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人力资源管理研讨工作会议2002-2-1卞寅丞CharlesBien出生于香港，祖籍江苏；能用流利的广东话、英语、上海话和普通话做交流主修工程学；受教育于香港、加拿大、美国和英国工作经验管理咨询-专注于人力资源管理（11年）企业人力资源管理（5年）财务（1.5年）制造工程（0.5

年）曾任职于两家杰出的美国跨国公司的大中国区人力资源总监周抒思SusannaChow出生于中国广州，在香港成长和接受教育，主修统计学能用流利的广东话、英语和普通话做交流工作经验管理咨询-专注于人力资源管理（3

年）企业人力资源管理（5年）:任职一美国跨国公司的亚太区人力资源经理议程搭建舞台我们在那里？人力资源管理的五大详细检视，设定目标动力基础向目标进军搭建舞台为何要操心？今日的竞争优势来源于能比你的竞争对手更快、更有效地运用企业的第一资产(人才资本）-

人-来撬动企业的运作。人力资源管理的责任人力资源管理是每个经理的责任部门经理与人力资源部双方对人力资源管理负责部门经理负最终责任，人力资源经理有建议权当企业各部门人力资源管理工作负担太重时,一个单独的部门⎯人力资源部由

此产生人力资源部角色变革/组织发展推动者Change/OrganizationDevelopmentAgent行政专家AdministrativeExpert战略伙伴StrategicPartner员工拥护者EmployeeChampion战略层Strat

egic操作层Operational流程Process人People商业伙伴顾问/咨询专家事务管理员影响企业的长远发展和有效运作影响企业日常的有效运作人力资源部-典型角色案例变革/组织发展推动者塑造和维护企业文化(CorporateCulture&

values)推动变革(FacilitatingChange)分析和设计组织架构(OrganizationAnalysis&Design)发展领导人才和机构能力(DevelopingLeaders&OrganizationCapabilities)行政专家执行事务性工作人

事规章政策人员任用和配置(Staffing)人力资源信息系统绩效管理薪酬、福利和奖励培训战略伙伴战略性联接(StrategicLinkage)外部比较(ExternalBenchmarking)业务伙伴(BusinessPartn

er)战略性人力规划(StrategicManpowerPlanning)员工拥护者促进与员工沟通/交流建立和保持良好员工关系提倡内部公正战略层操作层流程人商业伙伴顾问/咨询专家事务管理员人力资源部角色变革/组织发展推动者Change/Organiza

tionDevelopmentAgent行政专家AdministrativeExpert战略伙伴StrategicPartner员工拥护者EmployeeChampion战略层Strategic操作层Operational流

程Process人People行政专家-典型角色说明执行事务性工作，如休假申请程续和记录入职、离职、退休、转职手续计算和发放工资人事档案的管理（更新、保存）福利管理(BenefitAdministration)招聘流程管理行政专家-典型角色说明(续)人力资源规章制度制定全

面的，配合公司需要的，与企业文化相符的规章制度符合劳动法规定时检视并做更新/调整与所有员工做清晰的沟通人员任用和配置建立和推行有效的招聘系统（包括使用不同的评测工具）培训评估员（面谈员）恰当地使用测评工

具员工入职培训为用人单位在筛选过程中提供专业意见行政专家-典型角色说明(续)人力资源信息系统(HRIS)储存员工的相关资料以方便查阅提供相关数据和报告以助业务分析和政策的制定（如员工流失率、旷工率、病假…等）与处理事务性工作相结合以增加效率和降低成本绩效管

理制定和推行绩效管理系统确保全面和有效的应用与培训发展、职位调动、升职和加薪相结合行政专家-典型角色说明(续)薪酬、福利和奖励制定系统的工资和福利结构、业绩或技能/能力奖励计划以支持业务目标的达成定期检视和调整以支持公司的战略方针监察执行以确保其在所有部

门或专业单位的一致性清晰地把有关信息传达给全体员工培训分析培训需要制定和实施培训计划量度培训的效益员工拥护者-典型角色说明促进与员工的沟通/交流建立和推广不同的交流沟通工具以推动管理层和员工的沟通作为员工和管

