的衰退。是在产业生命周期“大曲线”上的“小曲线”。绝对衰退：需求衰退、技术技术衰退或资源衰退。需求产业演变与企业数量的变化新兴产业的特征•基本特征--无序•顾客缺乏对产品的

了解和必要的产品知识，是“教育顾客”的阶段。•产品和技术不成熟；竞争规则不确定，正在形成中。•企业裂变现象。•高初始成本，但成本会迅速下降。•高附加值，但企业的净利可能很低。成熟期产业的特征•需求和生产能力趋于平稳，企业数量减少。•产品和技术成熟，产品标准化已经完成，工艺的改进日益重要。•竞争

的规则明确，（但打破规则依然是一种重要的战略）。•经验曲线降至很低的水平。•渗透策略成为重要的竞争策略。战略陷阱•成熟产业的竞争规则与新兴产业不同，这一点至关重要。波特曾列举出一些企业管理者在产业转变过程中容易犯的错误，称为，如：•盲目迷信产品开发，忽视

工艺技术和销售的改进，注意在成熟阶段，开发创造性新产品是更困难的。•错误地判断自己的市场地位。•错误理解价格竞争的信号，没有认识到价格竞争的必然性，等等。分散产业及原因分散产业：律师事务所、报关行、房地产开发、托儿所、牙医。1.产业的进入障碍低。2.不存在规模经济或经

验曲线。3.高运输成本。4.与供应商或顾客打交道是无规模优势可言。5.市场具有波动性。6.需求分散。7.近地优势，等。寻求集中的机遇机遇--创造规模经济和经验曲线•通过技术来创造。产品技术和经营管理技术•促使需求标准化来克服分散。如彩

电、空调、汽车。•使分散因素与其他因素分离。——非分散因素实现规模经济（如通过标准化，实现可靠性，利用品牌的规模经济性）；——分散因素：广布网点、吸引顾客。•克服分散——连锁经营和特许经营，核心内容：–非分散因素规模化，例如在建立品牌和采购等方面实行统一经营。–在分散因素中通过

标准化，保证对分散经营地的控制和现场服务质量。战略陷阱•缺乏资源基础的快速成长–组织资源短缺–财务资源短缺•管理失控–未形成质量标准–过度授权–规模过大，管理手段落后•大型企业的复杂程度首先取决于外在因素，比如，接触客户的难易程度、与外部供应商签订合同的难易程度等。此外，在很大程

度上还取决于内在因素，包括员工工作的性质和组织情况、信息收集和沟通、决策过程等。四、成功关键因素•成功关键因素指的是在一个既定产业中，对企业成功有重要影响的少数几个因素。•识别成功关键因素是战略分析的一项重要任务，通常可以从顾客视角、产业结

构视角和竞争视角识别出一些重要因素，然后再进行归纳（合并相同和相似的因素）和判断。•成功关键因素并不总是一成不变的，战略研究人员要不断地检视这些因素对顾客、企业和竞争者的影响，以确保判断的准确性。顾客视角：顾客价值要素•每个企业有一系列关于顾客需求的假设：顾客想要什么，顾客希望如何得到产品，

等等。以休闲农庄为例，企业首先要提出明确的设想，顾客为什么去休闲农庄，然后再检验这些假设是否成立。•价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着顾客价值的大小。•顾客价值是顾客感受到的所得减去所失。价值要素低高内容丰富度

卫生条件餐饮水平环境外观距离与交通服务水平公共设施使用成本价格产业视角：从五种力量来认知替代力量：距离、价格、内容（古迹）供应商：土地顾客的休闲需求（价值要素）产业内部的竞争：价格、营销网络、内容丰富度、特色

进入障碍：土地资源、规模、品牌竞争视角：竞争的焦点•营销：同类企业在营销方面投入很大力量，一方面通过旅行社争取一般游客，一方面争取各种会议。•旅游项目：有同质化倾向，如垂钓、饲养动物等。•服务：同类企业注重对接待人员的培训，以提高服务水平，并对顾客满意度进行调查。•淡季旺

季差别：淡季和旺季经营收入差距很大，特别是在冬季，旅游设施几乎处在闲置状态，严重影响企业效益。•土地资源：适合作为休闲农庄的农村很有限，者类资源属于稀缺资源，项目开发需要大量资金投入。•价格：价格低于其他旅游产品，竞争主要表现为以让利于旅行社的方式争取客源。休闲农

庄的成功关键因素土地资源：距离城市较近、生态农业发达的农村产品特色：生活、生态、生产三位一体的农庄营销渠道：通过旅行社及其他渠道进行宣传、销售休闲设施设计：以不同的主题来吸引游客整体服务质量：饭店、餐饮服务赢得口碑规模：通过规模效益回收投资并赢利淡季经营：开发淡季旅游产品，以利于提高收益公共设施

：网络、零售、卫生等服务设施齐全周遍环境：改善那些有碍观瞻的环境费用：价格和其他费用具有竞争力例：软饮料业的关键成功因素•企业在研究竞争对手（特别是那些领先的竞争对手）时，通过比较其共同特征，也可以识别出在产

业环境中参与竞争必须具备的技能和资源，但这些因素应该放在产业分析和竞争分析架构中加以解释。•例如：软饮料产业中的关键成功因素可能包括：–应对竞争性定价的能力；–广泛分销的能力，包括拥有自动售货机和冷藏柜；–在人群高度聚集的商场，提高消费者的品牌认知度

的营销技能；–丰富的产品种类，包括健怡饮料及不含咖啡因的饮料；–全球化经营；–地理位置优越的灌装厂及灌装能力。本章小结•你应该能够–理解战略群分析的基本步骤。–理解什么是竞争谱系（市场结构）。–理解模块化的含义。–理解产业生命周期以及不同阶段上企业面对的机遇与风险。–如何识别成功关键因素作

业•选择一个产业，说明过去10年间这个产业正在经历什么样的变化？•设想你是这个产业中一个企业的管理者，试列出该产业的成功关键因素，并说明成功关键因素是否在发生变化。