理层的桥梁以促进沟通建立和保持良好的员工关系理解员工的需要、富敏锐性向管理层提出能平衡员工需要和公司利益的建议，如提供辅导服务组织公司活动(SocialActivities)处理员工的申诉和抱怨建立和维护公司与工会的良好关系员工拥护者-典型角色说明(续

)提倡内部公正确保各事业单位和部门在人事政策操作上的一致性确保在制定机构或人事决议时没有偏见处理冲突处理管理层和员工的冲突战略伙伴-典型角色说明战略性联结把企业战略和人力资源站略结合起来参与制定企业站略和目标，以全面

考虑人力资源方面的影响并制定相应的策略外部基准的比较密切关注和参考其他企业的操作方法以改进本企业的效益和竞争力业务伙伴参与业务单位/主管的策略讨论，并提供增值性的建议是主管和经理在人力资源管理方面的资源中心战略伙伴-典型角色说明(续)战略性人力

资源规划根据企业的长期战略订立对机构能力的需求(Organizationalcapabilitiesneeds)将人力资源规划与机构能力的需求相结合根据规划制定相应策略，如招聘、培训和开发预测人才市场的供应和需求以制定相应

措施变革/组织发展推动者-典型角色说明营造和维护企业文化参与/带领企业管理层订立合适的企业文化以支持企业目标的达成、企业长期的有效运作或变革方案制定和主导不同项目/活动以建立和维护企业文化定期检视企业文化的认知度和接受度推动变革根据业务策略，预测变革需要和

对人力资源的影响参与/促进变革策略的制定和实施在变革的实施中为业务主管、一线经理提供变革管理咨询、辅导变革/组织发展推动者-典型角色说明(续)发展领导人才和机构能力全面规划和评估领导人才短期和长期的需求，制定发展方案加强在职领导人员的能力，建立公司内部的领导人才库有系统

地为高层管理人员和关键职位设定继任方案有系统地发展高潜力员工预防机构能力出现落差变革/组织发展推动者-典型角色说明(续)分析和设计组织架构支持（如确立问题、分析和制定方案/建议和沟通策略）机构的宏观组织变革，如合并、业

务分拆、部门合并等在制定业务战略方案时确保管理和组织架构能配合战略方案的实施调整或重新设计组织架构和流程以改进企业运作效益理想的人力资源管理你的三个愿望？我们在那里？步步高人力资源管理现状人力资源管理现状着重于事务性的工作计发工资和奖金，处理福利事宜（如报销、购买保险

），管理人事档案，入职、离职、转职等手续有管理人员表示在未来2-3年内基本上能应付公司日常运作的需要缺乏管理系统以应付公司长远有效运作的需要人力资源管理现状(续)未能配合将来业务发展的需要，如现时的等级和工资奖励制度不足以

有效地留住和激励专业技术和管理方面的人才，亦未有职业发展计划作辅助未能有效地招聘和筛选合适的领导、管理及专业人员有管理人员表示，若现在有较好的管理系统，公司可承受更高的增长速度无绩效管理系统，以淘汰不合适和不合格的人员，及有效地奖励表现卓越的员工培训政策未能与机构能力和发展相结合

以供应技术和管理方面所需的人才人力资源管理系统、流程、工具人力资源管理现状(续)未明确人力资源部的角色和定位以供员工理解（“只是服务部门，定位较低”）部门内没有恰当的管理架构缺乏独立性总部和事业部门的分工和协调不清人员配备比例较低总部只有约12位非专业人员个别事业单位有

些非专业的协调人员和培训专员，但总体配置不足人力资源结构及人员配置人力资源管理现状(续)缺乏专业知识、技能和经验以应付工作需要公司属于较新设的企业，而骨干管理人员都是技术管理专才，较缺乏人力资源管理的专业知识，未能有效地指导这方面的管理工作或系统发展现时部门内的人员拥有处理事务性人事工作的

知识和经验，但缺乏人力资源管理方面的专业知识和相关的工作经验管理层及人事部在人力资源管理方面的专业知识和经验人力资源管理现状(续)不同的事业单位和部门在执行人力资源政策或管理工作时缺乏一致性公司强调事业单位在财务上的独

立运算，授权其独立运作，各事业单位可能按其需要采用不同的人力资源政策，如在薪酬方面没有制定给总部人力资源部用作推行和实施总部主导措施和项目的费用预算，不利于在各事业单位统一地推行工作总部缺乏专业人员对事业

单位内人力资源管理工作的需要提供支持或咨询，各事业单位便自行寻找解决方案资源分配人力资源管理的五大人力资源管理的五大公司业务策略公司业绩人力资源信息系统人事规章政策薪酬、福利和奖励人员任用和配置绩效管理（包括开发培训）组织发展员工关系及沟

通人力资源策略人员任用和配置人员任用和配置-基本目标Gettherightpeopleintherightway,attherighttimeandattherightcost.利用恰当的途径，恰当的费用，并在恰当的时间为企业提供恰当的人员“挑选人才的重要性大概是培训的两倍。”

西南航空公司副总裁（COLLENCBURRETT）有效的选才系统要做到准确公平获取应征者和公司同事的认可关键元素职位说明基本上要包括工作目的，主要职责，经验，专业技能，知识，胜任能力要求（可通过工作分析获取）相应的评估系统(使用不同组合的测评工具)评估员/面谈员能有效地使用测评工具测评工

具的準確率/效率1.00.90.80.70.60.50.40.30.20.10-0.1评估中心（情景性测试，如文件处理，角色扮演，写作联系，案例分析等）工作样本测试能力测试性格测试（认知能力，个性，兴趣，价值观等

的组合）结构化面谈自传数据/履历非结构化面谈主管/同事评估（推荐信）占星术笔迹随机胜任能力(Competencies)定义指在职者所拥有的关键技能，态度，价值观，性格，知识，使其能有效地执行职务以获得良好的工作业绩这些胜任能力也跟公司

的目标，策略，管理文化和价值观有密切联系重要性知识和技能较容易透过培训来培养和建立，但改变人的态度和价值观则十分困难人力资源部的角色人力资源规划和工作分析建立和推行有效的招聘系统培训评估员/面谈员恰当地使用评测工具提供

用人单位在筛选过程中的专业意见员工入职培训绩效管理绩效CapabilityxMotivation=Performance能力x动力=绩效绩效管理不只是一个流程，而是每个管理人员的工作之一引发动力的途径清

晰的事业发展对公司价值观的真正认同和确信表彰正面和有建设性的反馈有形的报酬（如工资，奖金，福利，额外待遇和收入）引发动力的途径...条条大路通罗马途径动力能源来由对工作的承诺/热情来自于使命，价值观和自豪感(TheM

ission,Value&PridePath)互相信任，集体自豪感和自我监督有共同的价值观，对成就和抱负的自豪感流程和衡量标准(TheProcess&MetricPath)公开，透明的绩效度量和标准订立，清晰跟踪结果清晰明白公司对表现的期望和缘由企业家精神

(TheEntrepreneurialSpiritPath)个人自主权，授权，获取更高收入的机会，规章数目小，鼓励冒险完全掌握命运（控制达到目标的行为和条件），高风险高回报个人成就(TheIndividualAchievementPath)个人的成就受到极度的重视和

确认个人贡献受到完全的表彰奖励和庆祝(TheRewardandCelebrationPath)对集体的成就有定期的奖励和庆祝，并能分享富有乐趣和支持，高度互动的工作环境绩效管理的基本目标确保有清晰的业务目标和工作期望激发员工

的工作动力并提供具体的目标改进交流和反馈了解发展（培训）的需要对员工的贡献给予公正的奖励绩效管理的关键元素清晰的业务和效果目标透过公正的讨论具体明确的，可度量的，可达成的，相关的，有时限(SMART)定期检讨绩效，反馈和辅导每半年一次业绩评估防谈不断

提供有建设性的反馈和辅导开发培训计划分析员工在胜任能力方面的缺乏度制定培训计划以修补缺口绩效管理的关键元素收集/评估表现的途径单向的：只是上司给下属作出反馈由不同角度评估员工上下结合(180度)：上司和下属相

互作出反馈360度反馈：上司同事同事自我下属上司自我绩效管理的关键元素与奖励计划的联系集体或个人的奖励金钱，事业晋升，表扬等平衡短期和长期的贡献继任安排识别高潜力和可晋升的员工为关键岗位识别继任人选（一对一或一组）绩效管理是每位管理人员的基本责任人力资源部的角色建立和推行绩效管理系

统和恰当的工具给管理人员（经理）提供恰当的工具和培训，以有效的使用系统给管理人员（经理）提供辅导，咨询和专业意见建立和实施培训计划分析培训需要制定和实施培训计划鉴定培训的效益薪酬、福利和奖励薪酬、福利和奖励-基本目标激发员工的工作动力和承诺达成企业绩效，提高生产率改进成本效率遵守国家法律吸引

和保留组织需要的优秀员工鼓励员工积极提高工作所需的胜任能力薪酬、福利和奖励-基本目标实现对员工的公正对待外部竞争性：企业的报酬与同类企业员工所得的报酬相比如何？通过薪资调查分析报酬水平内部一致性：通过职位评估来确定各项工作的相对价值以建立报酬结构确认员工的贡献：确定员工技能和贡献方面的价值薪酬、福

利和奖励-不同的形式外在的(Extrinsic)薪酬(CashCompensation)根据职位性质订立的工资与业绩表现挂钩的奖励计划，如周期性奖金，年度奖金，利润分享，股票/期权，工资增长计划福利(Benefits)医疗保险，人身/人寿保险

，退休保障，假期额外津贴/特殊待遇(Perquisites)住房计划，汽车，交通补助，教育津贴，旅游薪酬、福利和奖励-不同的形式内在的(Intrinsic)培训表扬认可事业发展授权管理(Empowerment

)建立薪酬、福利和奖励系统薪酬理念和政策职位分析和评估制定等级结构设计：工资结构鼓励计划奖金计划等评估执行和沟通公司为何支付？怎样支付？•市场定位•薪酬结构•内部一致性•鼓励计划•调薪指引•沟通政策人力资源部的角色确立薪酬理念和政策进行职位分析和评估并制定等

级结构设计工资和福利结构、业绩或技能/能力奖励等计划监督其执行以确保在所有部门或专业单位的一致性清晰地把有关信息传达给全体员工定期审视和调整以确保能支持公司战略方针给管理人员在处理下属薪酬奖励的问题上提供辅导，咨询和专业

意见员工关系及沟通员工关系和沟通-基本目标让员工了解公司的远见(抱负)、价值观和文化，并予以认同避免流言蜚语和不准确的消息在公司内的散播透过分享“最佳操作”以获取综合绩效建立员工对公司的承诺和归属感员工关系和沟通-方法列举员工意见调查和追踪改进计划

公司年度、季度报告公司内部刊物与领导共餐布告栏群众活动意见箱员工申诉流程人力资源部的角色建立和推广不同的交流方法以推动管理层和员工的沟通，检测其效果并做改进向管理层提出能平衡员工需要和公司利益的建议，如提供辅导服务组织公司活动(SocialActivit

ies)处理员工的申诉和抱怨建立和维护公司与工会的良好关系确保各事业单位和部门在人事政策操作上的一致性组织发展人力资源部的角色营造和维护企业文化参与/带领企业管理层订立合适的企业文化以支持达到企业目标、企业长期的有效运作或变革

方案制定和主导不同项目/活动以建立和维护企业文化定期检测企业文化的认知度和接受度推动变革根据业务策略，预测变革需要和对人力资源的影响参与/促进变革策略的制定和实施在变革的实施中为业务主管、一线经理提供变革管理咨询、辅导人力资源部的角色(续)发展领导人才和机构能力全面规划和评估领导人才短期和

长期的需求，制定发展方案加强在职领导人员的能力，建立公司内部的领导人才库有系统地为高层管理人员和重要职位设定继任方案有系统地发展高潜力员工预防机构能力出现落差详细检视，设定目标详细评估人员任用和配置工作分析和描述人力资源规划招聘系统绩效管理绩效评估系统升迁，继任，事业规

划培训和发展薪酬、福利和奖励管理详细评估(续)员工关系和沟通内部沟通员工关系组织发展创造和维护企业价值观及文化政策和信息系统人力资源政策人力资源信息系统人力资源部的动力部门结构宏观研讨人力资源部结构模式集中模式(Central

ized)混合模式(Hybrid)分散模式(Decentralized)所有功能由各事业单位自行负责全部功能集中于总部集中模式人力资源负责人总经理人力资源部主管人力资源负责人人力资源负责人AV产品总经理通信设备总经理电脑电玩总经理提供

相关服务给各事业单位事业单位总部集中模式所有功能集中于总部，所有人力资源部的预算(budget)由总部负责和控制（费用到最后可能是分摊到各事业单位）所有人力资源部人员向总部人力资源部主管汇报，包括在各

事业单位内负责人力资源工作的人员各事业单位内的人力资源部负责人为其所属单位提供所有相关服务，但直接汇报到总部，跟事业单位的总经理并没有直接汇报关系集中模式长处：确保所有人力资源政策、系统、操作的一致性

有助于维护企业的公开和公正原则能迅速和较容易的在整个公司内统一推行和实施新措施对于正处于建设基础管理系统(infrastructure)阶段的企业非常有利较有效地控制和降低人力资源部的总体成本短处：较难迅速

回应各事业单位内对人力资源工作的不同需要事业单位对人员管理方面的责任和承担感会较弱集中模式举例：MCIWorldcom(美国最大的电信服务公司）微软Microsoft分散模式人力资源部主管人力资源部主管AV产品总经理事业单位总部人力资源部主管人力资源部主管通信设备总经理电

脑电玩总经理总经理分散模式每个事业单位有自己的人力资源部,负责单位内的所有人力资源工作该单位人力资源部预算/费用由该单位负责和控制，人力资源部主管亦直接向事业单位总经理汇报总部人力资源部的角色亦跟单位内的人力资源部角色一样，只是负责总部内的人力资源工作，同事业单位内的人力资源部主管没有汇

报关系分散模式长处：能非常迅速地回应各事业单位内对人力资源工作方面的需要短处：在推行或实施统一的新措施时会较缓慢和较难达到一致性不利于处于建设基础管理系统阶段的企业，因为会减慢过程和较容易产生不协调人力资源部的总体成本会较高亦较难产生增效作用（需要较多资源）容易出现人力资源政策

系统和操作的不一致，不利于企业内公平公正原则分散模式案例：在高速增长或新冒起的企业中，如高科技公司，需要对一切人力资源工作方面的需求做出及时的反映Vodafone(英国最大的无线电话公司)-把人力资源部管理工作分散到每个国

家独立运作，但总部有一高级的人力资源主管(高级副总裁)，需要负责公司整体策略性人力资源工作实际上，这种模式在大企业中较少出现混合模式RegionalFieldOperation人力资源部主管总经理人力资源部主管

人力资源部主管事业单位总部人力资源部主管AV产品总经理通信设备总经理电脑电玩总经理提供相关服务/负责相关工作在事业单位内执行混合模式部分功能/工作集中由总部负责，部分功能/工作由事业单位各自负责根据公司的发展战略、需要、内部资源

等决定集中于总部和分散於事业单位的部分，以平衡集中模式和分散模式的长处和短处事业单位内的人力资源部预算和费用由事业单位负责和控制总部人力资源部有独立的预算并由总部人力资源部主管控制（费用可能最终分摊到

每个事业单位）混合模式事业单位人力资源主管直接向单位总经理汇报(reportdirectly)，但也要在功能上向总部人力资源部主管汇报(reportfunctionally)在实际运作中，绝大多数企业采用混合模式，只是各种混合和复杂程度不一混合模式案例：通用电器总部：负责薪资福利管

理和制度、人力资源战略、发展领袖和管理人员事业单位：员工技能培训、员工关系沃尔玛Wal-mart(美国)-接近集中模式总部：负责薪资福利制度、人力资源战略、培训、发展领袖和管理人员、事务处理(HRTransactions)如计发工资店铺：负责基本的人力资源工作混合模式案例：怡

和集团TheJardineMathesonGroup(英资老洋行)-接近分散模式总部：负责战略性薪资福利制度、集团人力资源战略、发展领袖和管理人员事业单位：单位内其他所有的人力资源管理工作其他：通用汽车、福特汽车、壳牌石油公司(Shell)都在总部和事业

部设立强健的人力资源部向目标进军行动计划